Cómo diseñar un plan de cuentas

Para qué sirve un plan de cuentas

Un plan de cuentas es la lista de compartimentos en los que acaba cada operación de una empresa. Determina lo que pueden decir sus estados financieros, qué preguntas puede responder su información de gestión y cuánto trabajo manual separa un asiento contabilizado de una cifra útil. Es la pieza de configuración con más consecuencias de cualquier sistema contable, y casi siempre se diseña con prisas durante la implantación, a cargo de quien estuviera disponible en ese momento.

Merece más cuidado por una asimetría de costes. Diseñarlo bien lleva unos pocos días de reflexión. Corregirlo después cuesta la comparabilidad del histórico, un ejercicio de correspondencias en todas las integraciones y una conversación con el auditor. Casi todas las empresas que llevan más de cinco años con un mismo sistema arrastran un plan de cuentas que no volverían a diseñar así y que no pueden cambiar con facilidad.

La pregunta central del diseño es engañosamente sencilla: ¿qué va en el código de cuenta y qué va en otro sitio? Casi todos los fracasos de un plan de cuentas son una respuesta a esa pregunta que metió demasiado en el código de cuenta. Entender por qué exige tener claro qué es realmente una cuenta.

Una cuenta responde a la pregunta «¿qué tipo de cosa es esto?». Gasto de alquiler. Clientes. Ventas de mercaderías. Describe la naturaleza del importe, y esa es la única pregunta que debe responder. Dónde ocurrió, para quién, en qué proyecto, en qué departamento, en qué línea de producto: todas son preguntas reales, y ninguna de ellas trata de la naturaleza del importe.

El fracaso por proliferación

El plan de cuentas más común del mundo se parece a esto. Hay una cuenta de alquiler. Luego la empresa abre una segunda sucursal y ya hay alquiler de la sucursal uno y alquiler de la sucursal dos. Después alguien quiere ver el alquiler por departamento, y cada una vuelve a dividirse. Luego aparece un nuevo centro de coste y todas las cuentas del rango de gastos de explotación se duplican para él. En pocos años hay cuatro mil cuentas, la mayoría de las cuales solo tienen saldo tres meses al año.

Esto no falla de forma visible. Falla volviendo las cosas imposibles poco a poco. La información consolidada exige sumar cientos de cuentas, y cada nueva sucursal obliga a rehacer el informe. Comparar sucursales significa comparar códigos de cuenta distintos, algo que ningún informe estándar hace. Cerrar una sucursal deja veinte cuentas muertas que no se pueden borrar porque tienen histórico. Abrir una sucursal significa crear veinte cuentas y acordarse de añadirlas a cada informe, cada presupuesto, cada correspondencia. Tarde o temprano alguien contabiliza el alquiler de la sucursal dos en la cuenta de la sucursal uno, y el error es invisible en el total consolidado.

El coste de fondo es que la estructura ha fijado en el mayor un hecho sobre la empresa. Las sucursales, los departamentos y las líneas de producto cambian. Se fusionan, se dividen, cambian de nombre y se reorganizan. Cada vez que lo hacen, un plan de cuentas que los incorpora en su estructura tiene que rehacerse, y el histórico deja de ser comparable justo en el momento en que alguien quiere compararlo.

El síntoma que hay que vigilar es la repetición. Si al mirar su lista de cuentas ve la misma palabra repetida a intervalos —alquiler, alquiler, alquiler, sueldos, sueldos, sueldos—, ese concepto repetido no es un tipo de gasto. Es una dimensión de la empresa que se ha metido a la fuerza en el código de cuenta porque no había otro sitio donde ponerla.

Cuentas frente a dimensiones

Casi todos los sistemas contables desarrollados en los últimos veinte años admiten atributos de contabilización junto al código de cuenta, llamados según el caso dimensiones, segmentos, códigos analíticos, etiquetas, centros de coste o categorías de seguimiento. Un apunte lleva una cuenta más uno o varios valores de dimensión, y los informes pueden obtenerse por cuenta, por dimensión o por ambas.

Esto cambia por completo el problema de diseño. El alquiler es una cuenta. La sucursal es una dimensión con un valor para cada sucursal. El alquiler de la sucursal dos no es una cuenta aparte; es la cuenta de alquiler filtrada por la sucursal dos. Abrir una sucursal añade un valor de dimensión en lugar de veinte cuentas. Cerrar una sucursal retira un valor. Comparar sucursales es un informe estándar con una agrupación, no un desarrollo a medida. Y la lista de cuentas mantiene el tamaño que debe tener, que para la mayoría de las empresas medianas son unos pocos cientos de cuentas y no unos pocos miles.

La prueba para saber si algo es una cuenta o una dimensión es si cambia la naturaleza del importe o su contexto. El alquiler en Riad y el alquiler en Yeda son el mismo tipo de coste en lugares distintos, así que el lugar es una dimensión. El gasto de alquiler y el gasto de sueldos son tipos de coste distintos, así que son cuentas distintas. Aplicar esta prueba de forma coherente elimina la mayor parte de la proliferación antes de que empiece.

Dos advertencias sobre las dimensiones. Primera: solo son útiles si son obligatorias allí donde tienen sentido, porque una dimensión cumplimentada en el ochenta por ciento de los apuntes produce informes con un resto sin explicar, y ese resto destruye la confianza en el informe más deprisa que no tener informe. Segunda: resista la tentación de definir diez dimensiones porque el sistema lo permite. Cada dimensión es un campo que alguien tiene que rellenar correctamente en cada operación, y una dimensión sin rellenar es peor que una dimensión inexistente.

• Sucursal, ubicación, centro o tienda: una dimensión. El coste es del mismo tipo dondequiera que se produzca.
• Departamento, centro de coste o función: una dimensión. Determina quién responde, no qué se compró.
• Proyecto, trabajo u obra: una dimensión, y a menudo la que aporta más valor informativo.
• Línea de producto, línea de servicio o segmento de negocio: una dimensión, y la base de la mayor parte de la información por segmentos.
• Cliente y proveedor: no son cuentas en absoluto. Pertenecen a los libros auxiliares, detrás de una cuenta de control.
• Empleado: no es una cuenta. El detalle de nómina pertenece al sistema de nómina y llega resumido al mayor.
• Entidad jurídica: normalmente un mayor independiente y no una dimensión, aunque algunos sistemas la tratan como un segmento.

Numeración

La numeración de las cuentas es menos importante que el diseño de dimensiones y se discute más. Lo que tiene que conseguir un esquema de numeración es que el tipo de cuenta sea evidente a partir del código, dejar espacio para intercalar cuentas sin renumerar y ordenarse según el orden lógico de los estados financieros sin necesidad de una tabla de correspondencias aparte.

La estructura convencional agrupa por clasificación de los estados financieros: activo, pasivo, patrimonio neto, ingresos y gastos, cada uno con un primer dígito o un rango, y subrangos dentro de cada uno para las distintas clases. El activo corriente separado del no corriente. El coste de ventas separado de los gastos de explotación. Los gastos financieros separados de ambos. Los rangos concretos importan mucho menos que el hecho de que existan y de que los huecos entre ellos sean lo bastante amplios para intercalar.

Los nombres de las cuentas merecen tanta atención como los números y no reciben casi ninguna. Un nombre debe describir lo que va en la cuenta con la precisión suficiente para que dos personas que contabilizan la misma operación elijan la misma cuenta. «Varios», «diversos», «generales» y «otros» son nombres que garantizan que no lo harán, y una cuenta llamada «Gastos generales» absorberá todo aquello sobre lo que alguien tenga dudas, que es exactamente el conjunto que usted más necesita ver.

• Use una longitud uniforme. Los códigos de longitud variable se ordenan de forma imprevisible y fallan al exportarse a cualquier herramienta que los trate como texto.
• Deje huecos. Una numeración correlativa sin espacio obliga, antes de un año, a renumerar o a crear una cuenta fuera de secuencia.
• Agrupe primero por clasificación de los estados financieros, para que la lista de cuentas se ordene como los informes sin una capa adicional de correspondencias.
• Mantenga subrangos con significado. Si una cuenta está en el rango del activo corriente, debe ser activo corriente, sin excepciones heredadas por razones históricas.
• No codifique dimensiones en el número. Un código que significa «alquiler, sucursal dos» es una dimensión disfrazada.
• No renumere cuentas existentes. El coste recae en el histórico, en las integraciones y en todos los que se han aprendido un código de memoria, y el beneficio es estético.

Cuentas de control y lo que no debe contabilizarse directamente

Algunas cuentas del balance resumen un libro auxiliar. Clientes, proveedores, existencias, activos fijos y normalmente los impuestos tienen cada uno una única cuenta del mayor cuyo saldo debe coincidir con el total de un listado detallado que se mantiene en otro lugar. Son cuentas de control, y la decisión de diseño que importa es que no deben admitir apuntes directos.

Cuando un usuario puede registrar un asiento manual directamente en la cuenta de control de clientes, la cuenta de control y el libro auxiliar divergen, y la divergencia solo se descubre cuando alguien concilia. Hacer que las cuentas de control no admitan apuntes, o limitar el apunte directo a un pequeño número de personas identificadas que corrigen un error conocido, convierte un control detectivo mensual en uno estructural. Es una de las mejoras más baratas disponibles en la mayoría de las implantaciones y con mucha frecuencia no está configurada.

Una cuestión estructural relacionada es que no todas las cuentas deben admitir apuntes. Un plan bien construido tiene cuentas de encabezado o de agrupación que existen para agrupar e informar, y cuentas de movimiento por debajo de ellas. Contabilizar en un encabezado rompe la jerarquía y produce un saldo que aparece en un total pero en ninguno de sus componentes, una de las cosas más desconcertantes que puede hacer un informe.

Las cuentas puente necesitan el mismo diseño explícito. Mercancías recibidas pendientes de factura, puente de nómina, puente intragrupo, existencias en tránsito y liquidación de pasarela deben definirse en el momento de diseñar el plan, con un saldo normal declarado y un responsable con nombre, en lugar de crearse después sobre la marcha por quien primero necesitó dónde poner algo. Las cuentas creadas sobre la marcha son las que nunca se revisan.

Diseñar para los estados que tiene que presentar

Un plan de cuentas debe diseñarse hacia atrás, a partir de los resultados que tiene que alimentar. Suelen ser cuatro: los estados financieros legales, la información de gestión, las declaraciones de impuestos y lo que exija la matriz o el prestamista. Cada uno impone un nivel de detalle, y el plan tiene que recoger el más fino de todos.

La NIC 1 exige que determinadas partidas se presenten en el cuerpo de los estados principales y permite agregar las partidas no significativas, con más detalle en las notas. Es un requisito de presentación y no de plan de cuentas, pero lo condiciona: cualquier partida que los estados o las notas deban revelar por separado tiene que poder identificarse por separado en el mayor, ya sea como cuenta o como dimensión. La amortización, los gastos de personal, los gastos financieros y las pérdidas por deterioro son ejemplos habituales, y un plan que los mezcla en categorías generales no puede producir esa información sin un análisis cada año.

Los impuestos añaden sus propios requisitos, y son distintos de los contables. Los gastos no deducibles fiscalmente, con las atenciones a clientes como ejemplo habitual, son mucho más fáciles de identificar si se contabilizaron en su propia cuenta desde el principio que si hay que extraerlos cada año de una cuenta general. Lo mismo ocurre con el IVA soportado no deducible y con cualquier categoría que tenga un tratamiento fiscal distinto.

La información de gestión suele querer lo contrario que la información legal: menos estructura, más dimensiones. Quiere el margen bruto por línea de producto, el coste por departamento y la contribución por sucursal, nada de lo cual interesa a los estados legales. Precisamente por eso la separación entre cuentas y dimensiones es la arquitectura correcta. Las cuentas sirven a la visión legal, las dimensiones a la de gestión, y ambas salen de los mismos apuntes sin una segunda contabilidad.

Varias entidades y consolidación

Cuando un grupo tiene varias entidades jurídicas, la posición más sólida es un único plan de cuentas de grupo utilizado por todas ellas, añadiendo cuentas específicas de una entidad solo cuando la legislación local lo exija de verdad. La consolidación pasa entonces a ser cuestión de sumar cuentas equivalentes y eliminar los saldos intragrupo, en lugar de un ejercicio de correspondencias que hay que mantener y volver a verificar cada periodo.

La objeción habitual es que las entidades son distintas, y lo son, pero menos de lo que se espera. Una sociedad comercial y una de servicios usan en gran medida la misma estructura de gastos. Lo que difiere es qué cuentas usan, no lo que significan. Las cuentas que una entidad no utiliza no cuestan nada; los significados de cuenta divergentes entre entidades cuestan una conciliación cada mes y producen cifras consolidadas que nadie puede descomponer.

Cuando las entidades han heredado planes distintos, algo que ocurrirá en la mayoría de los grupos que adquieren empresas, la capa de correspondencias que los traduce es un pasivo permanente. Hay que mantenerla cuando cambia cualquiera de los planes, hay que verificarla y es invisible en el resultado consolidado, de modo que un error en ella produce una cifra consolidada equivocada de una forma que ninguna conciliación de las entidades detectaría. Converger hacia un plan común es caro una vez y más barato a partir de entonces.

Las cuentas intragrupo deben ser explícitas y emparejadas: una cuenta a cobrar y una a pagar por cada entidad contraparte, no una única cuenta intragrupo con un saldo neto con todas. La eliminación en la consolidación depende de saber con qué entidad es cada saldo, y un saldo neto en una sola cuenta no puede eliminarse sin un análisis adicional que alguien tiene que hacer a mano.

Cómo diseñar uno en la práctica

El método es breve, y la disciplina está en seguirlo en lugar de saltar directamente a la lista de cuentas, que es lo que suele ocurrir.

El sexto paso es el que descubre los errores de diseño, y es el que más a menudo se omite porque parece un esfuerzo duplicado. No lo es. Obtener un estado legal real, un paquete de gestión real y un cálculo de impuestos real a partir de un mes real de operaciones revelará, en una tarde, las tres cosas sobre las que no puede informar. Descubrirlas entonces no cuesta nada. Descubrirlas en el cuarto mes cuesta el cambio que se describe a continuación.

• Enumere primero los resultados: estados legales, declaraciones de impuestos, informes de gestión, requisitos del prestamista o de la matriz. Definen el detalle mínimo.
• Identifique las dimensiones. Recorra la empresa y nombre cada forma en que alguien querrá desglosar una cifra. Cada una es una dimensión salvo que cambie la naturaleza del importe.
• Solo entonces escriba la lista de cuentas, partiendo de la estructura de los estados hacia abajo y deteniéndose en el nivel en que una nueva división respondería a una pregunta de dimensión y no a una de naturaleza.
• Marque las cuentas de control y de encabezado como no aptas para apuntes, y defina deliberadamente cada cuenta puente con un estado normal y un responsable.
• Escriba las reglas de contabilización: a qué cuenta va cada tipo de operación, porque es en esta capa de correspondencias donde de verdad se pierden las pistas de auditoría.
• Pruébelo con el año pasado. Tome un periodo de operaciones reales, contabilícelas en la nueva estructura y obtenga a partir del resultado los cuatro tipos de salida.
• Déjelo por escrito. Una lista de cuentas sin un documento que diga qué va en cada cuenta se interpretará de forma distinta antes de un año.

Lo que cuesta cambiarlo después

Los planes de cuentas sí cambian, y el coste no es el cambio en sí. Crear cuentas es trivial. El coste es todo lo que está ligado a la estructura antigua, y la mayor parte no se ve desde la lista de cuentas.

Por ese motivo, la mayoría de los cambios deben ser aditivos y no estructurales. Añadir una cuenta, dividir una cuenta en dos con efecto prospectivo desde el inicio de un ejercicio o introducir una dimensión junto a la estructura existente son cambios manejables. Renumerar todo el plan, fusionar cuentas con histórico o cambiar el significado de una cuenta existente no lo son, y lo último es lo peor porque nada falla de forma visible: el informe simplemente pasa a estar mal.

El momento adecuado para un cambio estructural es el inicio de un ejercicio, de forma planificada, con la estructura antigua y la nueva documentadas, una correspondencia conservada de forma permanente y el primer periodo posterior al cambio conciliado en ambos sentidos. Hacerlo a mitad de año para resolver un problema urgente de información produce un año de cuentas que nadie puede comparar con nada.

• Histórico. Las operaciones antiguas están en cuentas antiguas. O reasigna el histórico, lo que altera periodos ya contabilizados, o acepta que los comparativos atraviesan una discontinuidad y que cada informe interanual necesita una conciliación puente.
• Correspondencias. Cada integración, cada regla de contabilización, cada regla de importación bancaria, cada asiento periódico y cada plantilla de importación hace referencia a códigos de cuenta, y hay que localizarlos y actualizarlos.
• Informes. Los formatos de estados financieros, los paquetes de gestión, los presupuestos, los cuadros de mando y cualquier hoja de cálculo que extraiga un balance de comprobación por código dejan de funcionar, y lo hacen en silencio, omitiendo una cuenta nueva en lugar de dar error.
• Presupuestos y previsiones. Un presupuesto construido sobre la estructura antigua no puede compararse con los datos reales de la nueva sin una correspondencia que es en sí misma una fuente de errores.
• Personas. Todos los que codifican facturas se saben los códigos de memoria, y el periodo de transición genera apuntes erróneos que luego hay que corregir.
• Auditoría. El auditor necesita entender el cambio, comprobar que los comparativos reexpresados son coherentes y probar la correspondencia. Es una conversación que conviene tener por adelantado y no durante el trabajo de campo.

Señales de que el diseño está mal

La mayoría de las empresas no revisan su plan de cuentas porque no hay ningún acontecimiento que las obligue. Estas son las señales de que le está costando dinero, y todas son visibles sin necesidad de un proyecto.

Ninguna de ellas es fatal por sí sola. Varias a la vez significan que la estructura incorpora hechos sobre la empresa que ya han cambiado, y que cada informe construido sobre ella está pagando ese coste en silencio.

• La misma palabra aparece una y otra vez en la lista de cuentas, lo que significa que se está llevando una dimensión en el código de cuenta.
• Una gran proporción de cuentas no tiene movimientos en el ejercicio actual, lo que significa que la estructura ha sobrevivido a la organización que describía.
• Elaborar el paquete de gestión exige una hoja de cálculo que asigna cuentas a líneas del informe y que mantiene una sola persona.
• Una cuenta de gastos generales o varios tiene un saldo significativo, lo que significa que la gente no sabe dónde van las cosas.
• Responder a una pregunta rutinaria, como el coste por sucursal o el margen por línea de producto, exige una extracción de datos en lugar de un informe.
• Abrir una nueva sucursal o un nuevo departamento es un proyecto de configuración en lugar de añadir un valor de dimensión.
• Si se pregunta a dos personas dónde se contabiliza un determinado coste, dan respuestas distintas.

Gobierno

Un plan de cuentas se degrada mediante pequeñas decisiones tomadas con prisa. Alguien necesita una cuenta para un coste nuevo, la crea, le pone el nombre del proveedor y contabiliza en ella. Cinco años después hay doscientas cuentas así, y la estructura que se diseñó con cuidado se ha diluido con cosas que nadie decidió.

El control es corriente y eficaz: crear o modificar una cuenta requiere la aprobación de una persona designada, con arreglo a una definición escrita de la estructura, y el cambio queda registrado. Esa persona hace una sola pregunta: si lo nuevo es un tipo distinto de importe o un contexto distinto para uno existente. La mayoría de las solicitudes son lo segundo, y la respuesta es un valor de dimensión y no una cuenta.

Skyline Nexus registra la sucursal y la ubicación en la propia operación, y cada línea del mayor enlaza con el documento que la generó, de modo que una vista por sucursal es un cruce con el origen y no una estructura reconstruida a partir de códigos de cuenta. Conviene preguntar a cualquier sistema, incluido este, exactamente qué dimensiones guarda la LÍNEA del mayor y cuáles solo están presentes en el documento de origen: la diferencia decide si un informe por dimensiones es una lectura directa o una reconstrucción, y si sobrevive cuando cambia un tipo de documento. Esto describe lo que guarda un sistema. No decide su diseño, y ningún sistema impide un plan de cuentas que codifique en los códigos de cuenta lo que debería haber sido una dimensión.

• Un documento escrito del plan de cuentas que indique qué va en cada cuenta, mantenido al día.
• Alta y modificación de cuentas restringidas y aprobadas, con el motivo registrado.
• Una revisión anual de las cuentas sin actividad y de cualquier cuenta que absorba partidas diversas.
• Reglas de contabilización y correspondencias revisadas siempre que cambie un sistema de origen, porque es ahí donde se pierden las pistas.
• Valores de dimensión gobernados igual que las cuentas, porque una lista de dimensiones sin control se convierte en su propia proliferación.

Un punto de partida razonable

Para una empresa sin requisitos de información inusuales, la siguiente forma funciona y solo merece la pena apartarse de ella por una razón declarada. Unos pocos cientos de cuentas, agrupadas por clasificación de los estados financieros y con huecos amplios. Cuentas divididas solo cuando la naturaleza del importe es distinta o cuando lo exige una información legal o fiscal. Entre tres y cinco dimensiones, de las cuales sucursal o ubicación, departamento o centro de coste, y proyecto son el conjunto habitual. Cuentas de control y de encabezado sin apuntes directos. Cuentas puente definidas y con responsable. Y una definición escrita de qué va en cada sitio.

Esa estructura producirá estados legales, un paquete de gestión desglosado de varias formas y un cálculo de impuestos, a partir de un único conjunto de apuntes y sin una hoja de correspondencias. Sobrevivirá a una sucursal nueva, a una reorganización y a una adquisición sin un proyecto de reestructuración. Y mantendrá la lista de cuentas lo bastante pequeña como para que quien codifica una factura encuentre la cuenta correcta, que es, al final, la restricción que determina si todo lo demás funciona.

El plan de cuentas es la única parte de un sistema financiero en la que una hora de diseño ahorra un año de trabajo, y en la que las consecuencias de equivocarse aparecen tan despacio que nadie las relaciona con su causa. Si está implantando un sistema, dedíquele los días necesarios. Si ya está en producción y reconoce los síntomas anteriores, planifique el cambio para un cierre de ejercicio en lugar de convivir con ellos, y hágalo aditivo siempre que pueda.