현금흐름은 이익이 아닙니다

서로 다른 두 질문, 서로 다른 두 답

재무제표는 경영자들이 흔히 하나로 여기는 두 가지 질문에 답합니다. 손익계산서는 이 기간 동안 우리가 제공한 것의 가치가 그것을 제공하는 데 든 원가를 넘었는가에 답합니다. 현금흐름은 더 직설적인 질문, 즉 이 기간 동안 은행에 들어온 돈이 나간 돈보다 많았는가에 답합니다. 두 답은 같은 거래에서 나오지만 서로 어긋나는 일이 다반사이며, 때로는 매우 큰 금액으로, 몇 달씩 어긋납니다.

이 불일치는 회계 오류가 아닙니다. 돈이 움직일 때가 아니라 수익은 벌어들였을 때, 비용은 발생했을 때 기록하는 발생주의의 의도된 결과입니다. 발생주의 회계가 존재하는 이유는 한 기간의 성과를 더 사실에 가깝게 보여 주기 때문입니다. 12월에 대량 주문을 납품한 회사는 고객이 3월에 대금을 치르더라도 그 수익을 12월에 벌어들인 것입니다. 그 주문의 원가를 같은 12월 수익에 대응시키면 그 일이 할 만한 가치가 있었는지 알 수 있습니다. 현금주의라면 12월에는 아무것도 알려 주지 않고 3월에 모든 것을 알려 줄 것이며, 그것은 은행 거래명세서를 설명할 뿐 사업을 설명하지는 않습니다.

더 사실에 가까운 그림의 대가는 이익이 더 이상 돈에 관한 진술이 아니게 된다는 점입니다. 이익은 벌어들임에 관한 진술이 됩니다. 회사는 받는 주문 하나하나에서 모두 이익을 내면서도 망할 수 있습니다. 실패는 이익이 나지 않는 거래만으로 일어나는 것이 아니기 때문입니다. 실패는 특정한 날, 특정한 지급 기일에, 더 끌어다 쓸 것이 없어 돈이 바닥날 때 일어납니다. 급여를 주는 것은 이익이 아닙니다. 급여를 주는 것은 실제로 인출 가능한 자금입니다.

잘 돌아가던 회사가 망하는 가장 흔한 경로가 바로 이것입니다. 수요 붕괴도 가격 책정 실수도 아닌, 서서히 눈에 띄지 않게 흘러가는 과정입니다. 이익은 진짜이고, 수주 잔고는 늘고, 매달이 지난달보다 나아 보이는데, 현금 사정은 조용히 나빠져 결국 급여를 지급하지 못하게 됩니다. 경영자는 대개 놀랍니다. 관리회계 보고서는 마지막 순간까지 좋았기 때문입니다. 잘못된 것을 측정하고 있었던 것입니다.

이익과 현금이 갈라지는 곳

두 측정치가 갈라지는 곳은 몇 군데뿐이며, 하나하나 이름을 붙여 둘 가치가 있습니다. 각각이 실제로 보고 관리할 수 있는 것이기 때문입니다. 자기 회사 재무제표에서 차이를 만드는 네다섯 개 항목을 짚어 낼 수 있게 되면 수수께끼는 사라집니다.

패턴을 보십시오. 이 목록의 거의 모든 항목은 현금을 현금이 아닌 무언가로 바꾸거나, 현금 이동을 회사가 선택하지 않은 날짜로 미룹니다. 이익 숫자는 이 모든 것에 대해 침묵합니다. 이는 이익 숫자의 결함이 아니라, 그저 이익 숫자가 하는 일의 범위 밖에 있을 뿐입니다.

• 매출채권. 수익은 청구할 때 기록됩니다. 돈은 고객이 지급할 때 들어옵니다. 미수 세금계산서 하나하나가 인식은 했지만 손에는 없는 현금입니다.
• 재고자산. 재고 매입은 비용이 아닙니다. 현금을 자산으로 바꾸는 것입니다. 원가는 물건이 팔릴 때에야 손익계산서에 반영됩니다. 팔리지 않는 재고는 묶여 있는 현금이며, 재무제표는 이를 비용으로 표시해 주지 않습니다.
• 매입채무. 비용은 발생할 때 기록되지만 현금은 공급처에 지급할 때 나갑니다. 공급처 신용은 회사에 유리하게 작용하는 유일한 항목이며, 회사들이 알아차리지 못한 채 가장 자주 잠식하는 항목이기도 합니다.
• 자본적 지출. 차량이나 기계를 사면 첫날 현금이 전액 나가지만, 손익계산서에는 여러 해에 걸쳐 나뉜 감가상각비만 보입니다. 투자가 많았던 해도 이익 숫자에서는 보이지 않을 수 있습니다.
• 차입금 원금. 이자는 비용이지만 원금 상환은 비용이 아닙니다. 매달 은행에서 빠져나가지만 이익에는 결코 나타나지 않습니다.
• 세금과 부가가치세. 징수했거나 미지급으로 계상했지만 아직 납부하지 않은 금액은 보유한 현금처럼 보입니다. 회사의 돈이 아니며, 납부 기일은 다른 누군가가 정합니다.
• 사주 인출과 배당. 돈은 나가지만 이익에는 영향이 없습니다.
• 선급비용과 보증금. 1년치를 미리 낸 임차료나 공급처에 맡긴 보증금은 현금은 나갔고 비용은 이연된 것입니다.

한 달의 예시 계산

오직 산술을 보여 주기 위해 여기서 지어낸 작은 도소매 회사를 예로 들어 보겠습니다. 이 회사는 3월에 100,000 SAR 규모의 주문을 따내 납품합니다. 상품 원가는 65,000 SAR이며, 2월에 60일 조건으로 공급처에서 매입했습니다. 고객은 90일 조건의 대기업 구매자입니다.

3월 손익계산서에는 매출 100,000 SAR, 매출원가 65,000 SAR, 매출총이익 35,000 SAR이 표시됩니다. 모든 면에서 정확합니다. 그리고 이 회사가 겪어 본 가장 좋은 달이기도 합니다.

이제 돈을 따라가 보겠습니다. 2월자 공급처 세금계산서는 4월에 만기가 되므로 4월에 65,000 SAR이 은행에서 나갑니다. 3월 세금계산서에 대해 90일 조건인 고객은 6월에, 실제로는 그보다 며칠 늦게 지급합니다. 4월부터 6월까지 회사는 올해 가장 이익이 많이 남는 주문 때문에 65,000 SAR을 먼저 부담하고 있는 셈입니다. 4월에 똑같은 주문을 하나 더, 5월에 또 하나를 따낸다면, 손익계산서는 승승장구하는 회사를 보여 주는 동안 은행 잔고는 매달 65,000 SAR씩 줄어듭니다. 잘못된 것은 아무것도 없습니다. 순환에 필요한 자금이 마련되지 않았을 때 성공이 은행 계좌에서 보이는 모습이 이렇습니다.

여기서 생기는 차이는 대략 모든 주문 원가의 두 달치이며, 이것이 계속 묶여 있습니다. 이를 해결하는 데 더 나은 제품이나 더 높은 이익률이 필요한 것은 아닙니다. 필요한 것은 더 빠른 회수, 더 긴 공급처 결제 조건, 또는 그 차이를 메울 자금 조달 중 하나입니다. 답은 이 세 가지뿐이며, 이 가이드의 나머지는 대부분 그중에서 무엇을 고를지에 관한 것입니다.

운전자본 순환

이 예시의 패턴에는 이름이 있습니다. 운전자본 순환은 현금이 회사 안을 도는 고리입니다. 현금으로 재고를 사고, 재고가 팔려 매출채권이 되고, 매출채권이 회수되어 다시 현금이 됩니다. 대금을 치르기 전까지 한동안 물건을 보유하므로 공급처 신용이 이 고리의 일부를 자금으로 뒷받침합니다. 모든 회사에 이 순환이 있으며, 차이는 각 단계가 얼마나 오래 걸리고 누가 자금을 대느냐에 있습니다.

이 고리의 모양에서 두 가지가 따라 나옵니다. 첫째, 고리가 길수록 어느 순간이든 회사 안에 멈춰 있는 현금이 많아집니다. 그 현금은 잃어버린 것이 아니라 묶여 있는 것입니다. 창고와 연령분석표 안에 들어 있습니다. 둘째, 묶이는 금액은 규모에 비례합니다. 같은 고리에 같은 속도로 두 배의 매출을 돌리면 대략 두 배의 현금이 그 안에 머뭅니다. 이것이 성장을 현금 문제로 바꾸는 메커니즘이며, 이는 경영 실패가 아니라 산술입니다.

회사마다 서 있는 위치는 매우 다릅니다. 식당은 판매 시점에 돈을 받고, 며칠치 식자재만 보유하며, 공급처에는 외상으로 지급하므로 순환이 마이너스일 수 있습니다. 공급처가 자금을 대 주고 있고 현금을 보유하는 것입니다. 자재를 먼저 사서 석 달 동안 공사하고 완료 시 60일 조건으로 청구하는 시공업자는 몇 달 단위의 순환에 자금을 대고 있습니다. 같은 이익률이라도 두 회사에서는 전혀 다른 의미를 갖습니다. 한쪽은 성장하면서 현금을 만들어 내고, 다른 쪽은 현금을 소모하기 때문입니다.

성장하는 회사가 현금을 소모하는 이유

경영자들이 놀라는 부분이므로 분명히 말해 둘 가치가 있습니다. 성장은 현금의 사용처이며, 순환이 긴 회사의 빠른 성장은 그 회사가 겪을 현금 사용 중에서도 가장 큰 것 중 하나입니다. 새로운 매출에는 판매 전에 사 둔 재고와 회수 전에 지급한 인건비가 필요합니다. 매출로 생긴 매출채권은 결제 조건 기간만큼 미수 상태로 남습니다. 한편 그 매출의 이익은 나중에, 그것도 순이익률만큼만 들어오는데, 이는 매출의 일부분에 불과합니다. 반면 운전자본 소요액은 매출 전체에 대한 비율입니다.

핵심은 이 비대칭입니다. 순이익률이 10%이고 운전자본 소요액이 매출의 25%라면, 매출이 100 늘 때마다 이익은 10 생기고 현금은 25가 필요합니다. 빨리 성장할수록 현금은 더 뒤처지고, 손익계산서는 그 과정 전체를 개선으로 보고합니다. 회사는 받는 주문 하나하나가 모두 이익을 내는 동안에도 성장하다가 사라질 수 있습니다.

실무적인 의미는 성장에 필요한 자금을 의도적으로 조달해야 한다는 것입니다. 이익잉여금, 자본 투입, 성장으로 생기는 매출채권과 재고에 맞춰 규모를 정한 여신 한도, 또는 순환 기간 단축에서 조달해야 합니다. 이 중 어느 것으로도 자금을 대지 않는 성장은 채권자에게 지급을 미루고 은행 계좌의 여윳돈을 끌어다 쓰는 방식으로 자금을 대고 있는 것이며, 이는 통하지 않게 되는 달이 올 때까지만 통합니다.

현금전환주기, 쉽게 설명하기

자기 회사 고리의 길이는 세 개의 숫자로 측정할 수 있으며, 모두 재무제표에서 산출할 수 있습니다. 흔히 DSO, DIO, DPO라고 부르며, 재무상태표 숫자를 경영자가 실제로 생각하는 단위인 일수로 바꿔 줍니다.

DSO에는 매출을, DIO와 DPO에는 매출원가를 사용하십시오. 매출채권에는 판매가격이 담겨 있으므로 매출에 대응시키고, 재고자산과 매입채무에는 원가가 담겨 있으므로 매출원가에 대응시킵니다. 둘을 섞는 것이 이 계산에서 가장 흔한 오류이며, 재고가 실제보다 빨리 도는 것처럼 보이게 만듭니다. 연간 수치에는 365일을 쓰거나, 기간 수치를 연환산한다면 해당 기간의 일수를 쓰되, 매달 일관되게 적용하십시오. 절대 숫자보다 추세가 더 중요하기 때문입니다.

주기가 플러스라면 회사가 그 차이를 자금으로 메우고 있다는 뜻입니다. 마이너스라면 공급처와 고객이 회사에 자금을 대 주고 있다는 뜻이며, 슈퍼마켓과 많은 구독형 사업이 이 위치에 있습니다. 어느 쪽도 그 자체로 좋거나 나쁘지 않습니다. 중요한 것은 숫자를 알고, 그 숫자가 어느 방향으로 움직이는지 알고, 하루가 현금으로 얼마의 가치인지 아는 것입니다.

• DSO(매출채권 회수기간, days sales outstanding): 매출채권을 매출로 나눈 뒤 365를 곱합니다. 평균적으로 청구 후 며칠 만에 돈을 받는가에 답합니다.
• DIO(재고자산 보유기간, days inventory outstanding): 재고자산을 매출원가로 나눈 뒤 365를 곱합니다. 평균적으로 물건이 팔리기 전까지 며칠 동안 재고로 머무는가에 답합니다.
• DPO(매입채무 지급기간, days payable outstanding): 매입채무를 매출원가로 나눈 뒤 365를 곱합니다. 평균적으로 물건을 받은 뒤 며칠 만에 대금을 치르는가에 답합니다.
• 현금전환주기는 DSO에 DIO를 더하고 DPO를 뺀 값입니다. 무언가에 대금을 치른 날부터 그것에 대해 돈을 받는 날까지의 일수입니다.

주기를 직접 계산해 보기

연 매출 2,400,000 SAR, 매출총이익률 35%인 가상의 유통회사를 예로 들겠습니다. 매출총이익은 840,000 SAR, 매출원가는 1,560,000 SAR입니다. 영업비용이 600,000 SAR이므로 순이익은 240,000 SAR로 순이익률은 10%입니다. 재무상태표에는 매출채권 480,000 SAR, 재고자산 320,000 SAR, 매입채무 195,000 SAR이 있습니다.

즉 이 회사는 상품 대금을 받기 약 102일 전에 상품 대금을 치릅니다. 순환 안에 묶여 있는 현금은 매출채권과 재고자산의 합계에서 매입채무를 뺀 것으로, 480,000 + 320,000 − 195,000 = 605,000 SAR입니다. 연 매출의 4분의 1이 영구적으로 묶여 있는 것이며, 이 회사가 240,000 SAR의 이익을 보고하면서도 은행 잔고가 좀처럼 나아지지 않는 이유가 이것입니다.

이것은 지렛대이기도 합니다. 여기서 DSO 하루는 2,400,000 ÷ 365 = 6,575 SAR입니다. 회수기간을 열흘 줄이면 추가로 아무것도 팔지 않고도 약 65,800 SAR의 현금이 한 번에, 영구적으로 풀려납니다. DIO나 DPO 하루는 1,560,000 ÷ 365 = 4,274 SAR입니다. 재고를 20일 줄이면 약 85,500 SAR입니다. 하루가 얼마의 가치인지 알면, 주문을 따내려고 90일 조건을 제시하고 싶어 하는 영업 관리자와의 대화가 달라집니다.

• DSO: 480,000 ÷ 2,400,000 × 365 = 73.0일.
• DIO: 320,000 ÷ 1,560,000 × 365 = 74.9일.
• DPO: 195,000 ÷ 1,560,000 × 365 = 45.6일.
• 현금전환주기: 73.0 + 74.9 − 45.6 = 102.3일.

같은 회사가 성장하면 일어나는 일

이제 이 회사의 매출이 40% 늘어 3,360,000 SAR이 되고, 모든 비율이 그대로라고 가정해 봅시다. 이익률도, 회수기간도, 재고 보유 수준도, 공급처 결제 조건도 같습니다. 매출채권은 672,000 SAR, 재고자산은 448,000 SAR, 매입채무는 273,000 SAR이 됩니다. 순환 안의 현금은 672,000 + 448,000 − 273,000 = 847,000 SAR로 늘어납니다.

이전의 605,000 SAR보다 242,000 SAR 늘어난 것입니다. 규모가 커진 해의 순이익은 같은 10% 이익률로 336,000 SAR입니다. 따라서 벌어들인 이익 336,000 SAR 가운데 242,000 SAR이 세금, 차입금 상환, 배당, 새 설비에 단 1리얄도 쓰기 전에 운전자본 증가에 흡수됩니다. 남는 것은 94,000 SAR입니다. 회사는 40% 커졌고 역대 최고의 이익을 내고 있지만, 경영자가 기대한 것보다 훨씬 적은 잉여현금을 만들어 내고 있습니다.

성장을 더 밀어붙이면 산술은 적대적으로 바뀝니다. 80% 성장이라면 운전자본 증가는 약 484,000 SAR, 이익은 432,000 SAR이 되어, 회사는 훌륭한 영업 실적에도 불구하고 영업 기준으로 현금을 소모하게 됩니다. 손익계산서는 아무런 경고도 해 주지 않습니다. 현금 계획이 딸려 있지 않은 성장 계획이 계획이 아닌 이유가 이것입니다.

같은 산술을 거꾸로 돌리면, 규모가 줄어드는 회사가 몇 달 동안 현금이 넉넉하다고 느끼는 이유가 설명됩니다. 매출채권과 재고가 줄면서 돈이 풀려나고, 경영자는 때때로 바로 그 잘못된 순간에 이를 건전성의 신호로 읽습니다. 축소로 풀려난 현금은 일회성이며, 결국 바닥납니다.

재무제표에 나타나는 조기 경고 신호

이 실패 유형의 쓸모 있는 점은 진행이 느리고 흔적을 남긴다는 것입니다. 은행 잔고가 위험해 보일 무렵이면 비율들은 이미 두세 분기째 흘러가고 있습니다. 다음이 그 신호들이며, 모두 일반적인 월말 결산 자료에서 읽을 수 있습니다.

이 중 어느 것도 정교한 분석이 필요하지 않습니다. 필요한 것은 누군가 매달 같은 네다섯 개 숫자를 보고 방향을 알아차리는 것입니다. 매출 원장과 매입 원장을 보관하는 시스템이라면 대부분 특별한 작업 없이 연령분석, 재고 평가, 추세를 만들어 낼 수 있습니다. Skyline Nexus는 재무제표의 기초가 되는 같은 원장에서 매출채권·매입채무 연령분석과 재고 현황을 산출하므로, 적어도 비교하는 숫자들이 서로 일관됩니다.

• 매출보다 빠르게 늘어나는 매출채권. 매출은 20% 늘었는데 매출채권이 45% 늘었다면 회수가 나빠진 것이며, 그 차이는 고객에게 빌려준 현금입니다.
• 연령분석표의 오래된 구간이 두꺼워지는 현상. 합계가 아니라 90일 초과 비중을 보십시오. 오래된 채권은 저절로 나아지는 일이 드물고, 대손이 가장 먼저 숨는 곳입니다.
• 매출원가보다 빠르게 늘어나는 재고자산. 특히 증가가 품목 전반이 아니라 회전이 느린 품목에 집중되어 있는 경우.
• 협상으로 조건을 바꾸지 않았는데 높아지는 DPO. 이는 효율이 아니라 지급 지연이며, 대개 전략이 아니라 첫 번째 증상입니다.
• 매달 같은 시점에 당좌차월이나 여신 한도에 점점 더 의존하고, 순환마다 최대 인출액이 더 깊어지는 현상.
• 세금이나 부가가치세 잔액을 납부하지 않고 이월하는 것. 협상하지 않는 당국에게서 비싸게 빌리는 것입니다.
• 이익은 늘어나는데 영업활동으로 창출한 현금은 줄어드는 현상. 현금흐름표를 작성한다면 이 비교가 그 안에서 가장 가치 있는 한 줄입니다.
• 매출은 늘어나는데 매출총이익률이 서서히 떨어지는 현상. 대개 할인으로 성장을 사고 있다는 뜻입니다.

단기 현금 예측

비율은 문제의 모양을 알려 줍니다. 28일에 급여를 줄 수 있는지는 알려 주지 않습니다. 그러려면 회계 기간이 아니라 날짜를 기준으로 작성한, 대개 13주짜리 롤링 단기 현금 예측이 필요합니다. 13주는 분기별 세금 납부나 계절적 침체가 다가오는 것을 볼 만큼 길고, 가정이 여전히 현실적일 만큼 짧습니다.

실제 원장으로 작성하십시오. 미수 고객 세금계산서는 모두 계약상 만기 주가 아니라 실제로 입금을 예상하는 주에 배치하고, 공급처 세금계산서는 모두 만기일에, 급여, 임차료, 차입금 상환, 세금은 이미 알고 있는 날짜에 배치합니다. 그런 다음 예상되는 신규 매출과 그 회수일을 더하는데, 이것이 진짜로 불확실한 유일한 부분입니다. 결과물은 13주 각각의 기초 및 기말 은행 잔고이며, 보아야 할 숫자는 그 기간 중 가장 낮은 기말 잔고입니다.

매주 갱신하고, 지난주의 예측을 실제로 일어난 일과 비교하십시오. 이 비교가 예측을 정직하게 만듭니다. 낙관적인 회수 가정을 위기 시점이 아니라 두세 주 안에 드러내 주기 때문입니다. 결과와 한 번도 비교하지 않는 예측은 매우 빠르게 희망 사항으로 변합니다.

현금이 빠듯할 때 할 일

예측에 저점이 보이면 실제로 취할 수 있는 조치는 한정되어 있으며, 속도와 비용에 따라 순위를 매겨 볼 가치가 있습니다. 가장 빠르고 저렴한 조치는 거의 언제나 순환 밖이 아니라 순환 안에 있습니다.

목록에 없는 두 가지도 언급할 가치가 있습니다. 판매를 앞당기려고 가격을 내리면 대개 현금 문제가 더 나빠집니다. 더 낮은 이익률로 재고는 더 많이 쓰고 매출채권은 더 많이 만들기 때문입니다. 그리고 가산세와 신뢰 상실까지 따지면, 세무당국에 늦게 납부하는 것이 가장 저렴한 형태의 신용인 경우는 드뭅니다.

• 납품 즉시 청구하십시오. 납품과 청구 사이에 잃은 날은 순환에 공짜로 그대로 더해지는 날이며, 소규모 회사에서 가장 흔한 자초한 실수입니다.
• 연체 잔액 중 가장 큰 것부터, 경과 기간이 아니라 금액 순으로 연락하십시오. 대개 다섯 통의 전화로 대부분의 돈이 해결됩니다.
• 분쟁을 해결하십시오. 아주 오래된 채권의 상당 부분은 지급 거부가 아니라, 납품, 가격, 발주 번호에 관한 문의가 해결되지 않은 채 아무도 종결하지 않은 것입니다.
• 대형 주문이나 맞춤 주문에는 선수금이나 단계별 대금을 받으십시오. 순환을 그 원천에서 바꾸는 방법이며, 주문 후보다 주문 전에 합의하기가 훨씬 쉽습니다.
• 악성 재고는 이익률이 나쁘더라도 팔거나 반품하십시오. 1년 동안 움직이지 않은 재고는 재고가 아니라 이미 써 버린 현금이며, 보유하는 데 더 많은 비용이 듭니다.
• 말없이 늦게 지급하지 말고 공급처 결제 조건을 공개적으로 협상하십시오. 60일에 동의한 공급처는 자산이지만, 조용히 지급을 멈춘 공급처는 금세 문제가 됩니다.
• 재량적 자본적 지출을 미루십시오. 움직이기 가장 쉬운 큰 숫자이며, 영업에는 영향이 없습니다.
• 필요해지기 전에 여신 한도를 확보하십시오. 눈에 띄게 절박하지 않은 회사가 훨씬 좋은 조건으로 돈을 빌릴 수 있습니다.

시스템에 요구해야 할 것

이 모든 것에 복잡한 소프트웨어가 필요하지는 않지만, 신뢰할 수 있는 데이터, 특히 최신 데이터는 필요합니다. 한 달 늦은 연령분석표로는 회수 독촉 전화를 뒷받침할 수 없습니다. 기말 실사 후에만 존재하는 재고 평가로는 재고가 흘러가고 있다는 것을 알 수 없습니다. 최소한의 유용한 기준은 납품 시점에 세금계산서를 발행하고, 입금과 지급을 발생하는 대로 배분하며, 재구성 작업 없이 어느 날이든 연령분석과 재고 현황을 산출할 수 있는 것입니다.

그 이상으로는 네 가지 보고서가 경영자에게 필요한 것의 대부분을 다룹니다. 90일 초과 구간이 보이는 매출채권 연령분석, 만기일이 표시된 매입채무 연령분석, 장기 체화 표시가 있는 재고 현황, 그리고 13주 롤링 현금 예측입니다. 이 네 가지를 매달 만들고, 매달 읽고, 전월과 비교한다면, 이 가이드에서 설명한 흐름은 위험해지기 훨씬 전에 눈에 보이게 됩니다.

마지막 요점은 보고서가 아니라 규율입니다. 이익은 한 기간에 대한 의견이고, 현금은 한 날짜에 대한 사실입니다. 둘 다 측정할 가치가 있으며, 어느 것도 다른 것을 대신하지 못합니다. 이익만 관리하는 회사는 언젠가 은행 잔고에 놀라게 됩니다. 현금만 관리하는 회사는 언젠가 자신이 손실을 내며 영업해 왔다는 것을 알게 됩니다. 해야 할 일은 매달 두 가지를 동시에 시야에 두고, 지금 눈앞의 질문을 던지는 것이 어느 쪽인지 아는 것입니다.