Capital circulante y el coste del crecimiento

Qué es realmente el capital circulante

El capital circulante es el dinero comprometido en el funcionamiento diario de la empresa, frente al dinero invertido en edificios, vehículos y equipos. En la práctica es un cálculo breve: cuentas a cobrar de clientes más existencias menos cuentas a pagar a proveedores. Esa cifra es caja que pertenece a la empresa pero de la que no dispone, porque está en un almacén o en la cola de pagos del departamento de cuentas a pagar de un cliente.

A menudo se cita la definición contable —activo corriente menos pasivo corriente, el llamado fondo de maniobra—, que sirve para un balance pero es poco útil para la gestión, porque mezcla el saldo bancario, el descubierto y el devengo de impuestos. Esas partidas ocultan lo que usted intenta gestionar. El capital circulante operativo, solo las tres partidas comerciales, es la cifra que indica cuánta caja exige su modelo de negocio, y es la cifra que se mueve cuando cambia su forma de vender, almacenar y comprar.

Expresado como porcentaje de los ingresos, se convierte en una herramienta de planificación. Si el capital circulante representa de forma constante el 24 % de los ingresos, cada 1.000.000 adicional de ingresos exigirá aproximadamente 240.000 de caja antes de producir nada. Ese único ratio, seguido durante un par de años, le dirá más sobre si puede permitirse su plan de crecimiento que cualquier previsión construida desde cero.

Tres palancas y nada más

Hay exactamente tres palancas. Puede cobrar antes, tener menos existencias o pagar más tarde. Toda iniciativa de capital circulante que se haya puesto en marcha es una de esas tres, o una combinación. Conviene decirlo sin rodeos, porque impide que el debate se vuelva abstracto y lo convierte en un pequeño número de cambios operativos concretos, con responsables y fechas.

Cada palanca tiene un límite que no es financiero. Si aprieta demasiado a los clientes, los perderá frente a un competidor con condiciones más cómodas. Si reduce demasiado las existencias, perderá ventas por roturas de stock, y en algunos sectores una rotura le cuesta el cliente, no solo el pedido. Si estira los pagos más allá de lo acordado, perderá prioridad en las asignaciones, perderá los descuentos por pronto pago y, al final, perderá al proveedor. Gestionar el capital circulante es encontrar en cada palanca el punto en el que la caja liberada deja de compensar lo que cuesta en otro lugar.

• Clientes: cuánto tiempo pasa entre entregar y cobrar. Se controla con los plazos, la rapidez de facturación, la resolución de discrepancias y la disciplina de cobro.
• Existencias: cuánto tiempo pasa la mercancía en el almacén antes de venderse. Se controla con la gama, la política de reposición, la previsión y la contundencia con que se liquidan las referencias lentas.
• Proveedores: cuánto tiempo pasa entre recibir la mercancía y pagarla. Se controla con plazos negociados y pagando en los plazos acordados, ni antes ni después.

Un punto de partida ilustrativo, en dólares canadienses

Tome un distribuidor inventado para concretar las cifras. Sus ingresos anuales son de 6.000.000 CAD con un margen bruto del 30 %, así que el beneficio bruto es de 1.800.000 CAD y el coste de ventas de 4.200.000 CAD. El margen neto después de gastos generales es del 6 %, es decir, 360.000 CAD de beneficio neto. En el balance tiene cuentas a cobrar de clientes por 855.000 CAD, existencias por 1.035.000 CAD y cuentas a pagar a proveedores por 460.000 CAD.

Así pues, esta empresa tiene 1.430.000 CAD comprometidos de forma permanente, frente a 6.000.000 CAD de ingresos: el 23,8 % de los ingresos. Gana 360.000 CAD al año. Si pone esas dos cifras una al lado de la otra, se hace visible algo importante. En un año completo, la empresa gana aproximadamente una cuarta parte de lo que ya tiene inmovilizado en existencias y facturas impagadas. Cualquier cambio de escala estará dominado por la cifra de capital circulante, no por la de beneficio.

• DSO: 855.000 dividido entre 6.000.000, por 365, igual a 52,0 días.
• DIO: 1.035.000 dividido entre 4.200.000, por 365, igual a 89,9 días, que redondearemos a 90.
• DPO: 460.000 dividido entre 4.200.000, por 365, igual a 40,0 días.
• Ciclo de conversión de efectivo: 52,0 más 89,9 menos 40,0, igual a 101,9 días, es decir, unos 102 días.
• Capital circulante operativo: 855.000 más 1.035.000 menos 460.000, igual a 1.430.000 CAD.

Qué ocurre cuando los ingresos se duplican

Supongamos que la empresa duplica sus ingresos hasta 12.000.000 CAD en dos años y que no cambia nada en su forma de operar. Se mantienen los márgenes, los plazos y la cobertura de existencias. Las cuentas a cobrar pasan a 1.710.000 CAD, las existencias a 2.070.000 CAD, las cuentas a pagar a 920.000 CAD y el capital circulante operativo a 2.860.000 CAD. El aumento es de 1.430.000 CAD.

¿De dónde salen esos 1.430.000 CAD? El beneficio de esos dos años, si crece al ritmo de los ingresos, podría sumar entre 1.100.000 y 1.250.000 CAD antes de impuestos, retiradas del propietario y cualquier inversión. Después de todo eso no alcanza, y llega después de que se necesite la caja, no antes. La mercancía tiene que estar en el almacén antes de la venta, y la factura queda impagada 52 días después. Así que duplicar los ingresos en esta empresa exige alrededor de 1.400.000 CAD de financiación que la propia actividad no aportará a tiempo.

Este es el cálculo que falta en la mayoría de los planes de crecimiento. El plan dice que los ingresos se duplican y que el beneficio se duplica, lo cual puede ser perfectamente cierto, y se detiene ahí. La pregunta que no responde es: ¿cuál es la necesidad máxima de caja entre hoy y entonces, en qué mes se produce y de dónde va a salir ese dinero? Un plan de crecimiento debería llevar siempre una línea de capital circulante, construida aplicando los ratios actuales a los ingresos previstos, lo que lleva unos diez minutos.

Observe además que esta es la versión benigna, en la que nada empeora. En la realidad, el crecimiento rápido suele traer clientes nuevos peor evaluados que pagan más despacio, gamas de existencias más amplias compradas para ganar a esos clientes y presión sobre proveedores que todavía no han ampliado sus plazos en proporción al mayor volumen. Cada una de esas cosas empeora los ratios justo cuando el volumen está haciendo crecer la base.

Sobrecrecimiento

El sobrecrecimiento (overtrading) es crecer más deprisa de lo que su capital circulante puede sostener. No es un fallo de la demanda ni de los precios. Es una empresa que asume más volumen del que puede financiar, y sus síntomas son lo bastante constantes como para reconocerlos.

Lo peligroso del sobrecrecimiento es que todos los instintos apuntan en la dirección equivocada. La empresa está ganando trabajo, así que la reacción natural es ganar más, contratar más personal y comprar más existencias, y todo ello agranda el agujero. La respuesta correcta suele ser frenar deliberadamente: ser selectivo con los pedidos que se aceptan, exigir mejores condiciones o anticipos en los más grandes y dedicar un trimestre a corregir el ciclo antes de volver a crecer. Es una decisión difícil de tomar mientras suena el teléfono, y por eso se toma tan a menudo demasiado tarde.

El sobrecrecimiento tiene además un final característico. Rara vez es un declive lento; es una parada brusca, desencadenada por un único acontecimiento, normalmente un gran cliente que paga tarde o quiebra, o un proveedor que pasa a exigir pago al contado a la entrega. La situación de fondo existía desde hacía meses, pero nada la sacó a la luz hasta que se movió un eslabón de la cadena.

• La cartera de pedidos y los ingresos crecen, y todo el mundo en la empresa está ocupado.
• El beneficio declarado es positivo, a veces en niveles récord.
• El descubierto o la línea de crédito se dispone cada mes un poco más y nunca se cancela del todo.
• A los proveedores se les paga más tarde de lo acordado, y el tono de las conversaciones con ellos ha empezado a cambiar.
• Los pagos se priorizan cada semana según quién grita más, no según lo que vence.
• Se compra mercancía con poca antelación para pedidos urgentes concretos, normalmente a peores precios.
• Las obligaciones de impuestos o de nómina se trasladan al periodo siguiente.

Clientes: la gestión de cobros limita el crecimiento

La gestión de cobros suele tratarse como una tarea administrativa que se delega en quien tenga tiempo. En una empresa con un ciclo largo se parece más a una función central, porque determina directamente cuánto crecimiento puede financiar la empresa. Cada día de DSO en la empresa ilustrativa equivale a 6.000.000 dividido entre 365, es decir, 16.438 CAD. Doce días de mejora liberan unos 197.000 CAD a la escala actual, y unos 394.000 CAD a la escala duplicada.

El trabajo se divide en tres partes, y la mayoría de las empresas solo hacen la tercera. Antes de la venta: decidir a quién se da crédito, cuánto y en qué condiciones, basándose en algo más que el optimismo. Durante la operación: facturar el mismo día de la entrega, con el número de pedido del cliente y todo lo demás que el cliente necesita para pagarla, porque una factura que no se puede casar quedará en una cola hasta que alguien la reclame. Después: reclamar de forma sistemática, por importe, empezando antes del vencimiento y no después.

Conviene tener presente una cifra en cualquier decisión de ampliar crédito. Con un margen bruto del 30 %, un impagado de 30.000 CAD destruye el beneficio bruto de 100.000 CAD de ventas. Perder un mal cliente exige sustituirlo y después encontrar otros 100.000 CAD de ingresos solo para volver al punto de partida. Conceder crédito no es una decisión comercial; es una decisión de préstamo tomada sin licencia bancaria.

• Fije un límite de crédito para cada cliente y hágalo cumplir en el sistema, de modo que superarlo exija una decisión en lugar de descubrirse después.
• Facture el mismo día de la entrega. Los días entre la entrega y la factura se añaden a su ciclo a cambio de nada.
• Confirme que la factura ha llegado a la persona adecuada y en el formato adecuado antes de que venza, sobre todo con los grandes clientes corporativos.
• Trabaje el informe de antigüedad por importe. Los diez mayores saldos suelen concentrar la mayor parte del dinero en riesgo.
• Cierre las discrepancias en una semana. Una consulta sin resolver sobre un precio o una entrega se convierte en silencio en una factura impagada y después en un incobrable.
• Escale según un calendario fijo que todo el mundo conozca, no cuando alguien se acuerde.
• Valore pedir anticipos o pagos por hitos en los pedidos grandes o a medida. Es mucho más fácil de acordar antes del pedido que después.

Existencias: el lugar más silencioso para perder dinero

Las existencias son la palanca que los propietarios más se resisten a accionar, porque tener mercancía parece estar preparado para los clientes y reducirla parece arriesgar ventas. Ambos instintos son correctos en el margen y erróneos en conjunto, porque las existencias casi nunca están repartidas de forma uniforme. En la mayoría de las gamas, una minoría de referencias genera la mayor parte de las ventas y una larga cola genera muy poco mientras consume una parte desproporcionada de la caja.

El enfoque práctico es dejar de tratar las existencias como una sola cifra. Clasifíquelas: referencias de alta rotación, en las que la disponibilidad gana negocio y las roturas salen caras; referencias intermedias con demanda previsible; referencias lentas que se mantienen por razones de servicio; y mercancía muerta que no se ha movido en un año y no se va a mover. La política correcta es distinta para cada grupo. Una cobertura alta en el primero es una inversión legítima. Una cobertura alta en el cuarto es una pérdida que ya se ha producido y que aún no se ha reconocido.

En la empresa ilustrativa, un día de existencias equivale a 4.200.000 dividido entre 365, es decir, 11.507 CAD. Bajar la cobertura de existencias de 90 a 70 días libera unos 230.000 CAD a la escala actual, y unos 460.000 CAD tras duplicarse. Es la mayor palanca de que dispone esta empresa, y es totalmente interna: no exige negociar con ningún cliente ni proveedor.

Dos disciplinas la hacen efectiva. Primera: haga recuentos con la frecuencia suficiente para que la cifra de existencias de las cuentas sea cierta, porque las decisiones de inventario tomadas con datos erróneos son peores que no tomar ninguna. Segunda: ponga fecha a la liquidación de la mercancía muerta y acepte la pérdida. La mercancía depreciada o vendida barata duele una vez; la mercancía mantenida indefinidamente cuesta caja, espacio y atención de la dirección cada mes, y normalmente acaba dándose de baja igualmente a un precio peor.

Proveedores: la palanca con la cuerda más corta

El crédito de proveedores es la financiación más barata de que disponen la mayoría de las pequeñas empresas, y suele ser gratuita. Alargar el DPO libera caja de inmediato y, en apariencia, no cuesta nada. Por eso es también la palanca de la que más fácilmente se abusa, y aquella cuyo daño tarda más en hacerse visible.

Hay una distinción clara entre negociar plazos y simplemente pagar tarde. Los plazos negociados son un acuerdo: su proveedor los tiene en cuenta en el precio, se organiza en función de ellos y le sigue tratando como un buen cliente. Pagar tarde es una decisión unilateral que traslada su problema de caja a otro. A corto plazo, en su balance, parecen idénticos. En un año divergen claramente, porque quien paga tarde pierde prioridad en las asignaciones cuando escasea la mercancía, pierde el acceso a los descuentos por pronto pago, recibe peores precios en la renovación y es el primero al que se exige pago por adelantado cuando el proveedor tiene su propio problema de caja.

Los descuentos por pronto pago merecen aritmética y no instinto. Un descuento del 2 % por pagar a 10 días en lugar de a 60 significa renunciar a 50 días de crédito para ahorrar un 2 %. En términos anualizados, eso es aproximadamente 2 dividido entre 98, por 365 dividido entre 50, lo que da alrededor de un 14,9 % anual. Si su coste de financiación es inferior, aprovechar el descuento compensa; si financia el pago con una línea cara, puede que no. En cualquier caso, es un cálculo, no una preferencia.

Corregir el ciclo o financiarlo

Cuando un plan de crecimiento muestra una brecha de capital circulante, hay dos respuestas, y el orden importa. Corregir el ciclo libera caja de forma permanente y no cuesta intereses, pero lleva meses y tiene límites operativos. La financiación es rápida y fiable, pero cuesta dinero cada año y no hace nada respecto de la necesidad de fondo. Casi siempre, la respuesta correcta es hacer tanto de lo primero como sea realmente alcanzable y financiar después el resto de forma deliberada, no accidental.

Vuelva a la empresa ilustrativa, que se enfrenta a un aumento de 1.430.000 CAD al duplicar sus ingresos. Supongamos que mejora el DSO de 52 a 40 días, el DIO de 90 a 70 días y el DPO de 40 a 50 días, todo ello a la escala duplicada. Doce días de DSO a 32.877 CAD por día son 394.500 CAD. Veinte días de DIO a 23.014 CAD por día son 460.300 CAD. Diez días de DPO a 23.014 CAD por día son 230.100 CAD. En conjunto se liberan unos 1.085.000 CAD, lo que cubre aproximadamente tres cuartas partes del aumento y deja una brecha mucho menor y más fácil de financiar, de unos 345.000 CAD.

Esas mejoras son exigentes pero no fantasiosas, y el objetivo del cálculo no es prometer el resultado. Es mostrar que las palancas operativas son del mismo orden de magnitud que la necesidad de financiación, que es la razón para intentarlas primero. Una empresa que financia un ciclo defectuoso carga con el coste de ese ciclo para siempre, y ese coste crece con la empresa.

Cuándo la financiación es la respuesta correcta

Algunos ciclos no pueden acortarse mucho. Una empresa que vende a grandes clientes corporativos o a la administración pública no negociará plazos de 30 días; un fabricante con un ciclo de producción largo no puede comprimirlo; un importador con 45 días de travesía marítima tiene en su DIO un componente fijo que ninguna disciplina eliminará. En esos casos la necesidad de capital circulante es estructural y debe financiarse con un instrumento que se ajuste a su forma.

Hay dos reglas que se aplican sea cual sea el instrumento. Ajuste el plazo a la necesidad: financiar una necesidad permanente de capital circulante con una línea reembolsable a la vista pone la supervivencia de la empresa en manos de otro. Y contrátela pronto. La financiación es más barata, más amplia y menos restrictiva cuando se concede a una empresa con un historial limpio y una previsión que cuando se concede a una en dificultades visibles a tres semanas de una nómina.

También conviene saber lo que cuesta la financiación en el lenguaje del negocio. Una línea al 9 % sobre 1.000.000 CAD son 90.000 CAD al año. Con un margen neto del 6 %, eso es el beneficio de 1.500.000 CAD de ingresos —una cuarta parte de la facturación actual— gastado en sostener el ciclo. Planteado así, los argumentos para acortar el ciclo suelen defenderse solos.

• Una línea de crédito revolvente o un descubierto dimensionado según las cuentas a cobrar y las existencias que respalda, no según un nivel de comodidad arbitrario.
• Financiación de facturas o descuento de efectos, que convierte antes en caja la cuenta a cobrar a cambio de un coste, y cuyo precio depende tanto de la calidad crediticia de sus clientes como de la suya.
• Financiación comercial o de importaciones para la parte del ciclo correspondiente a la mercancía en tránsito, en la que la financiación sigue al envío concreto.
• Financiación de equipos o arrendamiento, para que las inversiones en inmovilizado no consuman la línea de capital circulante.
• Fondos propios, cuando la necesidad es permanente, grande y ligada a un salto de escala y no a una oscilación estacional.

Crecer al ritmo que la empresa puede financiar

Existe un ritmo de crecimiento que una empresa puede sostener con sus propios beneficios sin financiación nueva y sin cambiar sus ratios. Conceptualmente es sencillo: si el capital circulante es el 24 % de los ingresos y el beneficio retenido el 6 %, cada 100 adicionales de ingresos exigen 24 de caja, mientras que la base de ingresos existente genera 6 por cada 100 que factura. Dividir 6 entre 24 da un 25 %, así que una empresa con esta estructura puede aumentar sus ingresos aproximadamente un 25 % en un año con su propio beneficio retenido antes de necesitar financiación o un ciclo más corto.

No necesita una fórmula para aplicar esta idea. La versión útil es un hábito: antes de comprometerse con un objetivo de crecimiento, aplique el porcentaje actual de capital circulante a los ingresos adicionales, compare el resultado con el beneficio que espera retener en el mismo periodo y fíjese en el calendario de ambos. Si la necesidad supera el beneficio retenido, el crecimiento requiere financiación o un ciclo más corto, y es mucho mejor saberlo de antemano que en el séptimo mes.

Esto también replantea qué es un buen cliente. Un cliente que paga a 30 días con un margen del 25 % puede valer bastante más que uno que paga a 120 días con un margen del 32 %, porque el segundo consume caja que de otro modo financiaría cuatro veces más actividad. En cuanto el equipo comercial entiende cuánto vale un día de DSO, los plazos dejan de ser una concesión en la negociación y pasan a formar parte del precio.

La revisión mensual

El capital circulante recompensa la rutina más que el análisis. Una revisión mensual breve, siempre igual y siempre comparada con el mes anterior, detecta la deriva cuando todavía es pequeña. La revisión necesita cinco elementos: DSO, DIO y DPO del mes; el capital circulante operativo en moneda y como porcentaje de los ingresos; el informe de antigüedad con el tramo de más de 90 días visible; la posición de mercancía de lenta rotación y sin movimiento; y el mayor movimiento individual en cualquiera de ellos desde el mes anterior, con una explicación.

Dos hábitos hacen eficaz la revisión. Fije objetivos para cada uno de los tres ratios y haga a alguien responsable de cada uno, porque un ratio que no tiene dueño no mejora. Y traduzca cada cambio a caja: una subida de dos días en el DSO no es una estadística, es una cantidad concreta de dinero que ha salido de la empresa este mes, y expresarlo así cambia la forma en que la gente reacciona.

Los datos deben proceder de un único lugar. Cuando ventas, compras y existencias están en el mismo mayor, la antigüedad de saldos, la valoración de existencias y el ciclo pueden obtenerse de los propios registros en lugar de montarse a mano en una hoja de cálculo cada mes; Skyline Nexus genera la antigüedad de clientes y proveedores y la posición de existencias a partir de los mismos datos de base, lo que importa sobre todo porque elimina la discusión sobre qué cifras son las buenas y deja la conversación en qué hacer con ellas.