营运资金与增长的代价

营运资金究竟是什么

营运资金是投入日常经营的资金，与花在房屋、车辆和设备上的资金相对。实际上它是一个简短的计算：应收账款加存货减应付账款。这个数字代表属于企业、却无法为企业所用的现金，因为它躺在仓库里，或者排在客户应付账款部门的付款队列中。

人们常引用会计上的定义，即流动资产减流动负债，这对资产负债表来说没问题，但对管理没有帮助，因为它混入了银行余额、透支和应计税费。这些项目会掩盖您想要管理的东西。经营性营运资金，即只包含三项经营项目的数字，才告诉您您的经营模式需要多少现金，也正是当您改变销售、备货和采购方式时会随之变动的那个数字。

以收入的百分比表示，它就变成了一个规划工具。如果营运资金始终占收入的 24%，那么每增加 1,000,000 的收入，在产生任何回报之前就需要大约 240,000 的现金。持续跟踪这一个比率两三年，它能告诉您的关于自己是否负担得起增长计划的信息，比任何从零搭建的预测都多。

三个杠杆，别无其他

杠杆恰好只有三个：更快地收款、持有更少的存货，或者更晚地付款。有史以来所有的营运资金改进举措，都是这三者之一或其组合。值得把话说得这么直白，因为这能防止讨论流于抽象，并把它变成少数几项具体的经营改变，每项都有负责人和日期。

每个杠杆都有一个非财务上的限度。应收账款催得太紧，您会把客户输给账期更宽松的竞争对手。存货削减过度，您会因缺货而损失销售；在某些行业，一次缺货失去的是客户，而不仅是订单。把应付账款拖过约定期限，您会在供货分配中失去优先权、失去现金折扣，最终失去供应商。营运资金管理，就是在每个杠杆上找到这样一个点：超过它，释放出的现金就不再值得它在别处造成的代价。

• 应收账款：从交货到收款之间有多长时间。由账期、开票速度、争议解决和催收纪律控制。
• 存货：货物在售出前停留多长时间。由产品范围、补货政策、需求预测以及清理滞销品的决心控制。
• 应付账款：从收到货物到付款之间有多长时间。由协商的账期控制，并按约定账期付款，既不提前也不延后。

一个演示用的基准，以加元计

以一家虚构的分销商为例，使数字具体化。年收入 6,000,000 CAD，毛利率 30%，因此毛利为 1,800,000 CAD，营业成本为 4,200,000 CAD。扣除间接费用后的净利率为 6%，即净利润 360,000 CAD。资产负债表上，它持有应收账款 855,000 CAD、存货 1,035,000 CAD、应付账款 460,000 CAD。

因此，这家企业有 1,430,000 CAD 被永久占用，对应 6,000,000 CAD 的收入，占收入的 23.8%。它一年赚 360,000 CAD。把这两个数字放在一起，一件重要的事就显现出来了：这家企业一整年赚到的钱，大约只相当于它已经占用在存货和未付发票上的资金的四分之一。任何规模上的变化，都将由营运资金数字而不是利润数字主导。

• DSO：855,000 除以 6,000,000，乘以 365，等于 52.0 天。
• DIO：1,035,000 除以 4,200,000，乘以 365，等于 89.9 天，我们将其取整为 90 天。
• DPO：460,000 除以 4,200,000，乘以 365，等于 40.0 天。
• 现金转换周期：52.0 加 89.9 减 40.0，等于 101.9 天，约 102 天。
• 经营性营运资金：855,000 加 1,035,000 减 460,000，等于 1,430,000 CAD。

收入翻倍时会发生什么

假设这家企业在两年内把收入翻倍至 12,000,000 CAD，而经营方式没有任何改变。利润率不变，账期不变，存货保障天数不变。应收账款变为 1,710,000 CAD，存货变为 2,070,000 CAD，应付账款变为 920,000 CAD，经营性营运资金变为 2,860,000 CAD。增加额为 1,430,000 CAD。

这 1,430,000 CAD 从哪里来？如果利润与收入同步增长，这两年的利润合计可能在 1,100,000 至 1,250,000 CAD 之间，这是扣除税款、业主提款和任何资本性支出之前的数字。扣除这些之后就不够了，而且它是在需要现金之后才到账，而不是之前。存货必须在销售之前上架，而发票在销售后 52 天内都未付款。因此，这家企业收入翻倍，大约需要 1,400,000 CAD 的资金，而经营本身无法及时提供这笔钱。

这正是大多数增长计划中缺失的计算。计划写着收入翻倍、利润翻倍，这也许完全属实，然后就到此为止。它没有回答的问题是：从现在到那时，峰值现金需求是多少，出现在哪个月，这笔钱从哪里来？增长计划应当始终包含一行营运资金，而这一行应通过把当前比率应用于预测收入来编制，大约只需十分钟。

还要注意，这是没有任何恶化的良性情形。现实中，快速增长通常会带来审查不够严格、付款更慢的新客户，为赢得这些客户而采购的更宽的产品范围，以及对尚未按更高业务量延长账期的供应商的压力。其中每一项都会在业务量使基数变大的同时，让各项比率恶化。

过度经营

过度经营（overtrading）指的是增长速度超过了营运资金所能支撑的程度。它不是需求或定价的失败，而是企业承接了超出其资金能力的业务量，其症状相当一致，足以辨认。

过度经营的危险之处在于，每一种本能都指向错误的方向。企业正在不断拿下业务，所以自然的反应是拿下更多、招更多人、买更多存货，而这一切都会让窟窿更深。正确的应对通常是有意识地放慢速度：有选择地接单，在较大的订单上坚持更好的条件或定金，并用一个季度的时间优化周期，然后再继续增长。在电话响个不停的时候作出这个决定很难，这就是为什么它往往作出得太晚。

过度经营还有一个独特的结局。它很少是缓慢的衰退，而是一次骤停，由单一事件触发，通常是某个大客户延迟付款或倒闭，或者某个供应商要求改为货到付款。这种潜在状况已经存在了好几个月，但直到链条中的某一环发生变动，才被迫暴露出来。

• 订单和收入都在增长，企业里的每个人都很忙。
• 报告的利润为正，有时还创下纪录。
• 透支或授信额度的用款每月都更深，而且从未完全结清。
• 供应商的付款晚于约定，与他们的对话语气已经开始变化。
• 每周的付款优先顺序取决于谁喊得最响，而不是什么款项到期。
• 为特定的紧急订单临时采购存货，价格通常更差。
• 税款或工资负债被结转到下一期间。

应收账款：信用管理是对增长的约束

信用管理通常被当作一项行政杂务，交给有空的人去做。在周期较长的企业中，它更接近一项核心职能，因为它直接决定了企业能为多少增长提供资金。在这家演示企业中，每一天的 DSO 等于 6,000,000 除以 365，即 16,438 CAD。改善十二天，按当前规模可释放约 197,000 CAD，按翻倍后的规模可释放约 394,000 CAD。

这项工作分为三个部分，而大多数企业只做了第三部分。销售之前：依据比乐观更可靠的东西，决定给谁信用、给多少、按什么条件。交易之中：在交货当天开票，并附上客户的采购订单号以及客户付款所需的其他一切，因为一张无法匹配的发票会一直躺在队列里，直到有人去催。之后：系统地催收，按金额排序，并在到期日之前而不是之后就开始。

在任何关于授予信用的决策中，都值得记住一个数字。在 30% 的毛利率下，一笔 30,000 CAD 的坏账会吞掉 100,000 CAD 销售额的毛利。核销一个坏客户，意味着需要先找到替代的客户，再另外找到 100,000 CAD 的收入，才能回到原点。授予信用不是一项销售决策；它是一项在没有放贷执照的情况下作出的放贷决策。

• 为每位客户设定信用额度并在系统中强制执行，使超出额度需要作出决定，而不是事后才被发现。
• 在交货当天开票。从交货到开票之间的天数，是白白加到您周期上的。
• 在发票逾期之前，确认它已以正确的格式送达正确的人，尤其是对于大型企业客户。
• 按金额处理账龄报表。金额最大的十笔余额通常占了大部分有风险的款项。
• 在一周内解决争议。一个关于价格或交货的未解决疑问，会悄悄变成一张未付发票，然后变成坏账。
• 按人人都知道的固定时间表逐级升级催收，而不是想起来才做。
• 对大额或定制订单考虑收取定金或分阶段付款。这在下单前商定远比下单后容易。

存货：最悄无声息的亏钱之处

存货是企业主最不愿意动用的杠杆，因为持有存货让人觉得已为客户做好准备，削减存货则让人觉得在冒失去销售的风险。这两种本能在边际上都是对的，在总体上都是错的，因为存货几乎从来不是均匀分布的。在大多数产品线中，少数品项贡献了大部分销售，而一条长尾贡献甚微，却占用了不成比例的现金。

实用的做法是不再把存货当作一个数字。对其分类：快速周转的品项，供货能力决定生意，缺货代价高昂；需求可预测的中等品项；出于服务原因而持有的慢速品项；以及一年没有动、也不会再动的呆滞存货。每一类的正确政策都不同。对第一类保持较高的存货保障天数是一项正当的投资。对第四类保持较高的存货保障天数，则是一笔已经发生、尚未确认的损失。

在这家演示企业中，一天的存货等于 4,200,000 除以 365，即 11,507 CAD。把存货保障天数从 90 天降到 70 天，按当前规模可释放约 230,000 CAD，翻倍后约 460,000 CAD。这是这家企业可用的最大单一杠杆，而且完全是内部的：它无须与任何客户或供应商协商。

有两项纪律让它落到实处。第一，盘点要足够频繁，使账目中的存货数字真实可靠，因为依据错误数据作出的存货决策比不作决策更糟。第二，为清理呆滞存货定下日期，并接受其中的损失。减值或低价处理的存货只痛一次；无限期持有的存货每个月都在消耗现金、空间和管理精力，而且通常最终还是要以更差的价格核销。

应付账款：绳子最短的杠杆

供应商信用是大多数小企业可获得的最便宜的资金，而且通常是免费的。延长 DPO 能立即释放现金，表面上不花任何代价。正因如此，它也是最容易被滥用的杠杆，其造成的损害也最晚显现。

协商账期与单纯延迟付款之间有着明确的区别。协商的账期是一项约定：您的供应商会据此定价、据此规划，并继续把您当作好客户。延迟付款则是一个单方面的决定，把您的现金问题转嫁给别人。短期内，二者在您的资产负债表上看起来一模一样。但一年下来就会明显分化：拖欠者在缺货时失去供货优先权，失去享受现金折扣的机会，续约时拿到更差的报价，并且在供应商自身出现现金问题时，第一个被要求预付货款。

现金折扣需要的是计算，而不是直觉。在 10 天内而不是 60 天内付款可享受 2% 的折扣，意味着放弃 50 天的信用期来节省 2%。年化计算大约是 2 除以 98，乘以 365 除以 50，约为每年 14.9%。如果您的借款成本低于这一水平，接受折扣是值得的；如果您是用一笔昂贵的授信额度来支付这笔款项，则未必。无论哪种情况，这都是一项计算，而不是一种偏好。

优化周期，还是为其融资

当一份增长计划显示出营运资金缺口时，有两种应对方式，而先后顺序很重要。优化周期能永久释放现金，不产生任何利息，但需要数月时间，且有经营上的限度。融资快速可靠，但每年都要花钱，而且对根本需求毫无改变。几乎总是正确的做法是：先尽可能做好第一种，然后有意识地（而不是被动地）为剩余部分融资。

回到这家演示企业，它因收入翻倍而面临 1,430,000 CAD 的增加额。假设它把 DSO 从 52 天改善到 40 天，DIO 从 90 天改善到 70 天，DPO 从 40 天延长到 50 天，均按翻倍后的规模计算。十二天的 DSO，每天 32,877 CAD，合计 394,500 CAD。二十天的 DIO，每天 23,014 CAD，合计 460,300 CAD。十天的 DPO，每天 23,014 CAD，合计 230,100 CAD。三者合计释放约 1,085,000 CAD，大约覆盖增加额的四分之三，只留下约 345,000 CAD 的缺口，规模小得多，也更容易融资。

这些改进要求很高，但并非天方夜谭；这一计算的目的也不是承诺结果，而是表明经营杠杆与融资需求处于同一数量级，这正是应当先尝试它们的理由。一家为失灵的周期融资的企业，会永远承担这个周期的成本，而且这一成本会随企业一起增长。

何时融资才是正确答案

有些周期无法大幅缩短。一家向大型企业客户或政府销售的企业，谈不下 30 天账期；一家生产周期很长的制造商无法压缩周期；一家货物在海上要走 45 天的进口商，其 DIO 中有一个固定组成部分，再严格的纪律也消除不了。在这些情况下，营运资金需求是结构性的，应当用一种与其形态相匹配的授信来提供资金。

无论采用哪种工具，都有两条规则适用。期限要与需求匹配：用一笔可随时要求偿还的授信来满足永久性的营运资金需求，等于把企业的生存交到别人手中。还要尽早安排。授信额度发放给一家记录良好、附有预测的企业时，会比发放给一家明显陷入困境、距下次发薪只有三周的企业更便宜、更充足、限制更少。

用企业自身的语言了解融资的成本，同样很有价值。1,000,000 CAD 的授信，利率 9%，每年就是 90,000 CAD。在 6% 的净利率下，这相当于 1,500,000 CAD 收入所带来的利润，即当前营业额的四分之一，都花在了维持这个周期上。这样一算，缩短周期的理由通常不言自明。

• 循环授信额度或透支，其规模按其所支撑的应收账款和存货来核定，而不是按一个随意设定的安全水平。
• 发票融资或应收账款贴现，以一定成本把应收账款提前变现，其定价既取决于您自身的信用质量，也取决于您客户的信用质量。
• 针对周期中在途货物部分的贸易融资或进口融资，资金跟随具体的货运批次。
• 设备融资或租赁，使资本性采购不占用营运资金额度。
• 股权融资，适用于需求是永久性的、规模较大、且与一次跨越式变化（而不是季节性波动）相关的情形。

以企业能够负担的速度增长

存在这样一个增长率：企业可以仅靠自身利润、无须新增资金、也不改变各项比率来维持它。概念上很直接：如果营运资金占收入的 24%，留存利润占收入的 6%，那么每增加 100 的收入需要 24 的现金，而现有收入基础每周转 100 就产生 6。6 除以 24 等于 25%，因此处于这种形态的企业，在需要融资或缩短周期之前，大约可以靠自身留存利润让收入在一年内增长 25%。

运用这一思路并不需要公式。有用的形式是一种习惯：在确定增长目标之前，把当前的营运资金百分比应用于新增收入，将结果与同一期间预期留存的利润比较，并同时看二者的时间分布。如果需求超过留存利润，增长就需要融资或缩短周期，而事先知道这一点，远比到第七个月才知道好得多。

这也重新定义了什么是好客户。一位在 30 天内付款、利润率 25% 的客户，其价值可能远高于一位在 120 天内付款、利润率 32% 的客户，因为后者占用的现金本可支撑四倍的业务量。一旦销售团队明白一天的 DSO 值多少钱，账期在谈判中就不再是一种让步，而成为价格的一部分。

月度复核

营运资金看重的是例行工作，而不是分析。一次简短的月度复核，内容始终相同，始终与上月比较，就能在漂移还很小的时候发现它。复核需要五项内容：当月的 DSO、DIO 和 DPO；以金额和占收入百分比表示的经营性营运资金；显示 90 天以上区间的账龄报表；滞销和呆滞存货状况；以及自上月以来其中任何一项的最大单项变动，并附上解释。

有两个习惯让复核行之有效。为三项比率分别设定目标，并各指定一人负责，因为无人负责的比率不会改善。并且把每一项变化都换算成现金：DSO 上升两天不是一个统计数字，而是这个月从企业流出的一笔具体金额，这样表述会改变人们对它的反应。

数据应当来自同一个地方。当销售、采购和存货都在同一套账簿中时，账龄、存货计价和周期都可以直接从记录本身生成，而不必每月在电子表格中手工拼凑；Skyline Nexus 从同一套基础数据生成应收账款和应付账款账龄以及存货状况，其主要意义在于消除了“谁的数字才对”的争论，让讨论集中在该如何应对上。