キャッシュフローは利益ではない

2つの異なる問い、2つの異なる答え

決算書は、経営者がしばしば1つのものとして扱う2つの問いに答えています。損益計算書が答えるのは、「この期間に、提供したものの価値は、それを提供するためのコストを上回ったか」という問いです。キャッシュフローが答えるのは、もっと端的な問い、「この期間に、銀行口座から出ていった以上のお金が入ってきたか」です。この2つの答えは同じ取引から導かれますが、日常的に食い違い、ときには非常に大きな金額で、何か月にもわたって食い違います。

この食い違いは会計上の誤りではありません。発生主義の意図された帰結です。発生主義は、お金が動いたときではなく、収益は稼得したときに、費用は発生したときに記録します。発生主義会計が存在するのは、期間の業績をより正しく示すからです。12月に大口の注文を納品した企業は、顧客の支払が3月であっても、その収益を12月に稼得しています。その注文の原価を同じ12月の収益に対応させれば、その仕事がやる価値のあるものだったかがわかります。現金主義では12月には何もわからず、3月にすべてがわかります。それは銀行明細書を説明してはいても、事業を説明してはいません。

より正しい姿を得る代償として、利益はお金についての記述ではなくなります。稼得についての記述になるのです。企業は受注する一つひとつの注文で利益を上げていても倒産することがあります。倒産の原因は、採算の悪い取引だけではないからです。倒産は、特定の日に、特定の支払期日が来て、もう引き出せるものが何も残っていないときに、お金が尽きることで起こります。利益で給料は払えません。給料を払うのは決済済みの資金です。

これは、うまくいっていた企業が倒れる最もよくある経路です。需要の崩壊でも価格設定の誤りでもなく、利益は本物で、受注残は増え、毎月が前月より良く見えるのに、資金繰りが静かに悪化し、ついには給与の支払ができなくなるという、ゆっくりとした目に見えない漂流です。経営者はたいてい驚きます。月次の管理会計資料は最後まで良好だったからです。測っていたものが間違っていたのです。

利益と現金が分かれる場所

2つの尺度が乖離する場所はほんの一握りしかなく、一つひとつに名前を付けておく価値があります。どれも実際に目で見て管理できるものだからです。自社の決算書でその差を生んでいる4つか5つの項目を指し示せるようになれば、謎は消えます。

パターンに注目してください。この一覧のほぼすべての項目は、現金を現金でないものに換えるか、現金の動きを自分で選んだのではない日付に繰り延べるかのどちらかです。利益の数字はそのすべてについて沈黙しています。それは利益の数字の欠陥ではなく、単にその役割の範囲外なのです。

• 売掛金。収益は請求したときに記録されます。お金が届くのは顧客が支払ったときです。未入金の請求書はすべて、認識済みの利益であり、手元にない現金です。
• 棚卸資産。在庫の購入は費用ではありません。現金を資産に換えるものです。原価が損益計算書に届くのは商品が売れたときだけです。動かない在庫は寝かされた現金であり、決算書はそれをコストとして警告してくれません。
• 買掛金。費用は発生時に記録されますが、現金が出ていくのは仕入先に支払ったときです。仕入先の信用は自社に有利に働く唯一の項目であり、企業が気づかないうちに最も損なってしまう項目でもあります。
• 設備投資。車両や機械を購入すると初日に現金が全額出ていきますが、損益計算書に現れるのは数年に分けた減価償却費だけです。投資の多い年は、利益の数字からは見えないことがあります。
• 借入金の元本。利息は費用ですが、元本の返済は費用ではありません。毎月口座から出ていくのに、利益には一度も現れません。
• 税金とVAT。預かった、あるいは未払計上してまだ納付していない金額は、手元の現金のように見えます。それは自社のものではなく、支払期日は他者によって決められています。
• 経営者の引出しと配当。お金は出ていきますが、利益には影響しません。
• 前払金と保証金。1年分前払いした家賃や仕入先に差し入れた保証金は、現金は出ていき、費用は繰り延べられています。

ある1か月の計算例(説明用)

計算を見えるようにするためだけにここで設定した、小さな卸売業を考えます。3月に100,000 SARの注文を受注し、納品します。商品の原価は65,000 SARで、2月に60日の支払条件で仕入先から購入したものです。顧客は90日の支払条件の大手法人です。

3月の損益計算書には、売上高100,000 SAR、売上原価65,000 SAR、売上総利益35,000 SARが計上されます。どの点から見ても正しい数字です。そしてこの企業にとって過去最高の月でもあります。

次にお金の動きを追ってみましょう。2月付の仕入先の請求書は4月に期日が来るため、4月に65,000 SARが口座から出ていきます。3月の請求書に対して90日の条件の顧客は6月に支払い、実際にはそれより数日遅れます。4月から6月まで、この企業はその年で最も利益の大きい注文のために65,000 SARを立て替えていることになります。4月に同じ注文をもう1件、5月にさらに1件受注すれば、損益計算書は順風満帆の企業を示す一方で、銀行残高は毎月65,000 SARずつ減っていきます。何も悪いことは起きていません。サイクルの資金手当てがないとき、成功は銀行口座からはこう見えるのです。

ここでの差は、あらゆる注文の原価のおよそ2か月分が、途切れることなく抱え込まれていることです。これを解決するのに、より良い製品やより高い利益率は必要ありません。必要なのは、回収を早めるか、仕入先の支払条件を延ばすか、差を埋める資金を調達するかのいずれかです。答えはこの3つしかなく、本ガイドの残りの大部分は、その中からどれを選ぶかについての話です。

運転資本のサイクル

この例のパターンには名前があります。運転資本のサイクルとは、現金が事業の中をめぐる循環のことです。現金で在庫を買い、在庫が売れて売掛金になり、売掛金が回収されて再び現金になります。仕入先の信用は、支払う前にしばらく商品を保有できるため、この循環の一部を賄います。どの企業にもこのサイクルがあり、違うのは各段階にかかる時間と、誰がそれを賄っているかです。

この循環の形から2つのことがわかります。第一に、循環が長いほど、どの時点でも事業の中に滞留している現金が多くなります。その現金は失われたわけではなく、拘束されているのです。倉庫の中と年齢調べ表の中に眠っています。第二に、拘束される金額は取引量に比例します。同じ循環に同じ速さで2倍の売上を流せば、その中に滞留する現金もおよそ2倍になります。これが成長を資金の問題に変える仕組みであり、それは経営のまずさではなく算術です。

企業によって位置する地点は大きく異なります。レストランは販売時点で代金を受け取り、食材は数日分しか持たず、仕入先には支払条件どおりに支払うため、サイクルがマイナスになることがあります。仕入先に資金を賄ってもらい、手元に現金を持っているのです。材料を先に購入し、3か月作業し、完成時に60日の条件で請求する請負業者は、月単位で測るサイクルを自ら賄っています。同じ利益率でも、この2つの企業ではまったく意味が異なります。一方は成長するにつれて現金を生み出し、もう一方は現金を消費するからです。

成長する企業が現金を消費する理由

ここは経営者が驚く部分なので、はっきり述べておきます。成長は現金の使い道であり、サイクルの長い企業における急成長は、その企業が直面する最大級の資金需要の一つです。新たな売上には、販売前に購入する在庫と、回収前に支払う人件費が必要です。販売によって生じた売掛金は、支払条件の期間だけ未入金のまま残ります。一方、それらの売上から得られる利益は後から、しかも純利益率の割合でしか入ってきません。それは売上のごく一部ですが、運転資本の必要額は売上全体に対する割合なのです。

この非対称性こそが核心です。純利益率が10%で、運転資本の必要額が売上の25%であれば、売上が100増えるごとに利益は10増え、現金は25必要になります。成長が速いほど現金は後れを取り、損益計算書はその過程全体を改善として報告します。企業は、受注する一つひとつの注文で利益を上げながら、成長によって自らを消滅させることができるのです。

実務上の意味は、成長の資金は意図して手当てしなければならないということです。内部留保した利益から、資本の注入から、成長によって生じる売掛金と在庫に見合った規模の融資枠から、あるいはサイクルの短縮によって。これらのいずれからも賄われていない成長は、債権者への支払を引き延ばし、銀行口座の余裕資金に頼ることで賄われています。それはうまくいかなくなるその月までは、うまくいきます。

キャッシュ・コンバージョン・サイクルをわかりやすく

自社の循環の長さは3つの数字で測ることができ、そのすべてを決算書から算出できます。一般にDSO、DIO、DPOと呼ばれ、貸借対照表の数字を日数に換算します。日数は経営者が実際に考えるときの単位です。

DSOには売上高を、DIOとDPOには売上原価を使います。売掛金には販売価格が載っているので売上高と対比させ、棚卸資産と買掛金には原価が載っているので売上原価と対比させます。この2つを混同するのがこの計算で最も多い誤りであり、在庫の回転が実際より速く見えてしまいます。年間の数値には365日を使うか、期間の日数を使って期間の数値を年換算しますが、月ごとに一貫させてください。絶対値よりも推移のほうが重要だからです。

サイクルがプラスであれば、その差を自社で賄っています。マイナスであれば仕入先と顧客が自社を賄っており、スーパーマーケットや多くのサブスクリプション事業がこの位置にあります。どちらもそれ自体が良い悪いというものではありません。重要なのは、その数字を知り、それがどちらの方向に動いているかを知り、1日が現金でいくらに相当するかを知ることです。

• DSO(売上債権回転日数):売掛金を売上高で割り、365を掛けたもの。「請求してから平均何日で入金されるか」に答えます。
• DIO(棚卸資産回転日数):棚卸資産を売上原価で割り、365を掛けたもの。「商品は売れるまでに平均何日在庫として残るか」に答えます。
• DPO(仕入債務回転日数):買掛金を売上原価で割り、365を掛けたもの。「商品を受け取ってから平均何日で支払うか」に答えます。
• キャッシュ・コンバージョン・サイクル(CCC)は、DSO+DIO−DPOです。何かの代金を支払ってから、その代金を受け取るまでの日数です。

サイクルの計算例

説明用の卸売業者を考えます。年間売上高は2,400,000 SAR、売上総利益率は35%です。したがって売上総利益は840,000 SAR、売上原価は1,560,000 SARです。営業費用は600,000 SARなので、純利益は240,000 SAR、純利益率は10%です。貸借対照表には、売掛金480,000 SAR、棚卸資産320,000 SAR、買掛金195,000 SARが計上されています。

つまりこの企業は、代金を受け取るおよそ102日前に商品の代金を支払っています。サイクルの中に滞留している現金は、売掛金+棚卸資産−買掛金、すなわち480,000+320,000−195,000=605,000 SARです。これは年間売上高の4分の1にあたり、恒常的に拘束されています。この企業が240,000 SARの利益を計上しながら、銀行残高が一向に改善しないように見える理由はここにあります。

それはまた、てこでもあります。この企業のDSO 1日分は2,400,000 ÷ 365で6,575 SARです。回収期間を10日短縮すれば、追加で何も売らずに、約65,800 SARの現金が一度に、恒久的に解放されます。DIOまたはDPOの1日分は1,560,000 ÷ 365で4,274 SARです。在庫日数を20日減らせば約85,500 SARです。1日の価値を知っていれば、受注のために90日の支払条件を提示したい営業責任者との話し合いが変わります。

• DSO:480,000 ÷ 2,400,000 × 365 = 73.0日。
• DIO:320,000 ÷ 1,560,000 × 365 = 74.9日。
• DPO:195,000 ÷ 1,560,000 × 365 = 45.6日。
• キャッシュ・コンバージョン・サイクル:73.0 + 74.9 − 45.6 = 102.3日。

同じ企業が成長するとどうなるか

では、この企業の売上高が40%増えて3,360,000 SARになり、すべての比率が変わらない、つまり利益率も、回収期間も、在庫日数も、仕入先の支払条件も同じだとします。売掛金は672,000 SAR、棚卸資産は448,000 SAR、買掛金は273,000 SARになります。サイクルの中の現金は、672,000+448,000−273,000=847,000 SARに増加します。

これは従来の605,000 SARに対して242,000 SARの増加です。規模が大きくなった年の純利益は、同じ10%の利益率で336,000 SARです。つまり、稼いだ336,000 SARの利益のうち242,000 SARが、税金、借入金の返済、配当、新しい設備に1リヤルも払う前に、運転資本の増加に吸収されます。残るのは94,000 SARです。企業は40%大きくなり、かつてないほど利益を上げているのに、生み出すフリーキャッシュは経営者の想定を大きく下回ります。

さらに成長を加速させると、算術は牙をむきます。80%の成長では、運転資本の増加は利益432,000 SARに対して約484,000 SARとなり、取引は極めて好調なのに、営業ベースで現金を消費することになります。損益計算書は何も警告してくれません。資金計画を伴わない成長計画が計画とはいえないのはこのためです。

同じ算術を逆に回すと、縮小している企業が数か月間、資金が潤沢に感じられることが多い理由がわかります。売掛金と在庫が縮小してお金が解放され、経営者はまさに最悪のタイミングで、それを健全さの表れと読み違えることがあります。縮小によって解放された現金は一度きりのもので、いずれ尽きます。

決算書に現れる早期警告サイン

この失敗パターンの有益な点は、進行が遅く、痕跡を残すことです。銀行残高が危険な水準になる頃には、比率は2〜3四半期にわたってずれ続けています。以下がそのサインであり、どれも通常の月次決算資料から読み取れます。

どれも高度な分析は必要ありません。必要なのは、毎月同じ4つか5つの数字を見て、その方向に気づく人です。販売と仕入の元帳を保持しているシステムの多くは、特別な作業なしに年齢調べ、在庫評価、推移を作成できます。Skyline Nexusは、売掛金・買掛金の年齢調べと在庫状況を、決算書の基礎となる同じ元帳から作成します。少なくとも、比較する数字同士の整合性は保たれるということです。

• 売掛金が売上高より速く増えている。売上高が20%増で売掛金が45%増なら、回収が悪化しており、その差は顧客に貸し付けている現金です。
• 年齢調べ表の古い側が厚くなっている。合計ではなく、90日超の割合を見てください。古い債権が自然に改善することはまれで、貸倒れが最初に潜む場所です。
• 棚卸資産が売上原価より速く増えている。特に、増加が品揃え全体ではなく動きの遅い品目に集中している場合です。
• 条件の交渉による変更がないのにDPOが上昇している。それは効率化ではなく支払遅延であり、通常は戦略ではなく最初の症状です。
• 毎月同じ時点で当座借越や融資枠への依存が強まり、サイクルごとにピーク時の借入額が深くなっている。
• 税金やVATの残高が納付されずに繰り越されている。これは交渉に応じない当局からの高くつく借入れです。
• 利益が増えているのに、営業活動によるキャッシュフローが減っている。キャッシュフロー計算書を作成しているなら、この比較がその中で最も価値のある1行です。
• 売上高が増える一方で売上総利益率が徐々に下がっている。通常は、値引きで成長を買っていることを意味します。

短期の資金繰り予測

比率は問題の形を教えてくれます。しかし28日に給料を払えるかどうかは教えてくれません。そのためには、会計期間ではなく日付に基づいた、通常13週間のローリング方式の短期資金繰り予測が必要です。13週間は、四半期ごとの納税や季節的な落ち込みが来るのを見通せるほど長く、前提がまだ現実的であるほど短い期間です。

予測は実際の元帳から作成します。未入金の顧客請求書はすべて、契約上の期日の週ではなく、実際に入金を見込む週に置きます。仕入先の請求書はすべて期日に、給与、家賃、借入金の返済、税金はそれぞれ判明している日付に置きます。そのうえで、見込まれる新規の売上とその回収日を加えます。本当に不確実なのはこの部分だけです。出力は13週それぞれの週初と週末の銀行残高であり、見るべき数字は期間中の週末残高の最低値です。

毎週更新し、前週の予測と実際の結果を比較します。この比較こそが予測を誠実なものにします。楽観的な回収の前提が、危機の時点ではなく2〜3週間のうちに露呈するからです。結果と比較されない予測は、あっという間に希望的観測へと変わっていきます。

資金が逼迫したときにすべきこと

予測に谷が現れたとき、実際に取れる手立ては限られており、速さとコストで順位を付ける価値があります。最も速く最も安い手立ては、ほぼ常にサイクルの外ではなく内側にあります。

この一覧にない2つのことにも触れておきます。販売を加速させるための値下げは、より多くの在庫を消費し、より低い利益率でより多くの売掛金を生むため、たいてい資金の問題を悪化させます。そして税務当局への支払遅延は、ペナルティと信用の喪失を計算に入れれば、最も安い信用供与であることはまずありません。

• 納品と同時に請求します。納品から請求までに失われた日数は、純粋に、しかも無駄にサイクルに加わる日数であり、小規模企業で最もよく見られる、避けられるはずの失敗です。
• 延滞残高は、古い順ではなく金額の大きい順に督促します。通常は5本の電話で大半の金額をカバーできます。
• 係争を解決します。非常に古い債権のかなりの部分は支払拒否ではなく、納品、価格、発注番号についての、誰も解決していない未解決の問い合わせです。
• 大口や特注の注文では、前受金や段階的な支払を受け取ります。これはサイクルを源流で変えるものであり、受注後よりも受注前のほうがはるかに合意しやすいものです。
• 不良在庫は、利益率が悪くても売却するか返品します。1年間動いていない在庫は棚卸資産ではなく、すでに使ってしまった現金であり、持ち続けるほうが高くつきます。
• 黙って支払を遅らせるのではなく、仕入先と支払条件を率直に交渉します。60日に同意してくれる仕入先は資産です。黙って支払を止めた仕入先は、すぐに問題になります。
• 裁量的な設備投資を先送りします。最も動かしやすい大きな数字であり、取引には影響しません。
• 必要になる前に融資枠を確保します。目に見えて切羽詰まっていない企業のほうが、はるかに良い条件で借入れができます。

システムに求めるべきこと

これらのどれにも複雑なソフトウェアは必要ありませんが、信頼できるデータ、とりわけ最新のデータは必要です。1か月遅れの年齢調べ表では督促の電話を支えられません。期末の棚卸の後にしか存在しない在庫評価では、在庫がずれてきていることを教えてくれません。有用な最低限の水準は、請求書が納品時に発行され、入金と支払が発生時に消し込まれ、年齢調べと在庫状況を、再構成の作業なしにいつでも作成できることです。

それに加えて、経営者に必要なもののほとんどは4つのレポートでカバーできます。90日超の区分が見える売掛金年齢調べ表、期日付きの買掛金年齢調べ表、滞留品のフラグ付きの在庫状況、そして13週間のローリング資金繰り予測です。この4つを毎月作成し、毎月読み、前月と比較していれば、本ガイドで述べたずれは、危険になるずっと前に見えるようになります。

最後の点はレポートではなく規律です。利益はある期間についての見解であり、現金はある日付についての事実です。どちらも測る価値があり、どちらも他方の代わりにはなりません。利益だけを管理する企業は、いずれ銀行残高に驚かされます。現金だけを管理する企業は、いずれ赤字で取引してきたことに気づきます。仕事は、毎月、両方を同時に視野に入れ、目の前の問いを発しているのがどちらなのかを知ることです。