Le besoin en fonds de roulement et le coût de la croissance

Ce qu'est réellement le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement est l'argent engagé dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, par opposition à l'argent dépensé en bâtiments, véhicules et équipements. En pratique, le calcul est court : créances clients plus stocks moins dettes fournisseurs. Ce chiffre représente une trésorerie qui appartient à l'entreprise mais dont elle ne dispose pas, parce qu'elle dort dans un entrepôt ou dans la file des factures à payer d'un client.

On cite souvent la définition comptable, actif courant moins passif courant, qui convient pour un bilan mais n'aide guère à la gestion, car elle y mêle le solde bancaire, le découvert et les impôts à payer. Ces éléments masquent ce que vous cherchez à piloter. Le besoin en fonds de roulement d'exploitation, limité aux trois postes commerciaux, est le chiffre qui vous indique combien de trésorerie votre modèle d'activité exige, et c'est celui qui bouge lorsque vous changez votre façon de vendre, de stocker et d'acheter.

Exprimé en pourcentage du chiffre d'affaires, il devient un outil de planification. Si le besoin en fonds de roulement représente de façon constante 24 % du chiffre d'affaires, chaque tranche supplémentaire de 1 000 000 de chiffre d'affaires exigera environ 240 000 de trésorerie avant de produire quoi que ce soit. Ce seul ratio, suivi sur deux ou trois ans, vous en dira plus sur votre capacité à financer votre plan de croissance que n'importe quelle prévision construite de toutes pièces.

Trois leviers, et rien d'autre

Il existe exactement trois leviers. Vous pouvez encaisser plus vite, détenir moins de stock ou payer plus tard. Toute initiative sur le besoin en fonds de roulement jamais menée relève de l'un de ces trois leviers, ou d'une combinaison. Il vaut la peine de le dire sans détour, car cela empêche la discussion de devenir abstraite et la transforme en un petit nombre de changements opérationnels précis, assortis de responsables et d'échéances.

Chaque levier a une limite qui n'est pas financière. Forcez trop sur les créances et vous perdez des clients au profit d'un concurrent aux conditions plus souples. Réduisez trop les stocks et vous perdez des ventes sur ruptures, et dans certains métiers une rupture vous coûte le client, pas seulement la commande. Étirez les dettes fournisseurs au-delà de ce qui a été convenu et vous perdez votre priorité dans les allocations, vous perdez les escomptes pour paiement anticipé, et vous finissez par perdre le fournisseur. Gérer le besoin en fonds de roulement, c'est trouver sur chaque levier le point où la trésorerie libérée cesse de valoir ce qu'elle coûte ailleurs.

• Les créances clients : le délai entre la livraison et le paiement. Il dépend des conditions de paiement, de la rapidité de facturation, du règlement des litiges et de la rigueur du recouvrement.
• Les stocks : la durée pendant laquelle les marchandises attendent d'être vendues. Elle dépend de la gamme, de la politique de réapprovisionnement, des prévisions et de la fermeté avec laquelle les articles lents sont écoulés.
• Les dettes fournisseurs : le délai entre la réception des marchandises et leur paiement. Il dépend des conditions négociées, et du paiement aux conditions convenues plutôt que plus tôt ou plus tard.

Une situation de départ, à titre d'illustration, en dollars canadiens

Prenons un distributeur fictif pour rendre les chiffres concrets. Le chiffre d'affaires annuel est de 6 000 000 CAD avec une marge brute de 30 % : la marge brute s'élève donc à 1 800 000 CAD et le coût des ventes à 4 200 000 CAD. La marge nette après frais généraux est de 6 %, soit 360 000 CAD de résultat net. Au bilan, il détient 855 000 CAD de créances clients, 1 035 000 CAD de stocks et 460 000 CAD de dettes fournisseurs.

Cette entreprise a donc 1 430 000 CAD engagés en permanence, pour 6 000 000 CAD de chiffre d'affaires : 23,8 % du chiffre d'affaires. Elle gagne 360 000 CAD par an. Mettez ces deux chiffres côte à côte et un point essentiel apparaît. Sur une année entière, l'entreprise gagne environ un quart de ce qu'elle a déjà immobilisé en stocks et en factures impayées. Tout changement d'échelle sera dominé par le besoin en fonds de roulement, et non par le résultat.

• DSO : 855 000 divisé par 6 000 000, multiplié par 365, égale 52,0 jours.
• DIO : 1 035 000 divisé par 4 200 000, multiplié par 365, égale 89,9 jours, que nous arrondirons à 90.
• DPO : 460 000 divisé par 4 200 000, multiplié par 365, égale 40,0 jours.
• Cycle de conversion de trésorerie : 52,0 plus 89,9 moins 40,0, égale 101,9 jours, soit environ 102 jours.
• Besoin en fonds de roulement d'exploitation : 855 000 plus 1 035 000 moins 460 000, égale 1 430 000 CAD.

Ce qui se passe quand le chiffre d'affaires double

Supposons que l'entreprise double son chiffre d'affaires à 12 000 000 CAD en deux ans, sans rien changer à son fonctionnement. Les marges tiennent, les conditions de paiement tiennent, la couverture de stock tient. Les créances passent à 1 710 000 CAD, les stocks à 2 070 000 CAD, les dettes fournisseurs à 920 000 CAD, et le besoin en fonds de roulement d'exploitation à 2 860 000 CAD. La hausse est de 1 430 000 CAD.

D'où viennent ces 1 430 000 CAD ? Le résultat de ces deux années, s'il progresse au rythme du chiffre d'affaires, pourrait atteindre au total quelque chose comme 1 100 000 à 1 250 000 CAD avant impôts, prélèvements de l'exploitant et investissements éventuels. Une fois ceux-ci déduits, il ne suffit pas, et il arrive après le moment où la trésorerie est nécessaire plutôt qu'avant. Le stock doit être en rayon avant la vente, et la facture reste impayée 52 jours après. Un doublement du chiffre d'affaires exige donc de cette entreprise environ 1 400 000 CAD de financement que l'activité elle-même ne fournira pas à temps.

C'est le calcul qui manque à la plupart des plans de croissance. Le plan dit que le chiffre d'affaires double et que le résultat double, ce qui peut tout à fait être vrai, et s'arrête là. La question à laquelle il ne répond pas est : quel est le besoin de trésorerie maximal d'ici là, à quel mois survient-il, et d'où viendra cet argent ? Un plan de croissance devrait toujours comporter une ligne de besoin en fonds de roulement, construite en appliquant les ratios actuels au chiffre d'affaires prévu, ce qui prend une dizaine de minutes.

Notez aussi qu'il s'agit ici de la version bénigne, dans laquelle rien ne se dégrade. En réalité, une croissance rapide amène généralement de nouveaux clients moins bien évalués et plus lents à payer, des gammes de stock élargies pour conquérir ces clients, et une pression sur des fournisseurs qui n'ont pas encore allongé leurs délais à la mesure du volume accru. Chacun de ces facteurs dégrade les ratios au moment précis où le volume fait grossir la base.

La croissance non financée

On parle de croissance non financée, ou de surchauffe, lorsqu'une entreprise croît plus vite que son fonds de roulement ne peut le supporter. Ce n'est ni un échec de la demande ni un problème de prix. C'est une entreprise qui prend plus de volume qu'elle ne peut en financer, et les symptômes sont suffisamment constants pour être reconnaissables.

Le trait dangereux de la croissance non financée est que tous les réflexes vont dans le mauvais sens. L'entreprise remporte des affaires ; la réaction naturelle est donc d'en remporter davantage, d'embaucher et d'acheter plus de stock, ce qui creuse encore le trou. La bonne réaction consiste généralement à ralentir délibérément : être sélectif sur les commandes acceptées, exiger de meilleures conditions ou des acomptes sur les plus importantes, et consacrer un trimestre à corriger le cycle avant de reprendre la croissance. C'est une décision difficile à prendre quand le téléphone sonne, et c'est pourquoi elle est si souvent prise trop tard.

La croissance non financée a aussi un dénouement caractéristique. C'est rarement un lent déclin ; c'est un arrêt brutal, déclenché par un événement unique, le plus souvent un gros client qui paie en retard ou fait défaut, ou un fournisseur qui impose le paiement à la livraison. La situation sous-jacente existait depuis des mois, mais rien ne l'avait mise au jour jusqu'à ce qu'un maillon de la chaîne bouge.

• Le carnet de commandes et le chiffre d'affaires progressent tous deux, et tout le monde dans l'entreprise est occupé.
• Le résultat publié est positif, parfois à des niveaux records.
• Le découvert ou la ligne de crédit est utilisé plus profondément chaque mois et ne revient jamais complètement à zéro.
• Les fournisseurs sont payés plus tard que convenu, et le ton des échanges avec eux a commencé à changer.
• Les paiements sont hiérarchisés chaque semaine selon celui qui crie le plus fort plutôt que selon ce qui est échu.
• Le stock est acheté dans l'urgence pour des commandes précises, généralement à de moins bons prix.
• Des dettes fiscales ou sociales sont reportées sur la période suivante.

Créances clients : la gestion du crédit freine la croissance

La gestion du crédit client est généralement traitée comme une corvée administrative confiée à qui a le temps. Dans une entreprise au cycle long, elle se rapproche d'une fonction centrale, car elle détermine directement le volume de croissance que l'entreprise peut financer. Chaque jour de DSO de l'entreprise fictive représente 6 000 000 divisé par 365, soit 16 438 CAD. Douze jours d'amélioration libèrent environ 197 000 CAD à l'échelle actuelle, et environ 394 000 CAD à l'échelle doublée.

Le travail se divise en trois temps, et la plupart des entreprises ne pratiquent que le troisième. Avant la vente : décider qui obtient du crédit, pour quel montant et à quelles conditions, sur une base plus solide que l'optimisme. Pendant l'opération : facturer le jour de la livraison, avec le numéro de bon de commande du client et tout ce dont celui-ci a besoin pour payer, car une facture impossible à rapprocher restera dans une file d'attente jusqu'à ce que quelqu'un la relance. Après : relancer méthodiquement, par montant, en commençant avant l'échéance plutôt qu'après.

Un chiffre mérite d'être gardé en tête lors de toute décision d'octroi de crédit. Avec une marge brute de 30 %, une créance irrécouvrable de 30 000 CAD efface la marge brute de 100 000 CAD de ventes. Passer en perte un mauvais client oblige à le remplacer, puis à trouver encore 100 000 CAD de chiffre d'affaires pour revenir au point de départ. Accorder du crédit n'est pas une décision commerciale ; c'est une décision de prêt prise sans agrément de prêteur.

• Fixez un plafond de crédit pour chaque client et faites-le respecter dans le système, afin que son dépassement exige une décision plutôt que d'être constaté après coup.
• Facturez le jour de la livraison. Les jours entre la livraison et la facturation s'ajoutent à votre cycle pour rien.
• Vérifiez que la facture est parvenue à la bonne personne, dans le bon format, avant qu'elle ne soit échue, en particulier auprès des grands clients.
• Traitez la balance âgée par montant. Les dix soldes les plus élevés représentent généralement l'essentiel de l'argent à risque.
• Clôturez les litiges en une semaine. Une question non résolue sur un prix ou une livraison devient discrètement une facture impayée, puis une créance irrécouvrable.
• Faites monter les relances selon un calendrier fixe connu de tous, plutôt que lorsque quelqu'un y pense.
• Envisagez des acomptes ou des paiements échelonnés pour les commandes importantes ou sur mesure. C'est bien plus facile à obtenir avant la commande qu'après.

Les stocks : l'endroit le plus discret pour perdre de l'argent

Les stocks sont le levier que les dirigeants hésitent le plus à actionner, car détenir du stock donne le sentiment d'être prêt pour les clients et le réduire, celui de risquer des ventes. Ces deux réflexes sont justes à la marge et faux dans l'ensemble, car le stock n'est presque jamais réparti uniformément. Dans la plupart des gammes, une minorité d'articles réalise l'essentiel des ventes, et une longue traîne vend très peu tout en immobilisant une part disproportionnée de la trésorerie.

L'approche pratique consiste à cesser de traiter le stock comme un chiffre unique. Classez-le : articles à forte rotation, pour lesquels la disponibilité fait gagner des affaires et les ruptures coûtent cher ; articles intermédiaires à la demande prévisible ; articles lents conservés pour des raisons de service ; et stock mort, qui n'a pas bougé depuis un an et ne bougera plus. La bonne politique diffère pour chaque groupe. Une forte couverture sur le premier est un investissement légitime. Une forte couverture sur le quatrième est une perte déjà survenue et pas encore constatée.

Dans l'entreprise fictive, un jour de stock représente 4 200 000 divisé par 365, soit 11 507 CAD. Ramener la couverture de stock de 90 à 70 jours libère environ 230 000 CAD à l'échelle actuelle, et environ 460 000 CAD après doublement. C'est le levier le plus puissant dont dispose cette entreprise, et il est entièrement interne : il n'exige aucune négociation avec un client ou un fournisseur.

Deux disciplines le rendent concret. D'abord, compter assez régulièrement pour que le chiffre de stock des comptes soit exact, car des décisions de stock prises sur des données fausses sont pires que l'absence de décision. Ensuite, fixer une date pour écouler le stock mort, et en accepter la perte. Un stock déprécié ou bradé fait mal une fois ; un stock conservé indéfiniment coûte chaque mois de la trésorerie, de la place et de l'attention de la direction, et finit généralement passé en perte de toute façon, à un prix pire.

Les dettes fournisseurs : le levier à la corde la plus courte

Le crédit fournisseur est le financement le moins cher dont disposent la plupart des petites entreprises, et il est généralement gratuit. Allonger le DPO libère immédiatement de la trésorerie et ne coûte apparemment rien. C'est pourquoi c'est aussi le levier dont on abuse le plus facilement, et celui dont les dégâts mettent le plus de temps à devenir visibles.

Il existe une distinction nette entre négocier des conditions et simplement payer en retard. Des conditions négociées sont un accord : votre fournisseur les intègre dans son prix, s'organise en conséquence et continue de vous traiter comme un bon client. Le retard de paiement est une décision unilatérale qui transfère votre problème de trésorerie à quelqu'un d'autre. À court terme, les deux paraissent identiques dans votre bilan. Sur un an, ils divergent nettement, car le mauvais payeur perd sa priorité d'allocation quand le stock manque, perd l'accès aux escomptes pour paiement anticipé, se voit proposer de moins bons prix au renouvellement, et est le premier à qui l'on impose le paiement d'avance lorsque le fournisseur a lui-même un problème de trésorerie.

Les escomptes pour paiement anticipé méritent un calcul plutôt qu'une intuition. Un escompte de 2 % pour un paiement à 10 jours au lieu de 60 revient à renoncer à 50 jours de crédit pour économiser 2 %. En base annuelle, cela représente environ 2 divisé par 98, multiplié par 365 divisé par 50, soit environ 14,9 % par an. Si votre coût d'emprunt est inférieur, prendre l'escompte est intéressant ; si vous financez le paiement sur une ligne de crédit coûteuse, il se peut que non. Dans tous les cas, c'est un calcul, pas une préférence.

Corriger le cycle, ou le financer

Lorsqu'un plan de croissance fait apparaître un besoin de fonds de roulement non couvert, il existe deux réponses, et l'ordre compte. Corriger le cycle libère de la trésorerie de façon permanente et ne coûte rien en intérêts, mais cela prend des mois et connaît des limites opérationnelles. Le financement est rapide et fiable, mais il coûte de l'argent chaque année et ne change rien au besoin sous-jacent. La bonne réponse consiste presque toujours à faire autant du premier qu'il est réellement possible, puis à financer le reste délibérément plutôt que par accident.

Revenons à l'entreprise fictive confrontée à une hausse de 1 430 000 CAD liée au doublement de son chiffre d'affaires. Supposons qu'elle ramène son DSO de 52 à 40 jours, son DIO de 90 à 70 jours, et porte son DPO de 40 à 50 jours, le tout à l'échelle doublée. Douze jours de DSO à 32 877 CAD par jour représentent 394 500 CAD. Vingt jours de DIO à 23 014 CAD par jour représentent 460 300 CAD. Dix jours de DPO à 23 014 CAD par jour représentent 230 100 CAD. Au total, cela libère environ 1 085 000 CAD, ce qui couvre à peu près les trois quarts de la hausse et laisse un besoin bien plus faible et plus facile à financer, d'environ 345 000 CAD.

Ces améliorations sont exigeantes, mais pas chimériques, et le but du calcul n'est pas de promettre le résultat. Il est de montrer que les leviers opérationnels sont du même ordre de grandeur que le besoin de financement, ce qui justifie de les actionner en premier. Une entreprise qui finance un cycle défaillant en supporte le coût indéfiniment, et ce coût grandit avec l'entreprise.

Quand le financement est la bonne réponse

Certains cycles ne peuvent guère être raccourcis. Une entreprise qui vend à de grands groupes ou à l'État n'obtiendra pas de paiement à 30 jours ; un fabricant au cycle de production long ne peut pas le comprimer ; un importateur dont les marchandises passent 45 jours en mer a dans son DIO une composante fixe qu'aucune discipline ne supprimera. Dans ces cas, le besoin en fonds de roulement est structurel, et il doit être financé par un instrument qui épouse sa forme.

Deux règles s'appliquent quel que soit l'instrument. Adaptez la durée au besoin : financer un besoin en fonds de roulement permanent par une ligne remboursable à vue met la survie de l'entreprise entre les mains de quelqu'un d'autre. Et mettez-le en place tôt. Les financements sont moins chers, plus importants et moins contraignants lorsqu'ils sont accordés à une entreprise au dossier propre et dotée d'une prévision qu'à une entreprise visiblement en difficulté, à trois semaines d'une paie.

Il vaut aussi la peine de savoir ce que coûte le financement dans le langage de l'entreprise. Une ligne à 9 % sur 1 000 000 CAD coûte 90 000 CAD par an. Avec une marge nette de 6 %, cela représente le bénéfice de 1 500 000 CAD de chiffre d'affaires, un quart de l'activité actuelle, dépensé pour porter le cycle. Présenté ainsi, l'argument en faveur du raccourcissement du cycle s'impose généralement de lui-même.

• Une ligne de crédit renouvelable ou un découvert dimensionné en fonction des créances et des stocks qu'il finance, et non d'un niveau de confort arbitraire.
• L'affacturage ou l'escompte de créances, qui convertit la créance en trésorerie de façon anticipée moyennant un coût, et dont le prix dépend de la qualité de crédit de vos clients autant que de la vôtre.
• Le financement du commerce ou des importations pour la part du cycle correspondant aux marchandises en transit, le financement suivant l'expédition concernée.
• Le financement d'équipement ou le crédit-bail, afin que les investissements ne consomment pas la ligne dédiée au fonds de roulement.
• Les fonds propres, lorsque le besoin est permanent, important et lié à un changement d'échelle plutôt qu'à une variation saisonnière.

Croître à un rythme que l'entreprise peut financer

Il existe un taux de croissance qu'une entreprise peut soutenir sur ses propres bénéfices, sans nouveau financement et sans modifier ses ratios. Le principe est simple : si le besoin en fonds de roulement représente 24 % du chiffre d'affaires et le bénéfice mis en réserve 6 % du chiffre d'affaires, chaque tranche supplémentaire de 100 de chiffre d'affaires exige 24 de trésorerie, tandis que la base de chiffre d'affaires existante dégage 6 pour chaque tranche de 100 réalisée. Diviser 6 par 24 donne 25 % : une entreprise de ce profil peut donc accroître son chiffre d'affaires d'environ 25 % en un an sur ses bénéfices mis en réserve avant d'avoir besoin d'un financement ou d'un cycle plus court.

Nul besoin de formule pour utiliser cette idée. Sa version utile est une habitude : avant de vous engager sur un objectif de croissance, appliquez le pourcentage actuel de besoin en fonds de roulement au chiffre d'affaires supplémentaire, comparez le résultat au bénéfice que vous prévoyez de conserver sur la même période, et examinez le calendrier des deux. Si le besoin dépasse le bénéfice conservé, la croissance exige un financement ou un cycle plus court, et il vaut bien mieux le savoir à l'avance qu'au septième mois.

Cela redéfinit aussi ce qu'est un bon client. Un client qui paie à 30 jours avec une marge de 25 % peut valoir bien davantage qu'un client qui paie à 120 jours avec une marge de 32 %, car le second consomme une trésorerie qui financerait autrement quatre fois plus d'activité. Dès que l'équipe commerciale comprend ce que vaut un jour de DSO, les conditions de paiement cessent d'être une concession dans une négociation et deviennent une composante du prix.

La revue mensuelle

Le besoin en fonds de roulement récompense la routine plus que l'analyse. Une courte revue mensuelle, toujours identique, toujours comparée au mois précédent, repère la dérive tant qu'elle est encore faible. Elle porte sur cinq éléments : le DSO, le DIO et le DPO du mois ; le besoin en fonds de roulement d'exploitation en montant et en pourcentage du chiffre d'affaires ; la balance âgée avec la tranche au-delà de 90 jours bien visible ; la position des stocks lents et morts ; et le plus fort mouvement de l'un de ces indicateurs depuis le mois précédent, avec son explication.

Deux habitudes rendent la revue efficace. Fixez un objectif pour chacun des trois ratios et désignez un responsable pour chacun, car un ratio qui n'appartient à personne ne s'améliore pas. Et traduisez chaque variation en trésorerie : une hausse de deux jours du DSO n'est pas une statistique, c'est un montant précis qui a quitté l'entreprise ce mois-ci, et l'énoncer ainsi change la façon dont les gens y réagissent.

Les données doivent provenir d'un seul endroit. Lorsque les ventes, les achats et les stocks se trouvent dans le même grand livre, la balance âgée, la valorisation des stocks et le cycle peuvent être produits à partir des enregistrements eux-mêmes plutôt qu'assemblés à la main dans un tableur chaque mois ; Skyline Nexus produit les balances âgées clients et fournisseurs et la position des stocks à partir des mêmes données sous-jacentes, ce qui compte surtout parce que cela supprime le débat sur les chiffres de qui sont les bons et recentre la discussion sur ce qu'il faut en faire.