La trésorerie n'est pas le résultat

Deux questions différentes, deux réponses différentes

Des comptes répondent à deux questions que les dirigeants confondent souvent. Le compte de résultat répond à celle-ci : sur la période, la valeur de ce que nous avons livré a-t-elle dépassé le coût de sa livraison ? Le tableau des flux de trésorerie répond à une question plus brutale : sur la période, est-il entré plus d'argent sur le compte bancaire qu'il n'en est sorti ? Ces deux réponses sont tirées des mêmes opérations, et elles divergent couramment, parfois de montants très importants et pendant des mois.

Cette divergence n'est pas une erreur comptable. C'est la conséquence voulue de la comptabilité d'engagement, qui enregistre les produits lorsqu'ils sont acquis et les charges lorsqu'elles sont engagées, et non lorsque l'argent circule. La comptabilité d'engagement existe parce qu'elle donne une image plus fidèle de la performance d'une période. Une entreprise qui a livré une commande importante en décembre a acquis ce chiffre d'affaires en décembre, même si le client paie en mars. Rattacher le coût de cette commande au même chiffre d'affaires de décembre vous indique si le travail valait la peine d'être fait. La comptabilité de trésorerie ne vous dirait rien en décembre et tout en mars, ce qui décrit votre relevé bancaire, mais pas votre entreprise.

Le prix de cette image plus fidèle, c'est que le résultat cesse d'être une affirmation sur l'argent. Il devient une affirmation sur ce qui a été gagné. Une entreprise peut être rentable sur chacune des commandes qu'elle prend et pourtant disparaître, car la défaillance ne naît pas seulement d'une activité non rentable. Elle naît du manque d'argent un jour précis, au moment où un paiement précis est exigible, sans plus rien sur quoi tirer. Le résultat ne paie pas les salaires. Ce sont les fonds disponibles qui paient les salaires.

C'est la façon la plus courante dont meurt une entreprise qui fonctionnait. Ni un effondrement de la demande ni une erreur de prix, mais une dérive lente et invisible : le résultat est réel, le carnet de commandes grossit, chaque mois paraît meilleur que le précédent, et la trésorerie se dégrade en silence jusqu'au jour où une paie ne peut plus être versée. Le dirigeant est généralement surpris, car les comptes de gestion étaient bons jusqu'au bout. Ils mesuraient la mauvaise chose.

Là où résultat et trésorerie se séparent

Il n'existe qu'une poignée d'endroits où les deux mesures divergent, et chacun mérite d'être nommé, car chacun est quelque chose que vous pouvez réellement voir et piloter. Dès que vous pouvez désigner les quatre ou cinq éléments qui créent l'écart dans vos propres comptes, le mystère disparaît.

Remarquez la logique. Presque chaque élément de cette liste soit transforme de la trésorerie en quelque chose qui n'est pas de la trésorerie, soit reporte un mouvement de trésorerie à une date que vous n'avez pas choisie. Le résultat reste muet sur tout cela. Ce n'est pas un défaut du résultat ; cela ne fait tout simplement pas partie de son rôle.

• Les créances clients. Le chiffre d'affaires est enregistré à la facturation. L'argent arrive lorsque le client paie. Chaque facture impayée est un résultat que vous avez constaté et une trésorerie que vous n'avez pas.
• Les stocks. Acheter du stock n'est pas une charge. C'est la conversion de trésorerie en actif. Le coût n'atteint le compte de résultat qu'au moment où l'article est vendu. Un stock qui ne tourne pas est de la trésorerie immobilisée, et les comptes ne le signaleront pas comme un coût.
• Les dettes fournisseurs. Les charges sont enregistrées lorsqu'elles sont engagées, mais l'argent sort lorsque vous payez le fournisseur. Le crédit fournisseur est la seule ligne qui joue en votre faveur, et c'est celle que les entreprises laissent le plus souvent s'éroder sans s'en apercevoir.
• Les investissements. L'achat d'un véhicule ou d'une machine fait sortir la totalité de l'argent le premier jour, mais le compte de résultat ne voit que l'amortissement réparti sur plusieurs années. Une année d'investissement soutenu peut être invisible dans le résultat.
• Le capital des emprunts. Les intérêts sont une charge ; le remboursement du capital ne l'est pas. Il quitte la banque chaque mois et n'apparaît jamais dans le résultat.
• Les impôts et la TVA. Les montants que vous avez collectés ou provisionnés sans les avoir encore versés ressemblent à de la trésorerie que vous détenez. Ils ne vous appartiennent pas, et la date de paiement est fixée par quelqu'un d'autre.
• Les prélèvements de l'exploitant et les dividendes. De l'argent qui sort, sans effet sur le résultat.
• Les paiements d'avance et les dépôts. Un loyer payé un an à l'avance, ou un dépôt versé à un fournisseur, c'est de la trésorerie partie et une charge différée.

Un mois détaillé, à titre d'illustration

Prenons une petite entreprise de négoce, inventée ici uniquement pour rendre le calcul visible. En mars, elle remporte et livre une commande de 100 000 SAR. Les marchandises coûtent 65 000 SAR, achetées à un fournisseur en février avec un délai de paiement de 60 jours. Le client est un grand donneur d'ordre qui paie à 90 jours.

Le compte de résultat de mars fait apparaître un chiffre d'affaires de 100 000 SAR, un coût des ventes de 65 000 SAR et une marge brute de 35 000 SAR. C'est exact à tous égards. C'est aussi le meilleur mois que l'entreprise ait jamais connu.

Suivez maintenant l'argent. La facture fournisseur datée de février arrive à échéance en avril : 65 000 SAR quittent donc la banque en avril. Le client, payant à 90 jours une facture de mars, règle en juin, et en pratique quelques jours plus tard. Entre avril et juin, l'entreprise a avancé 65 000 SAR sur la commande la plus rentable de son année. Si elle remporte une deuxième commande identique en avril, puis une troisième en mai, le compte de résultat montrera une entreprise qui va de succès en succès tandis que le solde bancaire baisse de 65 000 SAR chaque mois. Rien ne s'est mal passé. Voilà à quoi ressemble le succès vu du compte bancaire lorsque le cycle n'est pas financé.

L'écart représente ici environ deux mois du coût de chaque commande, porté en permanence. Pour le combler, l'entreprise n'a besoin ni d'un meilleur produit ni d'une marge plus élevée. Il lui faut soit un encaissement plus rapide, soit des délais fournisseurs plus longs, soit un financement pour faire la jonction. Ce sont les trois seules réponses, et la suite de ce guide porte en grande partie sur le choix entre elles.

Le cycle d'exploitation

La logique de cet exemple porte un nom. Le cycle d'exploitation est la boucle que parcourt la trésorerie dans l'entreprise : la trésorerie achète du stock, le stock est vendu et devient une créance, la créance est encaissée et redevient de la trésorerie. Le crédit fournisseur finance une partie de la boucle, puisque vous détenez les marchandises un certain temps avant de les payer. Toute entreprise a ce cycle ; les différences tiennent à la durée de chaque étape et à qui la finance.

Deux conséquences découlent de la forme de cette boucle. D'abord, plus la boucle est longue, plus la trésorerie immobilisée dans l'entreprise à un instant donné est importante. Cette trésorerie n'est pas perdue ; elle est engagée. Elle se trouve dans l'entrepôt et dans la balance âgée. Ensuite, le montant engagé varie avec le volume. Faites passer deux fois plus de chiffre d'affaires par la même boucle, à la même vitesse, et environ deux fois plus de trésorerie y reste immobilisée. C'est le mécanisme qui transforme la croissance en problème de trésorerie, et c'est de l'arithmétique, pas une mauvaise gestion.

Les entreprises se situent à des points très différents. Un restaurant encaisse au moment de la vente, détient quelques jours de denrées et paie ses fournisseurs à terme ; son cycle peut donc être négatif : il est financé par ses fournisseurs et détient de la trésorerie. Un entrepreneur qui achète ses matériaux d'avance, travaille pendant trois mois puis facture à l'achèvement avec un délai de 60 jours finance un cycle qui se mesure en mois. Le même taux de marge signifie tout autre chose dans ces deux entreprises, car l'une génère de la trésorerie en grandissant et l'autre en consomme.

Pourquoi une entreprise en croissance consomme de la trésorerie

C'est le point qui surprend les dirigeants, et il mérite d'être dit sans détour : la croissance est un emploi de trésorerie, et une croissance rapide dans une entreprise au cycle long est l'un des plus gros emplois de trésorerie qu'elle affrontera jamais. De nouvelles ventes exigent du stock acheté avant la vente et du personnel payé avant l'encaissement. La créance née de la vente reste impayée pendant toute la durée de vos conditions de paiement. Pendant ce temps, le bénéfice sur ces ventes arrive plus tard et seulement à hauteur de votre marge nette, qui ne représente qu'une fraction du chiffre d'affaires, alors que le besoin en fonds de roulement est une proportion de la totalité du chiffre d'affaires.

Cette asymétrie est le cœur du sujet. Si votre marge nette est de 10 % et votre besoin en fonds de roulement de 25 % du chiffre d'affaires, chaque tranche supplémentaire de 100 de chiffre d'affaires rapporte 10 de bénéfice et exige 25 de trésorerie. Plus vous croissez vite, plus la trésorerie prend du retard, et le compte de résultat présente l'ensemble du processus comme une amélioration. Une entreprise peut croître jusqu'à disparaître alors que chacune des commandes qu'elle prend est rentable.

La conséquence pratique est que la croissance doit être financée délibérément : par les bénéfices mis en réserve, par un apport, par une ligne de crédit dimensionnée en fonction des créances et des stocks qu'elle crée, ou par un raccourcissement du cycle. Une croissance qui n'est financée par aucun de ces moyens l'est en étirant les dettes fournisseurs et en puisant dans le volant de trésorerie du compte bancaire, ce qui fonctionne jusqu'au mois où cela ne fonctionne plus.

Le cycle de conversion de trésorerie, simplement

Vous pouvez mesurer la longueur de votre propre boucle avec trois chiffres, tous calculables à partir de vos comptes. On les désigne généralement par DSO, DIO et DPO, et ils traduisent des postes du bilan en jours, l'unité dans laquelle les dirigeants raisonnent réellement.

Utilisez le chiffre d'affaires pour le DSO et le coût des ventes pour le DIO et le DPO. Les créances sont exprimées à votre prix de vente et se rapportent donc au chiffre d'affaires ; les stocks et les dettes fournisseurs sont exprimés au coût et se rapportent donc au coût des ventes. Mélanger les deux est l'erreur la plus fréquente dans ce calcul, et elle fait paraître les stocks plus rapides qu'ils ne le sont. Utilisez 365 jours pour un chiffre annuel, ou le nombre de jours de la période avec un chiffre de période annualisé, mais restez cohérent d'un mois à l'autre, car la tendance compte davantage que la valeur absolue.

Un cycle positif signifie que vous financez l'écart. Un cycle négatif signifie que vos fournisseurs et vos clients vous financent, ce qui est la position des supermarchés et de nombreuses entreprises à abonnement. Aucun des deux n'est bon ou mauvais en soi ; ce qui compte est de connaître ce chiffre, de savoir dans quel sens il évolue et de savoir ce que vaut un jour en trésorerie.

• DSO, délai moyen de recouvrement clients : créances clients divisées par le chiffre d'affaires, multipliées par 365. Il répond à la question : en moyenne, combien de jours après la facturation sommes-nous payés ?
• DIO, durée moyenne de rotation des stocks : stocks divisés par le coût des ventes, multipliés par 365. Il répond à la question : en moyenne, combien de jours un article reste-t-il en stock avant d'être vendu ?
• DPO, délai moyen de paiement fournisseurs : dettes fournisseurs divisées par le coût des ventes, multipliées par 365. Il répond à la question : en moyenne, combien de jours après la réception des marchandises les payons-nous ?
• Le cycle de conversion de trésorerie est égal au DSO plus le DIO moins le DPO. C'est le nombre de jours qui s'écoulent entre le moment où vous payez quelque chose et celui où vous êtes payé pour cela.

Le cycle, calcul à l'appui

Prenons un distributeur fictif réalisant un chiffre d'affaires annuel de 2 400 000 SAR avec une marge brute de 35 %. La marge brute s'élève donc à 840 000 SAR et le coût des ventes à 1 560 000 SAR. Les charges d'exploitation sont de 600 000 SAR, de sorte que le résultat net est de 240 000 SAR, soit une marge nette de 10 %. Au bilan, il porte 480 000 SAR de créances clients, 320 000 SAR de stocks et 195 000 SAR de dettes fournisseurs.

Cette entreprise paie donc ses marchandises environ 102 jours avant d'être payée pour elles. La trésorerie immobilisée dans le cycle est égale aux créances plus les stocks moins les dettes fournisseurs : 480 000 plus 320 000 moins 195 000, soit 605 000 SAR. C'est un quart du chiffre d'affaires annuel, engagé en permanence, et c'est pourquoi l'entreprise peut afficher 240 000 SAR de bénéfice avec un solde bancaire qui ne semble jamais s'améliorer.

C'est aussi un levier. Un jour de DSO représente ici 2 400 000 divisé par 365, soit 6 575 SAR. Réduire le délai d'encaissement de dix jours libère environ 65 800 SAR de trésorerie, une fois, de façon permanente, sans rien vendre de plus. Un jour de DIO ou de DPO représente 1 560 000 divisé par 365, soit 4 274 SAR. Vingt jours de stock en moins représentent environ 85 500 SAR. Savoir ce que vaut un jour change la discussion avec un directeur commercial qui veut accorder un paiement à 90 jours pour remporter une commande.

• DSO : 480 000 divisé par 2 400 000, multiplié par 365, égale 73,0 jours.
• DIO : 320 000 divisé par 1 560 000, multiplié par 365, égale 74,9 jours.
• DPO : 195 000 divisé par 1 560 000, multiplié par 365, égale 45,6 jours.
• Cycle de conversion de trésorerie : 73,0 plus 74,9 moins 45,6, égale 102,3 jours.

Ce qu'il advient de la même entreprise lorsqu'elle grandit

Supposons maintenant que cette entreprise augmente son chiffre d'affaires de 40 %, à 3 360 000 SAR, et que tous les ratios restent identiques : mêmes marges, même délai d'encaissement, même couverture de stock, mêmes conditions fournisseurs. Les créances passent à 672 000 SAR, les stocks à 448 000 SAR et les dettes fournisseurs à 273 000 SAR. La trésorerie immobilisée dans le cycle atteint 672 000 plus 448 000 moins 273 000, soit 847 000 SAR.

C'est une hausse de 242 000 SAR par rapport aux 605 000 SAR précédents. Le résultat net de l'année plus importante, à la même marge de 10 %, est de 336 000 SAR. Sur 336 000 SAR de bénéfice réalisé, 242 000 SAR sont donc absorbés par la hausse du besoin en fonds de roulement avant qu'un seul riyal d'impôt, de remboursement d'emprunt, de dividende ou de nouvel équipement ne soit payé. Il reste 94 000 SAR. L'entreprise est 40 % plus grande, plus rentable qu'elle ne l'a jamais été, et génère nettement moins de trésorerie disponible que ce qu'attendait son dirigeant.

Accélérez la croissance et l'arithmétique devient hostile. À 80 % de croissance, la hausse du besoin en fonds de roulement serait d'environ 484 000 SAR pour un bénéfice de 432 000 SAR, et l'entreprise consommerait de la trésorerie d'exploitation malgré une excellente activité. Rien dans le compte de résultat ne vous avertira. C'est pourquoi un plan de croissance sans plan de trésorerie associé n'est pas un plan.

La même arithmétique appliquée en sens inverse explique pourquoi une entreprise qui se contracte semble souvent regorger de trésorerie pendant quelques mois. Créances et stocks se dénouent et libèrent de l'argent, et les dirigeants y voient parfois un signe de bonne santé au pire moment. La trésorerie libérée par une contraction est ponctuelle, et elle s'épuise.

Les signaux d'alerte précoces dans les comptes

L'avantage de ce mode de défaillance est qu'il est lent et qu'il laisse des traces. Lorsque le solde bancaire devient alarmant, les ratios dérivent déjà depuis deux ou trois trimestres. Voici les signaux, et chacun peut se lire dans un dossier de clôture mensuelle ordinaire.

Rien de tout cela n'exige d'analyse sophistiquée. Il faut simplement que quelqu'un regarde les mêmes quatre ou cinq chiffres chaque mois et remarque leur direction. La plupart des systèmes qui tiennent vos comptes clients et fournisseurs peuvent produire la balance âgée, la valorisation des stocks et la tendance sans travail particulier ; Skyline Nexus produit les balances âgées clients et fournisseurs et la position des stocks à partir du même grand livre que celui sur lequel reposent les comptes, ce qui garantit au moins que les chiffres que vous comparez sont cohérents entre eux.

• Des créances qui augmentent plus vite que le chiffre d'affaires. Si le chiffre d'affaires progresse de 20 % et les créances de 45 %, l'encaissement s'est dégradé et la différence est de la trésorerie que vous avez prêtée à vos clients.
• Une balance âgée qui s'épaissit dans ses tranches les plus anciennes. Surveillez la part au-delà de 90 jours, pas le total. Les créances anciennes s'améliorent rarement d'elles-mêmes et sont le premier endroit où se cachent les créances irrécouvrables.
• Des stocks qui augmentent plus vite que le coût des ventes, surtout lorsque la hausse se concentre sur des articles à rotation lente plutôt que sur l'ensemble de la gamme.
• Un DPO en hausse sans renégociation des conditions. Ce n'est pas de l'efficacité, c'est du retard de paiement, et c'est généralement le premier symptôme plutôt qu'une stratégie.
• Un recours croissant au découvert ou à la ligne de crédit au même moment chaque mois, avec un pic d'utilisation plus profond à chaque cycle.
• Des soldes d'impôts ou de TVA reportés plutôt que réglés, ce qui constitue un emprunt coûteux auprès d'une administration qui ne négocie pas.
• Un résultat en hausse alors que la trésorerie générée par l'exploitation baisse. Si vous établissez un tableau des flux de trésorerie, cette comparaison en est la ligne la plus précieuse.
• Une marge brute qui s'érode pendant que le chiffre d'affaires augmente, ce qui signifie généralement que la croissance est achetée à coups de remises.

La prévision de trésorerie à court terme

Les ratios vous indiquent la forme du problème. Ils ne vous disent pas si vous pourrez payer les salaires le 28. Pour cela, il vous faut une prévision de trésorerie glissante à court terme, généralement sur treize semaines, construite sur des dates plutôt que sur des périodes comptables. Treize semaines, c'est assez long pour voir venir un paiement d'impôt trimestriel ou un creux saisonnier, et assez court pour que les hypothèses restent réalistes.

Construisez-la à partir du grand livre réel : chaque facture client impayée placée dans la semaine où vous attendez réellement le paiement, et non dans celle de l'échéance contractuelle ; chaque facture fournisseur à sa date d'échéance ; la paie, le loyer, les remboursements d'emprunt et les impôts à leurs dates connues. Ajoutez ensuite les ventes nouvelles attendues et leurs dates d'encaissement, seule partie réellement incertaine. Le résultat est un solde bancaire d'ouverture et de clôture pour chacune des treize semaines, et le chiffre à regarder est le solde de clôture le plus bas de la période.

Mettez-la à jour chaque semaine et comparez la prévision de la semaine passée avec ce qui s'est réellement produit. C'est cette comparaison qui rend la prévision honnête, car elle révèle les hypothèses d'encaissement trop optimistes en deux ou trois semaines plutôt qu'au moment de la crise. Une prévision jamais confrontée à la réalité dérive très vite vers le vœu pieux.

Que faire lorsque la trésorerie est tendue

Lorsque la prévision fait apparaître un creux, le nombre d'actions réelles est limité, et il vaut la peine de les classer par rapidité et par coût. Les plus rapides et les moins coûteuses se trouvent presque toujours à l'intérieur du cycle plutôt qu'à l'extérieur.

Deux choses absentes de cette liste méritent d'être mentionnées. Baisser les prix pour accélérer les ventes aggrave généralement un problème de trésorerie, car cela consomme plus de stock et crée plus de créances à une marge plus faible. Et payer une administration fiscale en retard est rarement la forme de crédit la moins chère, une fois comptées les pénalités et la perte de crédibilité.

• Facturez dès la livraison. Les jours perdus entre la livraison et la facturation sont des jours ajoutés à votre cycle en pure perte, et c'est l'erreur évitable la plus courante dans les petites entreprises.
• Relancez d'abord les soldes échus les plus importants, par montant et non par ancienneté. Cinq appels couvrent généralement l'essentiel de l'argent.
• Réglez les litiges. Une part significative des créances très anciennes n'est pas un refus de payer, mais une question non résolue sur une livraison, un prix ou un numéro de bon de commande que personne n'a clôturée.
• Demandez des acomptes ou des paiements échelonnés sur les commandes importantes ou sur mesure. Cela modifie le cycle à sa source, et c'est bien plus facile à obtenir avant une commande qu'après.
• Vendez ou retournez le stock mort, même à faible marge. Un stock qui n'a pas bougé depuis un an n'est pas un stock, c'est de la trésorerie déjà dépensée, et le conserver coûte davantage.
• Négociez ouvertement les conditions fournisseurs plutôt que de payer en retard en silence. Un fournisseur qui accepte 60 jours est un atout ; un fournisseur que vous avez discrètement cessé de payer devient vite un problème.
• Reportez les investissements non indispensables. C'est le montant important le plus facile à déplacer, et il n'a aucun effet sur l'activité.
• Mettez en place des financements avant d'en avoir besoin. Une entreprise qui n'est pas visiblement aux abois emprunte à de bien meilleures conditions.

Ce qu'il faut exiger de votre système

Rien de tout cela n'exige un logiciel compliqué, mais cela exige des données fiables, et plus précisément des données à jour. Une balance âgée en retard d'un mois ne peut pas étayer un appel de relance. Une valorisation des stocks qui n'existe qu'après l'inventaire de fin d'exercice ne peut pas vous signaler que les stocks dérivent. Le minimum utile est que les factures soient émises à la livraison, que les encaissements et les paiements soient affectés au fil de l'eau, et que la balance âgée et la position des stocks puissent être produites n'importe quel jour sans exercice de reconstitution.

Au-delà, quatre rapports couvrent l'essentiel de ce dont un dirigeant a besoin : la balance âgée clients avec la tranche au-delà de 90 jours bien visible, la balance âgée fournisseurs avec les dates d'échéance, une position des stocks signalant les articles à rotation lente, et une prévision de trésorerie glissante sur treize semaines. Si ces quatre rapports sont produits chaque mois, lus chaque mois et comparés au mois précédent, la dérive décrite dans ce guide devient visible bien avant de devenir dangereuse.

Le dernier point est une discipline plutôt qu'un rapport. Le résultat est une opinion sur une période ; la trésorerie est un fait à une date. Les deux méritent d'être mesurés, et aucun ne remplace l'autre. Une entreprise qui ne pilote que le résultat finira par être surprise par son solde bancaire. Une entreprise qui ne pilote que la trésorerie finira par découvrir qu'elle travaillait à perte. Le travail consiste à garder les deux en vue en même temps, chaque mois, et à savoir lequel des deux pose la question à laquelle vous faites face.