Progettare un piano dei conti

A che cosa serve un piano dei conti

Il piano dei conti è l’elenco dei contenitori in cui finisce ogni operazione di un’azienda. Determina che cosa possono dire i vostri bilanci, a quali domande può rispondere la reportistica e quanto lavoro manuale separa una registrazione da un numero utile. È l’elemento di configurazione più determinante di qualsiasi sistema contabile, e viene quasi sempre progettato in fretta durante l’implementazione da chi in quel momento era disponibile.

Merita più cura per via di un costo asimmetrico. Progettarlo bene richiede qualche giorno di riflessione. Correggerlo in seguito costa la comparabilità dello storico, un lavoro di mappatura su ogni integrazione e un confronto con il revisore. Quasi ogni azienda che utilizza lo stesso sistema da più di cinque anni si porta dietro un piano dei conti che non progetterebbe più così e che non può cambiare facilmente.

La questione progettuale centrale è ingannevolmente semplice: che cosa va nel codice del conto e che cosa va altrove? Quasi ogni fallimento di un piano dei conti è una risposta a questa domanda che ha messo troppo nel codice del conto. Per capire perché, occorre avere chiaro che cosa sia davvero un conto.

Un conto risponde alla domanda: di che tipo di cosa si tratta? Affitti passivi. Crediti commerciali. Ricavi da vendita di merci. Descrive la natura dell’importo, ed è l’unica domanda a cui dovrebbe rispondere. Dove è avvenuto, per chi, per quale progetto, quale reparto, quale linea di prodotto: sono tutte domande reali e nessuna di esse riguarda la natura dell’importo.

Il fallimento per proliferazione

Il piano dei conti più diffuso al mondo ha più o meno questo aspetto. C’è un conto per l’affitto. Poi l’azienda apre una seconda filiale, e ora ci sono l’affitto della filiale uno e l’affitto della filiale due. Poi qualcuno vuole vedere l’affitto per reparto, e ciascuno si divide di nuovo. Poi compare un nuovo centro di costo e ogni conto della sezione dei costi operativi viene duplicato per esso. Nel giro di pochi anni i conti sono quattromila, e la maggior parte ha un saldo solo in tre mesi dell’anno.

Non fallisce in modo visibile. Fallisce rendendo le cose gradualmente impossibili. La reportistica consolidata richiede di sommare centinaia di conti, e ogni nuova filiale impone di ricostruire il report. Confrontare le filiali significa confrontare codici di conto diversi, cosa che nessun report standard fa. Chiudere una filiale lascia venti conti morti che non si possono eliminare perché hanno uno storico. Aprirne una significa creare venti conti e ricordarsi di aggiungerli a ogni report, ogni budget, ogni mappatura. Prima o poi qualcuno registra l’affitto della filiale due sul conto della filiale uno, e l’errore è invisibile nel totale consolidato.

Il costo più profondo è che la struttura ha cablato nella contabilità un dato di fatto sull’azienda. Filiali, reparti e linee di prodotto cambiano. Si fondono, si dividono, vengono rinominati e riorganizzati. Ogni volta, un piano dei conti che li codifica strutturalmente deve essere ricostruito, e lo storico diventa non confrontabile proprio nel momento in cui qualcuno vuole confrontarlo.

Il sintomo da osservare è la ripetizione. Se scorrendo l’elenco dei conti vedete la stessa parola ripetersi a intervalli, affitto, affitto, affitto, stipendi, stipendi, stipendi, quel concetto ripetuto non è un tipo di costo. È una dimensione dell’azienda forzata nel codice del conto perché non c’era altro posto dove metterla.

Conti e dimensioni

Quasi ogni sistema contabile realizzato negli ultimi vent’anni consente di registrare attributi accanto al codice del conto, chiamati di volta in volta dimensioni, segmenti, codici di analisi, tag, centri di costo o categorie di tracciamento. Una registrazione porta un conto più uno o più valori di dimensione, e i report possono essere prodotti per conto, per dimensione o per entrambi.

Questo cambia completamente il problema di progettazione. L’affitto è un solo conto. La filiale è una dimensione con un valore per ciascuna filiale. L’affitto della filiale due non è un conto separato: è il conto affitti filtrato sulla filiale due. Aggiungere una filiale significa aggiungere un valore di dimensione anziché venti conti. Chiuderne una significa disattivare un valore. Confrontare le filiali è un report standard con un raggruppamento, non uno sviluppo su misura. E l’elenco dei conti resta della dimensione giusta, che per la maggior parte delle medie imprese è di qualche centinaio di conti anziché di qualche migliaio.

Il test per stabilire se qualcosa è un conto o una dimensione è capire se cambia la natura dell’importo o il suo contesto. L’affitto a Riad e l’affitto a Gedda sono lo stesso tipo di costo in luoghi diversi, quindi il luogo è una dimensione. Affitti passivi e costi per stipendi sono tipi di costo diversi, quindi sono conti diversi. Applicare questo test con coerenza elimina gran parte della proliferazione prima ancora che inizi.

Due avvertenze sulle dimensioni. Primo, sono utili solo se obbligatorie dove hanno senso, perché una dimensione compilata sull’ottanta per cento delle registrazioni produce report con un residuo inspiegato, e quel residuo distrugge la fiducia nel report più in fretta che non averlo affatto. Secondo, resistete alla tentazione di definire dieci dimensioni solo perché il sistema lo consente. Ogni dimensione è un campo che qualcuno deve compilare correttamente su ogni operazione, e una dimensione non compilata è peggio di una dimensione assente.

• Filiale, sede, stabilimento o punto vendita: una dimensione. Il costo è dello stesso tipo ovunque si manifesti.
• Reparto, centro di costo o funzione: una dimensione. Stabilisce chi ne risponde, non che cosa è stato acquistato.
• Progetto, commessa o contratto: una dimensione, e spesso quella con il maggior valore informativo.
• Linea di prodotto, linea di servizio o settore di attività: una dimensione, e la base della maggior parte dell’informativa per settori.
• Clienti e fornitori: non sono affatto conti. Appartengono ai partitari, dietro un conto di controllo.
• Dipendente: non è un conto. Il dettaglio delle paghe appartiene al sistema paghe e confluisce in contabilità in forma riepilogativa.
• Entità giuridica: di solito una contabilità separata più che una dimensione, anche se alcuni sistemi la gestiscono come segmento.

Numerazione

La numerazione dei conti conta meno della progettazione delle dimensioni ed è più discussa. Uno schema di numerazione deve rendere evidente il tipo di conto dal codice, lasciare spazio per inserire conti senza rinumerare e ordinarsi secondo una sequenza di bilancio sensata senza una mappatura separata.

La struttura convenzionale raggruppa per classificazione di bilancio: attività, passività, patrimonio netto, ricavi, costi, ciascuno con una cifra iniziale o un intervallo propri, e sotto-intervalli per le classi. Attivo corrente separato da quello non corrente. Costo del venduto separato dai costi operativi. Oneri finanziari separati da entrambi. Gli intervalli specifici contano molto meno del fatto che esistano e che i vuoti al loro interno siano abbastanza ampi da consentire inserimenti.

I nomi dei conti meritano la stessa attenzione dei numeri e non ne ricevono quasi nessuna. Un nome deve descrivere ciò che appartiene al conto con precisione sufficiente perché due persone che registrano la stessa operazione scelgano lo stesso conto. Varie, diversi, generali e altri sono nomi che garantiscono il contrario, e un conto chiamato Spese generali assorbirà tutto ciò su cui qualcuno ha dubbi, ossia proprio l’insieme che avete più bisogno di vedere.

• Usate una lunghezza costante. I codici di lunghezza mista si ordinano in modo imprevedibile e compromettono le esportazioni verso qualsiasi strumento che li tratti come testo.
• Lasciate dei vuoti. Una numerazione sequenziale senza spazio costringe entro un anno a rinumerare o a creare un conto fuori sequenza.
• Raggruppate prima per classificazione di bilancio, così che l’elenco dei conti si ordini nella sequenza dei report senza un ulteriore livello di mappatura.
• Mantenete significativi i sotto-intervalli. Se un conto è nell’intervallo dell’attivo corrente, deve essere un’attività corrente, senza eccezioni conservate per ragioni storiche.
• Non codificate le dimensioni nel numero. Un codice che significa «affitto, filiale due» è una dimensione travestita.
• Non rinumerate i conti esistenti. Il costo ricade sullo storico, sulle integrazioni e su chiunque abbia memorizzato un codice, e il beneficio è puramente estetico.

Conti di controllo e ciò che non va registrato direttamente

Alcuni conti patrimoniali riepilogano un partitario. Crediti, debiti, rimanenze, immobilizzazioni e di solito le imposte hanno ciascuno un unico conto di contabilità generale il cui saldo deve coincidere con il totale di un elenco analitico tenuto altrove. Sono i conti di controllo, e la scelta progettuale che conta è che non devono accettare registrazioni dirette.

Quando un utente può registrare una scrittura manuale direttamente sul conto di controllo dei crediti, conto di controllo e partitario divergono, e la divergenza emerge solo quando qualcuno riconcilia. Rendere i conti di controllo non movimentabili, o limitare le registrazioni dirette a poche persone nominate che correggono un errore noto, trasforma un controllo investigativo mensile in un controllo strutturale. È uno dei miglioramenti più economici disponibili nella maggior parte delle implementazioni e molto spesso non viene configurato.

Un punto strutturale collegato è che non tutti i conti devono essere movimentabili. Un piano ben costruito ha conti di intestazione o di riepilogo che esistono per raggruppare e rappresentare, e conti movimentabili al di sotto. Registrare su un conto di intestazione vanifica la gerarchia e produce un saldo che compare in un totale ma in nessuna delle sue componenti, una delle cose più disorientanti che un report possa fare.

I conti transitori richiedono la stessa progettazione esplicita. Merci ricevute da fatturare, transitorio paghe, transitorio infragruppo, merci in viaggio e regolamenti dei gateway di pagamento vanno definiti al momento della progettazione del piano, con un saldo normale dichiarato e un responsabile nominato, invece di essere creati estemporaneamente in seguito da chi per primo aveva bisogno di un posto dove mettere qualcosa. I conti creati estemporaneamente sono quelli che non vengono mai verificati.

Progettare in funzione dei prospetti da produrre

Un piano dei conti va progettato a ritroso, partendo dagli output che deve alimentare. Di solito sono quattro: il bilancio d’esercizio, la reportistica gestionale, le dichiarazioni fiscali e ciò che richiedono la controllante o il finanziatore. Ciascuno impone un livello di dettaglio, e il piano deve contenere il più fine tra questi.

Lo IAS 1 richiede che determinate voci siano presentate negli schemi di bilancio e consente di aggregare le voci non rilevanti, con ulteriore dettaglio nelle note. È un requisito di presentazione più che di piano dei conti, ma ne genera uno: ogni voce che gli schemi o le note devono esporre separatamente deve essere identificabile separatamente in contabilità, come conto o come dimensione. Ammortamenti, costi per benefici ai dipendenti, oneri finanziari e perdite per riduzione di valore sono esempi comuni, e un piano che li accorpa in categorie generiche non può produrre l’informativa senza un lavoro di analisi ogni anno.

Il fisco aggiunge requisiti propri, diversi da quelli contabili. I costi indeducibili ai fini fiscali, di cui le spese di rappresentanza sono l’esempio tipico, sono molto più facili da individuare se sono stati registrati fin dall’inizio su un conto dedicato che se vanno estratti ogni anno da un conto generico. Lo stesso vale per l’IVA a credito non detraibile e per qualsiasi categoria con un trattamento fiscale diverso.

La reportistica gestionale di solito vuole l’opposto di quella civilistica: meno struttura, più dimensioni. Vuole il margine lordo per linea di prodotto, i costi per reparto e il margine di contribuzione per filiale, nulla di cui il bilancio d’esercizio si occupi. È esattamente per questo che la separazione tra conti e dimensioni è l’architettura giusta. I conti servono la visione civilistica, le dimensioni quella gestionale, ed entrambe provengono dalle stesse registrazioni senza una seconda contabilità.

Più entità e consolidamento

Quando un gruppo comprende più entità giuridiche, la posizione più solida è un unico piano dei conti di gruppo usato da tutte, con conti specifici per entità aggiunti solo dove la legge locale lo richiede davvero. Il consolidamento diventa allora una questione di sommare conti omogenei ed eliminare i saldi infragruppo, anziché un lavoro di mappatura da mantenere e riverificare a ogni periodo.

L’obiezione abituale è che le entità sono diverse, ed è vero, ma meno di quanto si pensi. Una società commerciale e una società di servizi usano in larga parte la stessa struttura dei costi. Ciò che cambia è quali conti utilizzano, non che cosa significano. I conti inutilizzati in un’entità non costano nulla; significati divergenti dei conti tra entità costano una riconciliazione ogni mese e producono numeri consolidati che nessuno sa scomporre.

Quando le entità hanno ereditato piani diversi, come accadrà alla maggior parte dei gruppi che acquisiscono società, il livello di mappatura che li traduce è una passività permanente. Va mantenuto quando uno dei due piani cambia, va verificato ed è invisibile nel risultato consolidato, sicché un errore al suo interno produce un numero consolidato sbagliato in un modo che nessuna riconciliazione delle singole entità rileverebbe. Convergere su un piano comune costa molto una volta e meno da lì in poi.

I conti infragruppo devono essere espliciti e appaiati: un conto di credito e uno di debito distinti per ciascuna entità controparte, non un unico conto infragruppo con un saldo netto verso tutti. L’eliminazione in sede di consolidamento dipende dal sapere con quale entità è ciascun saldo, e un saldo netto in un unico conto non può essere eliminato senza un’ulteriore analisi che qualcuno deve fare a mano.

Come progettarlo davvero

Il metodo è breve e la disciplina sta nel seguirlo invece di saltare direttamente all’elenco dei conti, che è ciò che di solito accade.

Il sesto passo è quello che scova gli errori di progettazione, ed è quello più spesso saltato perché sembra un doppio lavoro. Non lo è. Produrre un vero bilancio d’esercizio, un vero pacchetto gestionale e un vero calcolo delle imposte da un vero mese di operazioni rivelerà, in un pomeriggio, le tre cose su cui non siete in grado di riferire. Scoprirle allora non costa nulla. Scoprirle al quarto mese costa il cambiamento descritto di seguito.

• Elencate prima gli output: bilancio d’esercizio, dichiarazioni fiscali, report gestionali, requisiti di finanziatori o controllante. Sono questi a definire il dettaglio minimo.
• Individuate le dimensioni. Percorrete l’azienda e date un nome a ogni modo in cui qualcuno vorrà scomporre un numero. Ciascuno è una dimensione, a meno che non cambi la natura dell’importo.
• Solo allora scrivete l’elenco dei conti, partendo dalla struttura degli schemi di bilancio e scendendo, e fermandosi al livello in cui un’ulteriore suddivisione risponderebbe a una domanda di dimensione anziché di natura.
• Contrassegnate i conti di controllo e di intestazione come non movimentabili e definite deliberatamente ogni conto transitorio con uno stato normale e un responsabile.
• Scrivete le regole di registrazione: a quale conto corrisponde ciascun tipo di operazione, perché è in questo livello di mappatura che le tracce di revisione si perdono davvero.
• Mettetelo alla prova sull’anno precedente. Prendete un periodo di operazioni reali, registratele nella nuova struttura e producete tutti e quattro gli output dal risultato.
• Mettetelo per iscritto. Un elenco dei conti senza un documento che dica che cosa appartiene a ciascun conto verrà interpretato in modi diversi entro un anno.

Che cosa costa cambiarlo in seguito

I piani dei conti cambiano, e il costo non è il cambiamento in sé. Creare conti è banale. Il costo è tutto ciò che è legato alla vecchia struttura, e la maggior parte non è visibile dall’elenco dei conti.

Per questo la maggior parte dei cambiamenti dovrebbe essere additiva e non strutturale. Aggiungere un conto, suddividere un conto in due in via prospettica dall’inizio di un esercizio, o introdurre una dimensione accanto alla struttura esistente sono operazioni gestibili. Rinumerare l’intero piano, fondere conti con uno storico o cambiare il significato di un conto esistente non lo sono, e l’ultima è la peggiore perché nulla si rompe in modo visibile: il report semplicemente diventa sbagliato.

Il momento giusto per un cambiamento strutturale è l’inizio di un esercizio, in modo pianificato, con la vecchia e la nuova struttura documentate, una mappatura conservata in via permanente e il primo periodo successivo al cambiamento riconciliato in entrambe le direzioni. Farlo a metà anno per risolvere un problema urgente di reportistica produce un anno di conti che nessuno può confrontare con nulla.

• Storico. Le operazioni passate restano nei vecchi conti. O si rimappa lo storico, alterando periodi già registrati, o si accetta che i dati comparativi attraversino una discontinuità e che ogni report di confronto annuale richieda un raccordo.
• Mappature. Ogni integrazione, ogni regola di registrazione, ogni regola del flusso bancario, ogni scrittura ricorrente e ogni modello di importazione fa riferimento ai codici dei conti e va individuato e aggiornato.
• Report. Schemi di bilancio, pacchetti gestionali, budget, dashboard e qualsiasi foglio di calcolo che estrae un bilancio di verifica per codice si rompono, e si rompono in silenzio, omettendo un nuovo conto anziché andando in errore.
• Budget e previsioni. Un budget costruito sulla vecchia struttura non può essere confrontato con i dati consuntivi sulla nuova senza una mappatura che è essa stessa fonte di errori.
• Persone. Chiunque codifichi una fattura ha memorizzato dei codici, e il periodo di transizione genera registrazioni errate che poi vanno corrette.
• Revisione. Il revisore deve comprendere il cambiamento, accertare che i comparativi riesposti siano coerenti e verificare la mappatura. È un confronto da avere in anticipo, non durante le verifiche.

Segnali che la progettazione è sbagliata

La maggior parte delle aziende non rivede il proprio piano dei conti perché nessun evento la obbliga a farlo. Questi sono i segnali che vi sta costando, tutti visibili senza bisogno di un progetto.

Nessuno di questi segnali è fatale da solo. Diversi insieme significano che la struttura codifica fatti sull’azienda che nel frattempo sono cambiati, e ogni report costruito su di essa ne sopporta il costo in silenzio.

• La stessa parola ricorre più volte nell’elenco dei conti, il che significa che una dimensione viene portata nel codice del conto.
• Una quota consistente dei conti non ha movimenti nell’esercizio in corso, il che significa che la struttura è sopravvissuta all’organizzazione che descriveva.
• Produrre il pacchetto gestionale richiede un foglio di calcolo che associa i conti alle righe del report, tenuto da una sola persona.
• Un conto di spese generali o varie presenta un saldo significativo, il che significa che le persone non sanno dove vadano le cose.
• Rispondere a una domanda di routine, come i costi per filiale o il margine per linea di prodotto, richiede un’estrazione di dati anziché un report.
• Aprire una nuova filiale o un nuovo reparto è un progetto di configurazione anziché l’aggiunta di un valore di dimensione.
• Due persone a cui si chiede dove viene registrato un determinato costo danno risposte diverse.

Governance

Un piano dei conti si degrada attraverso piccole decisioni prese sotto pressione. Qualcuno ha bisogno di un conto per un nuovo costo, lo crea, gli dà il nome del fornitore e ci registra sopra. Cinque anni dopo i conti di questo tipo sono duecento, e la struttura progettata con cura è stata diluita da cose che nessuno ha deciso.

Il controllo è ordinario ed efficace: creare o modificare un conto richiede l’approvazione di una persona nominata sulla base di una definizione scritta della struttura, e la modifica viene registrata. Chi approva si pone una sola domanda: la novità è un tipo diverso di importo o un contesto diverso per un importo esistente? La maggior parte delle richieste rientra nel secondo caso, e la risposta è un valore di dimensione anziché un conto.

Skyline Nexus registra filiale e sede sull’operazione stessa, e ogni riga contabile rimanda al documento che l’ha generata, per cui una vista per filiale è un collegamento alla fonte e non una struttura ricostruita a partire dai codici dei conti. Vale la pena chiedere a qualsiasi sistema, compreso questo, quali dimensioni siano memorizzate esattamente sulla RIGA contabile e quali siano presenti solo sul documento di origine: la differenza decide se un report per dimensione sia una lettura diretta o una ricostruzione, e se sopravviva quando un tipo di documento cambia. Questo descrive ciò che un sistema conserva. Non decide la vostra progettazione, e nessun sistema impedisce un piano dei conti che codifichi nei codici dei conti ciò che avrebbe dovuto essere una dimensione.

• Un documento scritto del piano dei conti che indichi che cosa appartiene a ciascun conto, mantenuto aggiornato.
• Creazione e modifica dei conti riservate e approvate, con una motivazione registrata.
• Una revisione annuale dei conti senza movimenti e di qualsiasi conto che assorba voci varie.
• Regole di registrazione e mappature riesaminate ogni volta che cambia un sistema di origine, perché è lì che le tracce si perdono.
• Valori di dimensione governati come i conti, perché un elenco di dimensioni non controllato diventa a sua volta una proliferazione.

Un’impostazione predefinita ragionevole

Per un’azienda senza esigenze di reportistica particolari, la forma seguente funziona, e conviene discostarsene solo per un motivo dichiarato. Qualche centinaio di conti, raggruppati per classificazione di bilancio con ampi vuoti. Conti suddivisi solo dove la natura dell’importo è diversa o un obbligo di informativa civilistica o fiscale lo richiede. Da tre a cinque dimensioni, di cui filiale o sede, reparto o centro di costo e progetto sono l’insieme abituale. Conti di controllo e di intestazione non movimentabili. Conti transitori definiti e con un responsabile. E una definizione scritta di che cosa va dove.

Questa struttura produrrà il bilancio d’esercizio, un pacchetto gestionale scomponibile in più modi e un calcolo delle imposte, da un unico insieme di registrazioni e senza un foglio di calcolo di mappatura. Sopravvivrà a una nuova filiale, a una riorganizzazione e a un’acquisizione senza un progetto di ristrutturazione. E manterrà l’elenco dei conti abbastanza contenuto perché chi codifica una fattura trovi il conto giusto, che in definitiva è il vincolo da cui dipende se tutto il resto funziona.

Il piano dei conti è l’unica parte di un sistema amministrativo in cui un’ora di progettazione fa risparmiare un anno di lavoro, e in cui le conseguenze di un errore emergono così lentamente che nessuno le ricollega alla causa. Se state implementando un sistema, dedicate i giorni necessari. Se siete già operativi e riconoscete i sintomi descritti sopra, pianificate il cambiamento per una chiusura d’esercizio anziché conviverci, e rendetelo additivo ovunque sia possibile.