Concevoir un plan comptable

À quoi sert un plan comptable

Un plan comptable est la liste des cases dans lesquelles finit chaque opération d'une entreprise. Il détermine ce que vos états financiers peuvent dire, les questions auxquelles votre reporting peut répondre et la quantité de travail manuel qui sépare une écriture comptabilisée d'un chiffre utile. C'est l'élément de paramétrage le plus lourd de conséquences de tout système comptable, et il est presque toujours conçu dans l'urgence pendant la mise en œuvre, par la personne qui se trouvait disponible.

S'il mérite plus de soin, c'est en raison d'une asymétrie de coûts. Bien le concevoir demande quelques jours de réflexion. Le corriger plus tard coûte la comparabilité de votre historique, un exercice de correspondance sur toutes les interfaces et une discussion avec votre auditeur. Presque toutes les entreprises qui utilisent le même système depuis plus de cinq ans portent un plan comptable qu'elles ne concevraient plus ainsi et qu'elles ne peuvent pas facilement modifier.

La question de conception centrale est d'une simplicité trompeuse : qu'est-ce qui doit figurer dans le numéro de compte, et qu'est-ce qui doit figurer ailleurs ? Presque tous les échecs de plan comptable sont une réponse à cette question qui a mis trop de choses dans le numéro de compte. Pour comprendre pourquoi, il faut être clair sur ce qu'est réellement un compte.

Un compte répond à la question : de quelle nature est cet élément ? Loyers. Créances clients. Ventes de marchandises. Il décrit la nature du montant, et c'est la seule question à laquelle il doit répondre. Où cela s'est produit, pour qui, dans quel projet, quel service, quelle gamme de produits : ce sont toutes de vraies questions, et aucune ne porte sur la nature du montant.

L'échec par prolifération

Le plan comptable le plus répandu au monde ressemble à peu près à ceci. Il existe un compte de loyers. Puis l'entreprise ouvre une deuxième agence : il y a désormais les loyers de l'agence un et ceux de l'agence deux. Puis quelqu'un veut voir les loyers par service, et chacun se subdivise à nouveau. Puis un nouveau centre de coûts apparaît, et tous les comptes de la plage des charges d'exploitation sont dupliqués pour lui. En quelques années, on compte quatre mille comptes, dont la plupart ne présentent un solde que trois mois par an.

L'échec n'est pas visible. Il se manifeste en rendant les choses progressivement impossibles. Le reporting consolidé exige d'additionner des centaines de comptes, et chaque nouvelle agence oblige à reconstruire le rapport. Comparer des agences revient à comparer des numéros de compte différents, ce qu'aucun rapport standard ne fait. Fermer une agence laisse vingt comptes morts impossibles à supprimer parce qu'ils portent un historique. Ouvrir une agence impose de créer vingt comptes et de penser à les ajouter à chaque rapport, chaque budget, chaque table de correspondance. Un jour, quelqu'un impute le loyer de l'agence deux au compte de l'agence un, et l'erreur est invisible dans le total consolidé.

Le coût profond est que la structure a figé dans le grand livre une caractéristique de l'entreprise. Agences, services et gammes de produits changent. Ils fusionnent, se scindent, sont renommés et réorganisés. Chaque fois, un plan comptable qui les encode dans sa structure doit être reconstruit, et l'historique devient incomparable au moment précis où quelqu'un veut le comparer.

Le symptôme à surveiller est la répétition. Si vous parcourez votre liste de comptes et voyez le même mot revenir à intervalles réguliers, loyers, loyers, loyers, salaires, salaires, salaires, alors ce concept répété n'est pas une nature de charge. C'est un axe de l'entreprise qui a été forcé dans le numéro de compte faute d'un autre endroit où le placer.

Comptes ou axes analytiques

Presque tous les systèmes comptables conçus au cours des vingt dernières années permettent d'enregistrer des attributs à côté du numéro de compte, appelés selon les cas axes analytiques, segments, codes d'analyse, étiquettes, centres de coûts ou catégories de suivi. Une écriture porte un compte et une ou plusieurs valeurs d'axe, et les rapports peuvent être produits par compte, par axe, ou selon les deux.

Cela change complètement le problème de conception. Les loyers forment un seul compte. L'agence est un axe, avec une valeur pour chaque agence. Le loyer de l'agence deux n'est pas un compte distinct ; c'est le compte de loyers filtré sur l'agence deux. Ajouter une agence ajoute une valeur d'axe plutôt que vingt comptes. Fermer une agence retire une valeur. Comparer des agences devient un rapport standard avec un regroupement, et non un développement sur mesure. Et la liste des comptes garde la taille qu'elle doit avoir, soit, pour la plupart des entreprises de taille moyenne, quelques centaines de comptes plutôt que quelques milliers.

Pour savoir si un élément est un compte ou un axe, demandez-vous s'il modifie la nature du montant ou seulement son contexte. Un loyer à Riyad et un loyer à Djeddah sont la même nature de coût en des lieux différents : le lieu est donc un axe. Les loyers et les salaires sont des natures de coût différentes : ce sont donc des comptes différents. Appliquer ce critère de façon constante élimine l'essentiel de la prolifération avant qu'elle ne commence.

Deux mises en garde sur les axes. D'abord, ils ne sont utiles que s'ils sont obligatoires là où ils ont un sens, car un axe renseigné sur quatre-vingts pour cent des écritures produit des rapports avec un reliquat inexpliqué, et ce reliquat détruit la confiance dans le rapport plus vite que l'absence de rapport. Ensuite, résistez à la tentation de définir dix axes parce que le système le permet. Chaque axe est un champ que quelqu'un doit renseigner correctement sur chaque opération, et un axe non renseigné est pire qu'un axe absent.

• Agence, site, établissement ou magasin : un axe. Le coût est de même nature, où qu'il survienne.
• Service, centre de coûts ou fonction : un axe. Il détermine qui est responsable, pas ce qui a été acheté.
• Projet, chantier ou contrat : un axe, et souvent celui qui porte le plus de valeur pour le reporting.
• Gamme de produits, ligne de services ou secteur d'activité : un axe, et la base de la plupart des informations sectorielles.
• Clients et fournisseurs : pas des comptes du tout. Ils relèvent des comptes auxiliaires, derrière un compte collectif.
• Salarié : pas un compte. Le détail de la paie relève du système de paie, et il est résumé dans le grand livre.
• Entité juridique : généralement un grand livre distinct plutôt qu'un axe, même si certains systèmes la gèrent comme un segment.

Numérotation

La numérotation des comptes compte moins que la conception des axes et suscite davantage de débats. Ce qu'un schéma de numérotation doit faire : rendre la nature du compte évidente à partir du numéro, laisser de la place pour insérer des comptes sans renuméroter, et trier dans un ordre cohérent avec les états financiers sans table de correspondance distincte.

La structure classique regroupe les comptes selon leur classement dans les états financiers : actifs, passifs, capitaux propres, produits, charges, chacun avec un premier chiffre ou une plage propre, et des sous-plages pour les rubriques. Actifs courants séparés des actifs non courants. Coût des ventes séparé des charges d'exploitation. Charges financières séparées des deux. Les plages précises importent bien moins que le fait qu'elles existent et que leurs intervalles soient assez larges pour y insérer des comptes.

Les intitulés de comptes méritent autant d'attention que les numéros et n'en reçoivent presque aucune. Un intitulé doit décrire ce qui relève du compte avec assez de précision pour que deux personnes enregistrant la même opération choisissent le même compte. « Divers », « autres », « général » sont des intitulés qui garantissent le contraire, et un compte intitulé « Frais généraux divers » absorbera tout ce sur quoi quelqu'un hésite, c'est-à-dire précisément la population que vous avez le plus besoin de voir.

• Utilisez une longueur constante. Des numéros de longueurs différentes se trient de façon imprévisible et perturbent les exports vers tout outil qui les traite comme du texte.
• Laissez des intervalles. Une numérotation séquentielle sans espace impose, en moins d'un an, soit une renumérotation, soit un compte hors séquence.
• Regroupez d'abord selon le classement dans les états financiers, afin que la liste des comptes se trie dans l'ordre des rapports sans couche de correspondance supplémentaire.
• Gardez aux sous-plages leur sens. Un compte situé dans la plage des actifs courants doit être un actif courant, sans exception maintenue pour des raisons historiques.
• N'encodez pas les axes dans le numéro. Un numéro qui signifie « loyers, agence deux » est un axe déguisé.
• Ne renumérotez pas les comptes existants. Le coût retombe sur l'historique, les interfaces et tous ceux qui ont mémorisé un numéro, et le bénéfice est purement esthétique.

Les comptes collectifs et ce qui ne doit pas y être imputé directement

Certains comptes de bilan résument un compte auxiliaire. Créances clients, dettes fournisseurs, stocks, immobilisations et, en général, taxes disposent chacun d'un compte unique au grand livre dont le solde doit être égal au total d'un état détaillé tenu ailleurs. Ce sont des comptes collectifs, et la décision de conception qui compte est qu'ils ne doivent pas accepter d'imputation directe.

Lorsqu'un utilisateur peut passer une écriture manuelle directement sur le compte collectif clients, le compte collectif et le compte auxiliaire divergent, et la divergence n'est découverte qu'au moment où quelqu'un effectue le rapprochement. Rendre les comptes collectifs non imputables, ou réserver l'imputation directe à un petit nombre de personnes nommées qui corrigent une erreur connue, transforme un contrôle de détection mensuel en contrôle structurel. C'est l'une des améliorations les moins coûteuses disponibles dans la plupart des mises en œuvre, et elle n'est très souvent pas paramétrée.

Un point structurel voisin : tous les comptes ne doivent pas être imputables. Un plan bien construit comporte des comptes de regroupement ou de synthèse, qui servent à regrouper et à présenter, et des comptes imputables en dessous. Imputer sur un compte de regroupement fait échec à la hiérarchie et produit un solde qui apparaît dans un total mais dans aucune de ses composantes, ce qui est l'une des choses les plus déroutantes qu'un rapport puisse faire.

Les comptes d'attente demandent la même conception explicite. Réceptions non facturées, attente de paie, attente intragroupe, stocks en transit et règlements de passerelle de paiement doivent chacun être définis au moment de la conception du plan, avec un solde normal déclaré et un responsable nommé, plutôt que créés au coup par coup plus tard par le premier qui a eu besoin d'un endroit où mettre quelque chose. Les comptes créés au coup par coup sont ceux qui ne sont jamais revus.

Concevoir en fonction des états à produire

Un plan comptable doit être conçu à rebours, à partir des productions qu'il doit alimenter. Il y en a généralement quatre : les états financiers légaux, les comptes de gestion, les déclarations fiscales, et ce qu'exigent la société mère ou le prêteur. Chacune impose un niveau de détail, et le plan doit supporter le plus fin d'entre eux.

IAS 1 impose de présenter certains postes dans les états financiers principaux et autorise le regroupement des éléments non significatifs, le détail figurant dans les notes annexes. C'est une exigence de présentation plutôt qu'une exigence de plan comptable, mais elle en entraîne une : toute ligne que les états ou les notes doivent présenter séparément doit être identifiable séparément dans le grand livre, soit comme compte, soit comme axe. Amortissements, charges au titre des avantages du personnel, charges financières et pertes de valeur en sont des exemples courants, et un plan qui les fond dans des catégories générales ne peut produire l'information requise sans un exercice d'analyse chaque année.

La fiscalité ajoute ses propres exigences, qui diffèrent des exigences comptables. Les charges non déductibles fiscalement, dont les frais de réception sont l'exemple habituel, sont bien plus faciles à identifier si elles ont été imputées dès le départ sur un compte propre que s'il faut les extraire chaque année d'un compte général. Il en va de même de la taxe déductible non récupérable, et de toute catégorie soumise à un traitement fiscal différent.

Le reporting de gestion demande généralement l'inverse du reporting légal : moins de structure, plus d'axes. Il veut la marge brute par gamme de produits, les coûts par service et la contribution par agence, dont les états légaux ne se soucient pas. C'est précisément pourquoi la séparation entre comptes et axes est la bonne architecture. Les comptes servent la vision légale, les axes servent la vision de gestion, et les deux proviennent des mêmes écritures sans seconde comptabilité.

Multi-entités et consolidation

Lorsqu'un groupe compte plusieurs entités juridiques, la position la plus solide est un plan comptable de groupe unique utilisé par toutes, avec des comptes propres à une entité ajoutés uniquement lorsque le droit local l'exige réellement. La consolidation se réduit alors à additionner des comptes identiques et à éliminer les soldes intragroupe, plutôt qu'à entretenir une table de correspondance qu'il faut maintenir et revérifier à chaque période.

L'objection habituelle est que les entités diffèrent ; c'est vrai, mais moins qu'on ne le pense. Une société de négoce et une société de services utilisent en grande partie la même structure de charges. Ce qui diffère, ce sont les comptes qu'elles utilisent, pas ce que les comptes signifient. Des comptes inutilisés dans une entité ne coûtent rien ; des significations de comptes divergentes entre entités coûtent un rapprochement chaque mois et produisent des chiffres consolidés que personne ne sait décomposer.

Lorsque les entités ont hérité de plans différents, ce qui arrivera à la plupart des groupes qui acquièrent des sociétés, la couche de correspondance qui les traduit est un passif permanent. Elle doit être maintenue chaque fois que l'un des plans change, elle doit être vérifiée, et elle est invisible dans le résultat consolidé ; une erreur dans cette couche produit donc un chiffre consolidé faux d'une manière qu'aucun rapprochement de l'une ou l'autre entité ne détecterait. Converger vers un plan commun coûte cher une fois, puis moins cher ensuite.

Les comptes intragroupe doivent être explicites et appariés : un compte de créance et un compte de dette distincts par entité contrepartie, et non un compte intragroupe unique portant un solde net avec toutes les entités. L'élimination en consolidation suppose de savoir avec quelle entité chaque solde existe, et un solde net logé dans un compte unique ne peut être éliminé sans une analyse supplémentaire que quelqu'un doit faire à la main.

Comment le concevoir concrètement

La méthode est courte, et la discipline consiste à la suivre plutôt que de passer directement à la liste des comptes, ce qui est ce qui se produit d'habitude.

C'est la sixième étape qui révèle les erreurs de conception, et c'est la plus souvent sautée parce qu'elle semble faire double emploi. Ce n'est pas le cas. Produire de vrais états financiers légaux, un vrai dossier de gestion et un vrai calcul fiscal à partir d'un vrai mois d'opérations révélera, en un après-midi, les trois choses sur lesquelles vous ne pouvez pas produire de rapport. Les découvrir à ce moment-là ne coûte rien. Les découvrir au quatrième mois coûte le changement décrit ci-dessous.

• Listez d'abord les productions : états financiers légaux, déclarations fiscales, rapports de gestion, exigences du prêteur ou de la société mère. Elles définissent le niveau de détail minimal.
• Identifiez les axes. Parcourez l'entreprise et nommez chaque façon dont quelqu'un voudra découper un chiffre. Chacune est un axe, sauf si elle modifie la nature du montant.
• Seulement ensuite, rédigez la liste des comptes, en partant de la structure des états financiers vers le bas, et en vous arrêtant au niveau où une subdivision supplémentaire répondrait à une question d'axe plutôt qu'à une question de nature.
• Marquez les comptes collectifs et les comptes de regroupement comme non imputables, et définissez délibérément chaque compte d'attente avec un état normal et un responsable.
• Rédigez les règles d'imputation : vers quel compte chaque type d'opération est dirigé, car c'est dans cette couche de correspondance que les pistes d'audit se perdent réellement.
• Testez-le sur l'exercice précédent. Prenez une période d'opérations réelles, enregistrez-les dans la nouvelle structure, puis produisez les quatre productions à partir du résultat.
• Mettez-le par écrit. Une liste de comptes sans document précisant ce qui relève de chaque compte sera interprétée différemment d'ici un an.

Ce que coûte un changement ultérieur

Les plans comptables changent, et le coût n'est pas le changement lui-même. Créer des comptes est trivial. Le coût, c'est tout ce qui est rattaché à l'ancienne structure, dont l'essentiel n'est pas visible depuis la liste des comptes.

C'est pourquoi la plupart des changements doivent être additifs plutôt que structurels. Ajouter un compte, scinder un compte en deux de façon prospective à partir du début d'un exercice, ou introduire un axe à côté de la structure existante sont des changements gérables. Renuméroter l'ensemble du plan, fusionner des comptes qui portent un historique ou modifier le sens d'un compte existant ne le sont pas, et le dernier est le pire, car rien ne casse visiblement ; le rapport devient simplement faux.

Le bon moment pour un changement structurel est le début d'un exercice, de façon planifiée, avec l'ancienne et la nouvelle structure documentées, une table de correspondance conservée de façon permanente, et la première période suivant le changement rapprochée dans les deux sens. Le faire en cours d'exercice pour résoudre un problème de reporting urgent produit une année de comptes que personne ne peut comparer à quoi que ce soit.

• L'historique. Les anciennes opérations se trouvent dans les anciens comptes. Soit vous réaffectez l'historique, ce qui modifie des périodes comptabilisées, soit vous acceptez que les comparatifs franchissent une rupture et que chaque rapport d'une année sur l'autre nécessite une passerelle.
• Les correspondances. Chaque interface, chaque règle d'imputation, chaque règle de flux bancaire, chaque écriture récurrente et chaque modèle d'import fait référence à des numéros de compte, et doit être retrouvé et mis à jour.
• Les rapports. Mises en page des états financiers, dossiers de gestion, budgets, tableaux de bord et tout tableur qui extrait une balance par numéro de compte cessent de fonctionner, et silencieusement : en omettant un nouveau compte plutôt qu'en échouant.
• Les budgets et les prévisions. Un budget construit sur l'ancienne structure ne peut être comparé au réalisé dans la nouvelle sans une correspondance qui est elle-même une source d'erreur.
• Les personnes. Tous ceux qui imputent des factures ont mémorisé des numéros, et la période de transition génère des erreurs d'imputation qu'il faut ensuite corriger.
• L'audit. L'auditeur doit comprendre le changement, s'assurer que les comparatifs retraités sont cohérents et tester la correspondance. C'est une discussion à avoir à l'avance plutôt que sur le terrain.

Les signes d'une conception défaillante

La plupart des entreprises ne revoient pas leur plan comptable, faute d'événement qui les y oblige. Voici les signaux indiquant qu'il vous coûte cher, tous visibles sans lancer de projet.

Aucun de ces signes n'est fatal à lui seul. Plusieurs à la fois signifient que la structure encode des caractéristiques de l'entreprise qui ont changé depuis, et que chaque rapport construit sur elle en supporte discrètement le coût.

• Le même mot revient à plusieurs reprises dans la liste des comptes, ce qui signifie qu'un axe est porté par le numéro de compte.
• Une grande partie des comptes n'a enregistré aucune opération sur l'exercice en cours, ce qui signifie que la structure a survécu à l'organisation qu'elle décrivait.
• La production du dossier de gestion exige un tableur qui fait correspondre les comptes aux lignes du rapport, tenu par une seule personne.
• Un compte de charges générales ou diverses présente un solde significatif, ce qui signifie que les utilisateurs ne savent pas où imputer les choses.
• Répondre à une question courante, comme les coûts par agence ou la marge par gamme de produits, exige une extraction de données plutôt qu'un rapport.
• Ouvrir une nouvelle agence ou un nouveau service est un projet de paramétrage plutôt que l'ajout d'une valeur d'axe.
• Deux personnes à qui l'on demande où un coût donné est imputé donnent des réponses différentes.

Gouvernance

Un plan comptable se dégrade au fil de petites décisions prises sous la pression du temps. Quelqu'un a besoin d'un compte pour un nouveau coût, en crée un, lui donne le nom du fournisseur et y impute. Cinq ans plus tard, il existe deux cents comptes de ce type, et la structure conçue avec soin a été diluée par des choses que personne n'a décidées.

Le contrôle est ordinaire et efficace : créer ou modifier un compte requiert l'approbation d'une personne nommée, au regard d'une définition écrite de la structure, et la modification est tracée. Cet approbateur pose une seule question : s'agit-il d'une nature de montant différente, ou d'un contexte différent pour une nature existante ? La plupart des demandes relèvent du second cas, et la réponse est alors une valeur d'axe plutôt qu'un compte.

Skyline Nexus enregistre l'agence et le site sur l'opération elle-même, et chaque ligne du grand livre renvoie au document qui l'a produite ; une vue par agence est donc une jointure vers la source plutôt qu'une structure reconstruite à partir des numéros de compte. Il vaut la peine de demander à tout système, y compris celui-ci, quels axes la LIGNE du grand livre conserve exactement et lesquels ne figurent que sur le document source : cette différence détermine si un rapport analytique est une lecture directe ou une reconstruction, et s'il survit au changement d'un type de document. Cela décrit ce qu'un système conserve. Cela ne décide pas de votre conception, et aucun système n'empêche un plan comptable d'encoder dans les numéros de compte ce qui aurait dû être un axe.

• Un document écrit décrivant le plan comptable et ce qui relève de chaque compte, tenu à jour.
• La création et la modification de comptes restreintes et approuvées, avec un motif tracé.
• Une revue annuelle des comptes sans mouvement et de tout compte qui absorbe des éléments divers.
• Les règles d'imputation et les correspondances revues à chaque changement d'un système source, car c'est là que les pistes se perdent.
• Les valeurs d'axe gouvernées comme les comptes, car une liste d'axes non contrôlée devient sa propre prolifération.

Un choix par défaut raisonnable

Pour une entreprise sans exigence de reporting inhabituelle, la forme suivante fonctionne, et il ne vaut la peine de s'en écarter que pour une raison déclarée. Quelques centaines de comptes, regroupés selon le classement des états financiers, avec de larges intervalles. Des comptes subdivisés uniquement lorsque la nature du montant diffère ou qu'une obligation légale ou fiscale d'information l'exige. Trois à cinq axes, dont agence ou site, service ou centre de coûts, et projet constituent l'ensemble habituel. Comptes collectifs et comptes de regroupement non imputables. Comptes d'attente définis et dotés d'un responsable. Et une définition écrite de ce qui va où.

Cette structure produira des états financiers légaux, un dossier de gestion découpé de plusieurs façons et un calcul fiscal, à partir d'un seul jeu d'écritures et sans tableur de correspondance. Elle survivra à une nouvelle agence, à une réorganisation et à une acquisition sans projet de restructuration. Et elle gardera la liste des comptes assez courte pour que la personne qui impute une facture trouve le bon compte, ce qui est, au bout du compte, la contrainte qui détermine si tout le reste fonctionne.

Le plan comptable est la seule partie d'un système financier où une heure de conception épargne une année de travail, et où les conséquences d'une erreur apparaissent assez lentement pour que personne ne les relie à leur cause. Si vous mettez en œuvre un système, prenez ces quelques jours. Si vous êtes déjà en production et reconnaissez les symptômes décrits plus haut, planifiez le changement pour une clôture d'exercice plutôt que de vous en accommoder, et rendez-le additif chaque fois que possible.