Fundo de maneio e o custo do crescimento

O que é realmente o fundo de maneio

O fundo de maneio é o dinheiro comprometido no funcionamento diário da empresa, por oposição ao dinheiro gasto em edifícios, viaturas e equipamento. Na prática é um cálculo curto: clientes mais inventários menos fornecedores. Esse valor é caixa que pertence à empresa mas de que ela não pode dispor, porque está num armazém ou na fila de pagamentos da contabilidade de um cliente.

Cita-se muitas vezes a definição contabilística, ativo corrente menos passivo corrente, que serve para um balanço mas pouco ajuda à gestão, porque mistura o saldo bancário, o descoberto e o acréscimo de impostos. Esses itens ocultam precisamente aquilo que se quer gerir. O fundo de maneio operacional, só com as três rubricas comerciais, é o número que diz quanta caixa o seu modelo de negócio exige, e é o número que se move quando muda a forma como vende, armazena e compra.

Expresso em percentagem do rédito, torna-se uma ferramenta de planeamento. Se o fundo de maneio é consistentemente 24 por cento do rédito, cada 1.000.000 adicional de rédito exigirá cerca de 240.000 de caixa antes de produzir o que quer que seja. Esse único rácio, acompanhado ao longo de dois ou três anos, dir-lhe-á mais sobre se pode suportar o seu plano de crescimento do que qualquer previsão construída de raiz.

Três alavancas e nada mais

Há exatamente três alavancas. Pode cobrar mais depressa, ter menos stock ou pagar mais tarde. Todas as iniciativas de fundo de maneio alguma vez lançadas são uma destas três, ou uma combinação delas. Vale a pena ser direto quanto a isto, porque impede que a discussão se torne abstrata e a transforma num pequeno número de mudanças operacionais concretas, com responsáveis e datas.

Cada alavanca tem um limite que não é financeiro. Aperte demasiado os clientes e perde-os para um concorrente com prazos mais fáceis. Corte demasiado os inventários e perde vendas por ruturas, e em alguns setores uma rutura custa-lhe o cliente e não apenas a encomenda. Estique os fornecedores para lá do acordado e perde prioridade na distribuição, perde descontos de pronto pagamento e acaba por perder o fornecedor. Gerir o fundo de maneio é encontrar, em cada alavanca, o ponto a partir do qual a caixa libertada deixa de valer o que custa noutro lado.

• Clientes: quanto tempo passa entre entregar e receber. Controlado pelos prazos, pela rapidez de faturação, pela resolução de litígios e pela disciplina de cobrança.
• Inventários: quanto tempo a mercadoria fica parada antes de ser vendida. Controlado pela gama, pela política de reaprovisionamento, pela previsão e pela firmeza com que se escoam as referências lentas.
• Fornecedores: quanto tempo passa entre receber a mercadoria e pagá-la. Controlado pelos prazos negociados, e por pagar nos prazos acordados, nem antes nem depois.

Um ponto de partida ilustrativo, em dólares canadianos

Pense num distribuidor inventado, para tornar os números concretos. O rédito anual é de 6.000.000 CAD com uma margem bruta de 30 por cento, pelo que a margem bruta é de 1.800.000 CAD e o custo das vendas de 4.200.000 CAD. A margem líquida depois dos gastos gerais é de 6 por cento, ou seja, 360.000 CAD de lucro líquido. No balanço tem clientes de 855.000 CAD, inventários de 1.035.000 CAD e fornecedores de 460.000 CAD.

Esta empresa tem, portanto, 1.430.000 CAD permanentemente comprometidos, face a 6.000.000 CAD de rédito: 23,8 por cento do rédito. Ganha 360.000 CAD por ano. Ponha estes dois valores lado a lado e algo importante torna-se visível. A empresa ganha, num ano inteiro, cerca de um quarto do que já tem imobilizado em stock e em faturas por cobrar. Qualquer mudança de escala será dominada pelo número do fundo de maneio e não pelo número do lucro.

• DSO: 855.000 a dividir por 6.000.000, vezes 365, é igual a 52,0 dias.
• DIO: 1.035.000 a dividir por 4.200.000, vezes 365, é igual a 89,9 dias, que arredondaremos para 90.
• DPO: 460.000 a dividir por 4.200.000, vezes 365, é igual a 40,0 dias.
• Ciclo de conversão de caixa: 52,0 mais 89,9 menos 40,0, é igual a 101,9 dias, ou cerca de 102 dias.
• Fundo de maneio operacional: 855.000 mais 1.035.000 menos 460.000, é igual a 1.430.000 CAD.

O que acontece quando o rédito duplica

Suponha que a empresa duplica o rédito para 12.000.000 CAD em dois anos e que nada na forma como opera se altera. As margens mantêm-se, os prazos mantêm-se, a cobertura de stock mantém-se. Os clientes passam a 1.710.000 CAD, os inventários a 2.070.000 CAD, os fornecedores a 920.000 CAD, e o fundo de maneio operacional a 2.860.000 CAD. O aumento é de 1.430.000 CAD.

De onde vêm 1.430.000 CAD? O lucro desses dois anos, se crescer em linha com o rédito, poderá totalizar algo entre 1.100.000 e 1.250.000 CAD antes de impostos, levantamentos do empresário e qualquer investimento. Depois disso não chega, e chega depois de a caixa ser necessária e não antes. O stock tem de estar na prateleira antes da venda, e a fatura fica por pagar durante 52 dias depois dela. Duplicar o rédito nesta empresa exige, assim, cerca de 1.400.000 CAD de financiamento que a própria atividade não fornecerá a tempo.

É este o cálculo que falta na maioria dos planos de crescimento. O plano diz que o rédito duplica e o lucro duplica, o que pode muito bem ser verdade, e fica por aí. A pergunta a que não responde é: qual é a necessidade máxima de caixa entre o ponto atual e o ponto de chegada, em que mês ocorre e de onde vem esse dinheiro? Um plano de crescimento deve ter sempre uma linha de fundo de maneio, e essa linha deve ser construída aplicando os rácios atuais ao rédito previsto, o que demora cerca de dez minutos.

Note também que esta é a versão benigna, em que nada se deteriora. Na realidade, o crescimento rápido traz normalmente clientes novos, menos bem avaliados e que pagam mais devagar, gamas de stock mais largas compradas para os conquistar, e pressão sobre fornecedores que ainda não alargaram os prazos à medida do volume maior. Cada um destes fatores piora os rácios exatamente no momento em que o volume está a aumentar a base.

Sobre-expansão comercial (overtrading)

Overtrading é o nome dado a crescer mais depressa do que o fundo de maneio consegue suportar. Não é uma falha da procura nem do preço. É uma empresa a assumir mais volume do que consegue financiar, e os sintomas são suficientemente constantes para serem reconhecíveis.

A característica perigosa do overtrading é que todos os instintos apontam na direção errada. A empresa está a ganhar trabalho, pelo que a reação natural é ganhar mais, contratar mais pessoas e comprar mais stock, e tudo isso aprofunda o buraco. A reação correta costuma ser abrandar deliberadamente: ser seletivo nas encomendas que aceita, exigir melhores condições ou adiantamentos nas maiores, e dedicar um trimestre a corrigir o ciclo antes de voltar a crescer. É uma decisão difícil de tomar com o telefone a tocar, e é por isso que tantas vezes é tomada tarde demais.

O overtrading tem também um desfecho característico. Raramente é um declínio lento; é uma paragem abrupta, desencadeada por um único acontecimento, normalmente um grande cliente que paga tarde ou entra em incumprimento, ou um fornecedor que passa a exigir pagamento contra entrega. A condição de fundo existia há meses, mas nada a obrigou a vir à superfície até um elo da cadeia se mexer.

• A carteira de encomendas e o rédito estão ambos a crescer, e toda a gente na empresa anda ocupada.
• O lucro relatado é positivo, por vezes em níveis recorde.
• O descoberto ou a linha de crédito é utilizado cada mês mais a fundo e nunca fica totalmente saldado.
• Os fornecedores estão a ser pagos mais tarde do que o acordado, e as conversas com eles começaram a mudar de tom.
• Os pagamentos são priorizados semanalmente por quem grita mais alto e não pelo que está vencido.
• O stock é comprado para encomendas urgentes concretas, em cima da hora, normalmente a preços piores.
• Os passivos de impostos ou de salários estão a ser transportados para o período seguinte.

Clientes: o controlo de crédito é um limite ao crescimento

O controlo de crédito é normalmente tratado como uma tarefa administrativa, entregue a quem tiver tempo. Numa empresa com um ciclo longo está mais perto de ser uma função central, porque determina diretamente quanto crescimento a empresa consegue financiar. Cada dia de DSO na empresa ilustrativa vale 6.000.000 a dividir por 365, ou seja, 16.438 CAD. Doze dias de melhoria libertam cerca de 197.000 CAD à escala atual, e cerca de 394.000 CAD à escala duplicada.

O trabalho divide-se em três partes, e a maioria das empresas só faz a terceira. Antes da venda: decidir quem tem crédito, quanto e em que condições, com base em algo mais do que otimismo. Durante a transação: faturar no dia da entrega, com o número da encomenda do cliente e tudo o mais de que o cliente precisa para pagar, porque uma fatura que não pode ser conferida fica numa fila até alguém a reclamar. Depois: cobrar de forma sistemática, por valor, começando antes da data de vencimento e não depois.

Há um número que vale a pena ter presente em qualquer decisão de conceder crédito. Com uma margem bruta de 30 por cento, uma dívida incobrável de 30.000 CAD destrói a margem bruta de 100.000 CAD de vendas. Anular um mau cliente obriga a substituí-lo e depois a encontrar mais 100.000 CAD de rédito só para voltar ao ponto de partida. Conceder crédito não é uma decisão comercial; é uma decisão de empréstimo tomada sem licença para emprestar.

• Defina um limite de crédito para cada cliente e aplique-o no sistema, para que ultrapassá-lo exija uma decisão em vez de ser notado mais tarde.
• Fature no dia da entrega. Os dias entre a entrega e a faturação são acrescentados ao seu ciclo por nada.
• Confirme que a fatura chegou à pessoa certa, no formato certo, antes de vencer, sobretudo com grandes clientes empresariais.
• Trabalhe o relatório de antiguidade por valor. Os dez maiores saldos representam normalmente a maior parte do dinheiro em risco.
• Feche os litígios no prazo de uma semana. Uma questão por resolver sobre um preço ou uma entrega transforma-se discretamente numa fatura por pagar e depois numa dívida incobrável.
• Escale segundo um calendário fixo que toda a gente conhece, e não quando alguém se lembra.
• Considere adiantamentos ou pagamentos faseados em encomendas grandes ou por medida. É muito mais fácil de acordar antes da encomenda do que depois.

Inventários: o sítio mais silencioso para perder dinheiro

Os inventários são a alavanca que os empresários mais relutam em acionar, porque ter stock parece estar pronto para os clientes e cortá-lo parece arriscar vendas. Ambos os instintos estão certos na margem e errados no agregado, porque o stock quase nunca está distribuído de forma uniforme. Na maioria das gamas, uma minoria de referências gera a maior parte das vendas, e uma cauda longa gera muito pouco enquanto consome uma parte desproporcionada da caixa.

A abordagem prática é deixar de tratar os inventários como um único número. Classifique-os: referências de alta rotação, em que a disponibilidade ganha negócio e as ruturas saem caras; referências médias, com procura previsível; referências lentas, mantidas por razões de serviço; e stock morto, que não se mexe há um ano e não se vai mexer. A política certa é diferente para cada grupo. Uma cobertura elevada no primeiro é um investimento legítimo. Uma cobertura elevada no quarto é uma perda que já aconteceu e ainda não foi reconhecida.

Na empresa ilustrativa, um dia de inventário vale 4.200.000 a dividir por 365, ou seja, 11.507 CAD. Reduzir a cobertura de stock de 90 para 70 dias liberta cerca de 230.000 CAD à escala atual, e cerca de 460.000 CAD depois da duplicação. É a maior alavanca à disposição desta empresa, e é inteiramente interna: não exige negociar com nenhum cliente nem fornecedor.

Duas disciplinas tornam-na real. Primeiro, contar com regularidade suficiente para que o valor do stock nas contas seja verdadeiro, porque decisões de inventário tomadas com dados errados são piores do que nenhuma decisão. Segundo, marcar uma data para escoar o stock morto e aceitar a perda. Stock desvalorizado ou vendido barato dói uma vez; stock mantido indefinidamente custa caixa, espaço e atenção da gestão todos os meses, e normalmente acaba por ser abatido na mesma, a um preço pior.

Fornecedores: a alavanca com a corda mais curta

O crédito de fornecedores é o financiamento mais barato ao dispor da maioria das pequenas empresas, e normalmente é gratuito. Alargar o DPO liberta caixa de imediato e, à primeira vista, não custa nada. É por isso também a alavanca de que mais facilmente se abusa, e aquela em que os danos demoram mais tempo a tornar-se visíveis.

Há uma distinção firme entre negociar prazos e simplesmente pagar tarde. Os prazos negociados são um acordo: o fornecedor inclui-os no preço, planeia em função deles e continua a tratá-lo como um bom cliente. Pagar tarde é uma decisão unilateral que transfere o seu problema de tesouraria para outra pessoa. No curto prazo, as duas coisas parecem idênticas no seu balanço. Ao fim de um ano afastam-se bastante, porque quem paga tarde perde prioridade na distribuição quando há falta de stock, perde acesso a descontos de pronto pagamento, recebe preços piores na renovação e é o primeiro a passar para pagamento antecipado quando o fornecedor tem os seus próprios problemas de tesouraria.

Os descontos de pronto pagamento merecem aritmética e não instinto. Um desconto de 2 por cento por pagar a 10 dias em vez de 60 dias significa abdicar de 50 dias de crédito para poupar 2 por cento. Em base anual, isso corresponde aproximadamente a 2 a dividir por 98, vezes 365 a dividir por 50, ou seja, cerca de 14,9 por cento ao ano. Se o seu custo de financiamento for inferior a isso, vale a pena aproveitar o desconto; se estiver a financiar o pagamento com uma linha de crédito cara, talvez não. Em qualquer caso, é um cálculo e não uma preferência.

Corrigir o ciclo, ou financiá-lo

Quando um plano de crescimento revela uma lacuna de fundo de maneio, há duas respostas, e a ordem importa. Corrigir o ciclo liberta caixa de forma permanente e não custa juros, mas demora meses e tem limites operacionais. O financiamento é rápido e fiável, mas custa dinheiro todos os anos e não altera a necessidade de fundo. Quase sempre, a resposta certa é fazer tanto da primeira quanto for genuinamente possível e depois financiar o restante de forma deliberada e não por acidente.

Volte à empresa ilustrativa, perante um aumento de 1.430.000 CAD por duplicar o rédito. Suponha que melhora o DSO de 52 para 40 dias, o DIO de 90 para 70 dias e o DPO de 40 para 50 dias, tudo à escala duplicada. Doze dias de DSO a 32.877 CAD por dia são 394.500 CAD. Vinte dias de DIO a 23.014 CAD por dia são 460.300 CAD. Dez dias de DPO a 23.014 CAD por dia são 230.100 CAD. No conjunto, isso liberta cerca de 1.085.000 CAD, o que cobre aproximadamente três quartos do aumento e deixa uma lacuna muito menor e mais fácil de financiar, de cerca de 345.000 CAD.

Estas melhorias são exigentes, mas não fantasiosas, e o objetivo do cálculo não é prometer o resultado. É mostrar que as alavancas operacionais têm a mesma ordem de grandeza da necessidade de financiamento, e é por isso que devem ser tentadas primeiro. Uma empresa que financia um ciclo defeituoso suporta o custo desse ciclo para sempre, e o custo cresce com a empresa.

Quando o financiamento é a resposta certa

Há ciclos que não podem ser muito encurtados. Uma empresa que vende a grandes clientes empresariais ou ao Estado não vai negociar prazos de 30 dias; um fabricante com um ciclo de produção longo não o consegue comprimir; um importador com 45 dias de mar tem uma componente fixa no seu DIO que nenhuma disciplina eliminará. Nesses casos, a necessidade de fundo de maneio é estrutural e deve ser financiada com um instrumento adequado à sua forma.

Duas regras aplicam-se seja qual for o instrumento. Adequar o prazo à necessidade: financiar uma necessidade permanente de fundo de maneio com uma linha reembolsável à vista põe a sobrevivência da empresa nas mãos de outra pessoa. E negociá-lo cedo. As linhas de crédito são mais baratas, maiores e menos restritivas quando concedidas a uma empresa com um historial limpo e uma previsão do que a uma empresa em dificuldades visíveis, a três semanas de um processamento salarial.

Vale também a pena saber quanto custa o financiamento na linguagem do negócio. Uma linha de 1.000.000 CAD a 9 por cento custa 90.000 CAD por ano. Com uma margem líquida de 6 por cento, isso é o lucro de 1.500.000 CAD de rédito, um quarto do volume de negócios atual, gasto a suportar o ciclo. Posto desta forma, o argumento para encurtar o ciclo costuma defender-se sozinho.

• Uma linha de crédito renovável ou descoberto dimensionado face às contas a receber e aos inventários que suporta, e não face a um nível de conforto arbitrário.
• Factoring ou desconto de faturas, que converte a conta a receber em caixa antecipadamente, a um custo, e cujo preço depende da qualidade de crédito dos seus clientes e também da sua.
• Financiamento comercial ou à importação para a parte do ciclo correspondente às mercadorias em trânsito, em que o financiamento acompanha o embarque concreto.
• Financiamento de equipamento ou locação, para que as aquisições de ativo fixo não consumam a linha de fundo de maneio.
• Capital próprio, quando a necessidade é permanente, elevada e ligada a uma mudança de patamar e não a uma oscilação sazonal.

Crescer a um ritmo que a empresa consegue financiar

Existe uma taxa de crescimento que uma empresa consegue sustentar com os seus próprios lucros, sem financiamento novo e sem alterar os seus rácios. Conceptualmente é simples: se o fundo de maneio é 24 por cento do rédito e o lucro retido é 6 por cento do rédito, cada 100 adicionais de rédito exigem 24 de caixa, enquanto a base de rédito existente gera 6 por cada 100 que fatura. Dividir 6 por 24 dá 25 por cento, pelo que uma empresa com esta forma pode acrescentar cerca de 25 por cento ao seu rédito num ano com os lucros retidos, antes de precisar de financiamento ou de um ciclo mais curto.

Não precisa de uma fórmula para usar esta ideia. A versão útil é um hábito: antes de se comprometer com uma meta de crescimento, aplique a percentagem atual de fundo de maneio ao rédito adicional, compare o resultado com o lucro que espera reter no mesmo período e olhe para o calendário de ambos. Se a necessidade exceder o lucro retido, o crescimento precisa de financiamento ou de um ciclo mais curto, e é muito melhor sabê-lo antecipadamente do que no sétimo mês.

Isto também redefine o que é um bom cliente. Um cliente que paga a 30 dias com uma margem de 25 por cento pode valer consideravelmente mais do que um que paga a 120 dias com uma margem de 32 por cento, porque o segundo consome caixa que, de outro modo, financiaria quatro vezes mais atividade. Quando a equipa comercial percebe quanto vale um dia de DSO, os prazos deixam de ser uma oferta na negociação e passam a fazer parte do preço.

A revisão mensal

O fundo de maneio recompensa mais a rotina do que a análise. Uma revisão mensal curta, sempre igual, sempre comparada com o mês anterior, apanha a deriva enquanto ainda é pequena. A revisão precisa de cinco coisas: DSO, DIO e DPO do mês; o fundo de maneio operacional em valor e em percentagem do rédito; o relatório de antiguidade com o escalão acima de 90 dias visível; a posição de stock de baixa rotação e de stock morto; e o maior movimento individual em qualquer destes itens desde o mês anterior, com uma explicação.

Dois hábitos tornam a revisão eficaz. Definir metas para cada um dos três rácios e responsabilizar alguém por cada uma, porque um rácio sem dono não melhora. E traduzir cada variação em caixa: uma subida de dois dias no DSO não é uma estatística, é um montante concreto de dinheiro que saiu da empresa este mês, e dizê-lo dessa forma muda a maneira como as pessoas reagem.

Os dados devem vir de um único sítio. Quando vendas, compras e stock estão no mesmo razão, a antiguidade, a valorização de existências e o ciclo podem ser produzidos a partir dos próprios registos, em vez de serem montados à mão numa folha de cálculo todos os meses; o Skyline Nexus produz a antiguidade de clientes e de fornecedores e a posição de inventários a partir dos mesmos dados de base, o que importa sobretudo porque elimina a discussão sobre de quem são os números certos e deixa a conversa centrada no que fazer com eles.