Capitale circolante e costo della crescita

Che cos’è davvero il capitale circolante

Il capitale circolante è il denaro impegnato nella gestione quotidiana dell’azienda, a differenza di quello speso in immobili, veicoli e attrezzature. In pratica è un calcolo breve: crediti commerciali più rimanenze meno debiti commerciali. Quella cifra è cassa che appartiene all’azienda ma di cui l’azienda non dispone, perché si trova in un magazzino o nella coda dei pagamenti di un cliente.

Spesso si cita la definizione contabile, attivo corrente meno passivo corrente, che va bene per uno stato patrimoniale ma è poco utile per la gestione, perché vi mescola il saldo bancario, lo scoperto e il debito per imposte. Queste voci offuscano ciò che si sta cercando di gestire. Il capitale circolante operativo, composto dalle sole tre voci commerciali, è il numero che indica quanta cassa richiede il vostro modello di business, ed è il numero che si muove quando cambiate il modo in cui vendete, tenete le scorte e acquistate.

Espresso in percentuale dei ricavi diventa uno strumento di pianificazione. Se il capitale circolante è stabilmente il 24 per cento dei ricavi, ogni 1.000.000 di ricavi aggiuntivi richiederà circa 240.000 di cassa prima di produrre qualcosa. Questo singolo indice, seguito per un paio d’anni, vi dirà più di qualsiasi previsione costruita da zero se potete permettervi il vostro piano di crescita.

Tre leve e nient’altro

Le leve sono esattamente tre. Si può incassare più in fretta, tenere meno scorte o pagare più tardi. Ogni iniziativa sul capitale circolante mai intrapresa è una di queste tre, o una loro combinazione. Vale la pena dirlo senza giri di parole, perché impedisce alla discussione di diventare astratta e la trasforma in un piccolo numero di interventi operativi specifici, ciascuno con un responsabile e una scadenza.

Ogni leva ha un limite che non è finanziario. Se si spinge troppo sui crediti si perdono clienti a favore di un concorrente con condizioni più morbide. Se si riducono troppo le scorte si perdono vendite per rotture di stock, e in alcuni settori una rottura di stock costa il cliente, non solo l’ordine. Se si allungano i pagamenti oltre quanto concordato si perde la priorità nelle assegnazioni, si perdono gli sconti per pagamento anticipato e alla fine si perde il fornitore. Gestire il capitale circolante significa trovare, su ciascuna leva, il punto in cui la cassa liberata smette di valere ciò che costa altrove.

• Crediti: quanto tempo passa tra la consegna e il pagamento. Dipendono dai termini di pagamento, dalla rapidità di fatturazione, dalla risoluzione delle contestazioni e dalla disciplina negli incassi.
• Rimanenze: quanto tempo la merce resta ferma prima di essere venduta. Dipendono dall’assortimento, dalla politica di riordino, dalle previsioni e dalla determinazione con cui si liquidano gli articoli lenti.
• Debiti: quanto tempo passa tra il ricevimento della merce e il suo pagamento. Dipendono dai termini negoziati e dal pagare alle condizioni concordate, né prima né dopo.

Una base di partenza, a scopo illustrativo, in dollari canadesi

Si prenda un distributore inventato per rendere concreti i numeri. I ricavi annui sono di 6.000.000 CAD con un margine lordo del 30 per cento, per cui l’utile lordo è di 1.800.000 CAD e il costo del venduto di 4.200.000 CAD. Il margine netto dopo i costi generali è del 6 per cento, cioè 360.000 CAD di utile netto. Nello stato patrimoniale figurano crediti commerciali per 855.000 CAD, rimanenze per 1.035.000 CAD e debiti commerciali per 460.000 CAD.

Questa azienda ha quindi 1.430.000 CAD impegnati in modo permanente, a fronte di 6.000.000 CAD di ricavi: il 23,8 per cento dei ricavi. Guadagna 360.000 CAD all’anno. Messe una accanto all’altra, queste due cifre rivelano qualcosa di importante. In un anno intero l’azienda guadagna circa un quarto di ciò che ha già immobilizzato in scorte e fatture non pagate. Qualsiasi cambiamento di scala sarà dominato dal capitale circolante, non dall’utile.

• DSO: 855.000 diviso 6.000.000, per 365, uguale 52,0 giorni.
• DIO: 1.035.000 diviso 4.200.000, per 365, uguale 89,9 giorni, che arrotondiamo a 90.
• DPO: 460.000 diviso 4.200.000, per 365, uguale 40,0 giorni.
• Ciclo di conversione della cassa: 52,0 più 89,9 meno 40,0, uguale 101,9 giorni, cioè circa 102 giorni.
• Capitale circolante operativo: 855.000 più 1.035.000 meno 460.000, uguale 1.430.000 CAD.

Che cosa succede quando i ricavi raddoppiano

Si supponga che l’azienda raddoppi i ricavi a 12.000.000 CAD in due anni, senza cambiare nulla del proprio modo di operare. Margini invariati, termini invariati, copertura delle scorte invariata. I crediti diventano 1.710.000 CAD, le rimanenze 2.070.000 CAD, i debiti 920.000 CAD e il capitale circolante operativo 2.860.000 CAD. L’aumento è di 1.430.000 CAD.

Da dove arrivano 1.430.000 CAD? L’utile di quei due anni, se cresce in linea con i ricavi, potrebbe totalizzare qualcosa tra 1.100.000 e 1.250.000 CAD prima di imposte, prelievi dei soci ed eventuali investimenti. Dopo queste voci non basta, e arriva dopo che la cassa è servita, non prima. La merce deve essere sullo scaffale prima della vendita, e la fattura resta insoluta per 52 giorni dopo. Un raddoppio dei ricavi in questa azienda richiede quindi circa 1.400.000 CAD di finanziamento che l’attività commerciale da sola non fornirà in tempo.

È il calcolo che manca nella maggior parte dei piani di crescita. Il piano dice che i ricavi raddoppiano e l’utile raddoppia, il che può benissimo essere vero, e si ferma lì. La domanda a cui non risponde è: qual è il fabbisogno di cassa massimo da qui a lì, in quale mese si presenta e da dove arriverà quel denaro? Un piano di crescita dovrebbe sempre contenere una riga sul capitale circolante, costruita applicando gli indici attuali ai ricavi previsti, il che richiede una decina di minuti.

Si noti inoltre che questa è la versione benevola, in cui nulla peggiora. In realtà una crescita rapida porta di solito nuovi clienti meno selezionati che pagano più lentamente, assortimenti più ampi acquistati per conquistarli e pressione su fornitori che non hanno ancora adeguato i termini ai volumi maggiori. Ciascuno di questi fattori peggiora gli indici proprio mentre i volumi fanno crescere la base.

Overtrading

Si chiama overtrading il crescere più velocemente di quanto il capitale circolante possa sostenere. Non è un fallimento della domanda né dei prezzi. È un’azienda che assume più volumi di quanti ne possa finanziare, e i sintomi sono abbastanza costanti da essere riconoscibili.

L’aspetto pericoloso dell’overtrading è che ogni istinto spinge nella direzione sbagliata. L’azienda acquisisce lavoro, quindi la reazione naturale è acquisirne altro, assumere altro personale e comprare altra merce, e tutto ciò allarga la buca. La risposta corretta è di solito rallentare deliberatamente: selezionare gli ordini da accettare, pretendere condizioni migliori o acconti su quelli più grandi e dedicare un trimestre a sistemare il ciclo prima di tornare a crescere. È una decisione difficile da prendere mentre il telefono squilla, ed è per questo che viene presa così spesso troppo tardi.

L’overtrading ha anche un epilogo caratteristico. Raramente è un lento declino; è un arresto improvviso, innescato da un singolo evento, di solito un grande cliente che paga in ritardo o fallisce, oppure un fornitore che impone il pagamento alla consegna. La condizione di fondo esisteva da mesi, ma nulla l’aveva fatta emergere finché un anello della catena non si è mosso.

• Portafoglio ordini e ricavi crescono entrambi, e in azienda sono tutti molto occupati.
• L’utile dichiarato è positivo, talvolta a livelli record.
• Lo scoperto o la linea di credito vengono utilizzati ogni mese un po’ di più e non rientrano mai del tutto.
• I fornitori vengono pagati più tardi del concordato, e le conversazioni con loro hanno cominciato a cambiare tono.
• I pagamenti vengono decisi ogni settimana in base a chi alza di più la voce, anziché in base alle scadenze.
• La merce viene acquistata con poco preavviso per specifici ordini urgenti, di solito a prezzi peggiori.
• Debiti per imposte o per retribuzioni vengono rinviati al periodo successivo.

Crediti: la gestione del credito è un vincolo alla crescita

La gestione del credito è di solito trattata come un’incombenza amministrativa affidata a chi ha tempo. In un’azienda con un ciclo lungo è più vicina a una funzione centrale, perché determina direttamente quanta crescita l’azienda può finanziare. Ogni giorno di DSO nell’azienda illustrativa vale 6.000.000 diviso 365, cioè 16.438 CAD. Dodici giorni di miglioramento liberano circa 197.000 CAD alla scala attuale e circa 394.000 CAD alla scala raddoppiata.

Il lavoro si divide in tre parti, e la maggior parte delle aziende fa solo la terza. Prima della vendita: decidere a chi concedere credito, quanto e a quali condizioni, sulla base di qualcosa di più dell’ottimismo. Durante l’operazione: fatturare il giorno stesso della consegna, con il numero d’ordine del cliente e tutto ciò che serve al cliente per pagare, perché una fattura che non può essere abbinata resta in coda finché qualcuno non la sollecita. Dopo: sollecitare in modo sistematico, per importo, iniziando prima della scadenza e non dopo.

C’è un numero da tenere a mente in ogni decisione sulla concessione di credito. Con un margine lordo del 30 per cento, una perdita su crediti di 30.000 CAD cancella l’utile lordo di 100.000 CAD di vendite. Stralciare un cliente insolvente significa doverlo sostituire e poi trovare altri 100.000 CAD di ricavi solo per tornare al punto di partenza. Concedere credito non è una decisione commerciale; è una decisione di finanziamento presa senza una licenza bancaria.

• Stabilite un fido per ogni cliente e fatelo rispettare dal sistema, così che superarlo richieda una decisione anziché essere notato a posteriori.
• Fatturate il giorno della consegna. I giorni tra consegna e fatturazione si aggiungono al ciclo senza alcun vantaggio.
• Verificate che la fattura sia arrivata alla persona giusta nel formato giusto prima che scada, in particolare con i grandi clienti aziendali.
• Lavorate lo scadenzario per importo. I dieci saldi più elevati rappresentano di solito la maggior parte del denaro a rischio.
• Chiudete le contestazioni entro una settimana. Una questione irrisolta su un prezzo o una consegna diventa in silenzio una fattura non pagata, poi una perdita su crediti.
• Procedete con i solleciti secondo un calendario fisso noto a tutti, anziché quando qualcuno se ne ricorda.
• Valutate acconti o pagamenti per stati di avanzamento per gli ordini grandi o su misura. È molto più facile concordarli prima dell’ordine che dopo.

Rimanenze: il posto più silenzioso in cui perdere denaro

Le rimanenze sono la leva che gli imprenditori sono più restii ad azionare, perché avere scorte dà la sensazione di essere pronti per i clienti e ridurle sembra mettere a rischio le vendite. Entrambi gli istinti sono corretti al margine e sbagliati nell’insieme, perché le scorte non sono quasi mai distribuite in modo uniforme. Nella maggior parte degli assortimenti una minoranza di articoli genera la maggior parte delle vendite, e una lunga coda vende pochissimo pur assorbendo una quota sproporzionata della cassa.

L’approccio pratico consiste nello smettere di trattare le rimanenze come un unico numero. Classificatele: articoli ad alta rotazione, dove la disponibilità fa vincere affari e le rotture di stock costano care; articoli intermedi con domanda prevedibile; articoli lenti tenuti per ragioni di servizio; e merce ferma, che non si muove da un anno e non si muoverà. La politica giusta è diversa per ciascun gruppo. Un’elevata copertura sul primo è un investimento legittimo. Un’elevata copertura sul quarto è una perdita già avvenuta e non ancora rilevata.

Nell’azienda illustrativa un giorno di scorte vale 4.200.000 diviso 365, cioè 11.507 CAD. Portare la copertura da 90 a 70 giorni libera circa 230.000 CAD alla scala attuale e circa 460.000 CAD dopo il raddoppio. È la leva più potente a disposizione di questa azienda, ed è interamente interna: non richiede alcuna negoziazione con clienti o fornitori.

Due discipline la rendono concreta. Primo, contare con una frequenza sufficiente perché il dato delle scorte in contabilità sia vero, perché le decisioni sulle scorte prese su dati errati sono peggio di nessuna decisione. Secondo, fissare una data per liquidare la merce ferma e accettarne la perdita. La merce svalutata o venduta a basso prezzo fa male una volta; quella tenuta a tempo indeterminato costa cassa, spazio e attenzione della direzione ogni mese, e di solito finisce comunque stralciata a un prezzo peggiore.

Debiti: la leva con la corda più corta

Il credito dei fornitori è la fonte di finanziamento più economica per la maggior parte delle piccole imprese, e di solito è gratuita. Allungare il DPO libera cassa immediatamente e in apparenza non costa nulla. Per questo è anche la leva di cui si abusa più facilmente, e quella i cui danni impiegano più tempo a diventare visibili.

C’è una distinzione netta tra negoziare i termini e semplicemente pagare in ritardo. I termini negoziati sono un accordo: il fornitore ne tiene conto nel prezzo, si organizza di conseguenza e continua a considerarvi un buon cliente. Il ritardo nei pagamenti è una decisione unilaterale che trasferisce il vostro problema di cassa a qualcun altro. Nel breve periodo, nel vostro stato patrimoniale, i due casi appaiono identici. Nell’arco di un anno divergono nettamente, perché chi paga in ritardo perde la priorità nelle assegnazioni quando la merce scarseggia, perde l’accesso agli sconti per pagamento anticipato, riceve prezzi peggiori al rinnovo ed è il primo a cui viene chiesto il pagamento anticipato quando il fornitore ha a sua volta un problema di cassa.

Gli sconti per pagamento anticipato meritano un calcolo, non un istinto. Uno sconto del 2 per cento per pagare a 10 giorni anziché a 60 significa rinunciare a 50 giorni di credito per risparmiare il 2 per cento. Su base annua corrisponde all’incirca a 2 diviso 98, per 365 diviso 50, cioè circa il 14,9 per cento all’anno. Se il vostro costo del denaro è inferiore, conviene prendere lo sconto; se finanziate il pagamento con una linea di credito costosa, potrebbe non convenire. In ogni caso è un calcolo, non una preferenza.

Sistemare il ciclo o finanziarlo

Quando un piano di crescita evidenzia un fabbisogno di capitale circolante, le risposte sono due, e l’ordine conta. Sistemare il ciclo libera cassa in modo permanente e non costa interessi, ma richiede mesi e ha limiti operativi. Il finanziamento è rapido e affidabile, ma costa ogni anno e non interviene sul fabbisogno di fondo. Quasi sempre la risposta giusta è fare quanto più possibile della prima, nei limiti del realmente realizzabile, e poi finanziare il resto in modo deliberato anziché per caso.

Si torni all’azienda illustrativa, che per raddoppiare i ricavi deve affrontare un aumento di 1.430.000 CAD. Si supponga che migliori il DSO da 52 a 40 giorni, il DIO da 90 a 70 giorni e il DPO da 40 a 50 giorni, tutto alla scala raddoppiata. Dodici giorni di DSO a 32.877 CAD al giorno valgono 394.500 CAD. Venti giorni di DIO a 23.014 CAD al giorno valgono 460.300 CAD. Dieci giorni di DPO a 23.014 CAD al giorno valgono 230.100 CAD. Insieme liberano circa 1.085.000 CAD, che coprono all’incirca tre quarti dell’aumento e lasciano un fabbisogno molto più piccolo e più finanziabile, di circa 345.000 CAD.

Si tratta di miglioramenti impegnativi ma non irrealistici, e lo scopo del calcolo non è promettere il risultato. È mostrare che le leve operative hanno lo stesso ordine di grandezza del fabbisogno finanziario, ed è per questo che vanno tentate per prime. Un’azienda che finanzia un ciclo inefficiente ne sopporta il costo per sempre, e quel costo cresce insieme all’azienda.

Quando il finanziamento è la risposta giusta

Alcuni cicli non si possono accorciare molto. Un’azienda che vende a grandi clienti aziendali o alla pubblica amministrazione non otterrà pagamenti a 30 giorni; un produttore con un lungo ciclo di produzione non può comprimerlo; un importatore con 45 giorni di navigazione ha nel proprio DIO una componente fissa che nessuna disciplina potrà eliminare. In questi casi il fabbisogno di capitale circolante è strutturale e va finanziato con uno strumento che ne rispecchi la forma.

Due regole valgono qualunque sia lo strumento. Far coincidere la durata con il fabbisogno: finanziare un fabbisogno permanente di capitale circolante con una linea revocabile a vista mette la sopravvivenza dell’azienda nelle mani di qualcun altro. E muoversi per tempo. Le linee di credito sono più economiche, più ampie e meno vincolanti quando vengono concesse a un’azienda con una storia pulita e una previsione, rispetto a una in evidente difficoltà a tre settimane dal pagamento degli stipendi.

Vale anche la pena sapere quanto costa il finanziamento nel linguaggio dell’azienda. Una linea al 9 per cento su 1.000.000 CAD costa 90.000 CAD all’anno. Con un margine netto del 6 per cento equivale all’utile su 1.500.000 CAD di ricavi, un quarto del fatturato attuale, speso per sostenere il ciclo. Posta in questi termini, la necessità di accorciare il ciclo di solito si dimostra da sola.

• Una linea di credito rotativa o uno scoperto dimensionati sui crediti e sulle rimanenze che sostengono, non su un livello di comfort arbitrario.
• Anticipo fatture o sconto crediti, che trasformano anticipatamente il credito in cassa a un certo costo, con un prezzo che dipende sia dal merito creditizio dei vostri clienti sia dal vostro.
• Finanziamenti commerciali o all’importazione per la parte del ciclo relativa alle merci in viaggio, in cui il finanziamento segue la specifica spedizione.
• Finanziamento o leasing delle attrezzature, così che gli investimenti non consumino la linea destinata al capitale circolante.
• Capitale proprio, quando il fabbisogno è permanente, ingente e legato a un salto dimensionale anziché a un’oscillazione stagionale.

Crescere a un ritmo che l’azienda può finanziare

Esiste un tasso di crescita che un’azienda può sostenere con i propri utili, senza nuovi finanziamenti e senza modificare i propri indici. Concettualmente è semplice: se il capitale circolante è il 24 per cento dei ricavi e l’utile trattenuto il 6 per cento dei ricavi, ogni 100 di ricavi aggiuntivi richiede 24 di cassa, mentre la base di ricavi esistente genera 6 ogni 100 di fatturato. Dividendo 6 per 24 si ottiene il 25 per cento: un’azienda con questa struttura può aumentare i ricavi di circa il 25 per cento in un anno con i propri utili trattenuti prima di aver bisogno di un finanziamento o di un ciclo più breve.

Per usare questa idea non serve una formula. La versione utile è un’abitudine: prima di impegnarsi su un obiettivo di crescita, applicate la percentuale attuale di capitale circolante ai ricavi aggiuntivi, confrontate il risultato con l’utile che prevedete di trattenere nello stesso periodo e guardate la tempistica di entrambi. Se il fabbisogno supera l’utile trattenuto, la crescita richiede un finanziamento o un ciclo più breve, ed è molto meglio saperlo in anticipo che al settimo mese.

Questo cambia anche la definizione di buon cliente. Un cliente che paga a 30 giorni con un margine del 25 per cento può valere molto di più di uno che paga a 120 giorni con un margine del 32 per cento, perché il secondo assorbe cassa che altrimenti finanzierebbe un volume d’affari quattro volte superiore. Quando la forza vendita capisce quanto vale un giorno di DSO, i termini di pagamento smettono di essere una concessione in trattativa e diventano parte del prezzo.

La revisione mensile

Il capitale circolante premia la routine più dell’analisi. Una breve revisione mensile, sempre uguale e sempre confrontata con il mese precedente, intercetta le derive quando sono ancora piccole. La revisione richiede cinque elementi: DSO, DIO e DPO del mese; il capitale circolante operativo in valuta e in percentuale dei ricavi; lo scadenzario con la fascia oltre 90 giorni in evidenza; la situazione degli articoli a lenta rotazione e della merce ferma; e il movimento singolo più rilevante in ciascuno di essi rispetto al mese precedente, con una spiegazione.

Due abitudini rendono efficace la revisione. Fissare obiettivi per ciascuno dei tre indici e renderne responsabile qualcuno, perché un indice che non appartiene a nessuno non migliora. E tradurre ogni variazione in cassa: un aumento di due giorni del DSO non è una statistica, è una somma precisa di denaro uscita dall’azienda questo mese, e dirlo in questo modo cambia il modo in cui le persone reagiscono.

I dati dovrebbero provenire da un’unica fonte. Quando vendite, acquisti e magazzino risiedono nella stessa contabilità, scadenzario, valorizzazione delle scorte e ciclo si possono produrre dalle registrazioni stesse anziché essere assemblati a mano in un foglio di calcolo ogni mese; Skyline Nexus produce lo scadenzario di crediti e debiti e la posizione delle scorte a partire dagli stessi dati di base, il che conta soprattutto perché elimina la discussione su quali numeri siano giusti e riporta la conversazione su che cosa fare.