İşletme sermayesi ve büyümenin maliyeti

İşletme sermayesi gerçekte nedir

İşletme sermayesi, binalara, araçlara ve ekipmana harcanan paranın aksine, işletmenin günlük faaliyetine bağlanan paradır. Uygulamada kısa bir hesaptır: ticari alacaklar artı stoklar eksi ticari borçlar. Bu rakam işletmeye ait olan ama işletmenin kullanamadığı nakittir, çünkü bir depoda ya da bir müşterinin borç ödeme kuyruğunda durmaktadır.

İnsanlar çoğu zaman muhasebe tanımını, yani dönen varlıklar eksi kısa vadeli yükümlülükleri aktarır; bu bir bilanço için uygundur ama yönetim için yararsızdır, çünkü banka bakiyesini, kredili mevduat hesabını ve vergi tahakkukunu da karıştırır. Bu kalemler yönetmeye çalıştığınız şeyi gölgeler. Yalnızca üç ticari kalemden oluşan faaliyet işletme sermayesi, ticari modelinizin ne kadar nakit gerektirdiğini söyleyen sayıdır ve nasıl sattığınızı, stok tuttuğunuzu ve satın aldığınızı değiştirdiğinizde hareket eden sayı da odur.

Hasılatın yüzdesi olarak ifade edildiğinde bir planlama aracına dönüşür. İşletme sermayesi sürekli olarak hasılatın %24'ü ise, her ek 1.000.000'luk hasılat bir şey üretmeden önce kabaca 240.000'lik nakit gerektirir. Birkaç yıl boyunca izlenen bu tek oran, büyüme planınızı karşılayıp karşılayamayacağınız konusunda sıfırdan kurulmuş herhangi bir tahminden daha fazlasını söyler.

Üç kaldıraç, başka hiçbir şey

Tam olarak üç kaldıraç vardır. Daha hızlı tahsil edebilir, daha az stok tutabilir ya da daha geç ödeyebilirsiniz. Şimdiye kadar yürütülmüş her işletme sermayesi girişimi bu üçünden biri ya da bir birleşimidir. Bunu açıkça söylemeye değer, çünkü tartışmanın soyutlaşmasını engeller ve onu sorumluları ve tarihleri belli, az sayıda somut operasyonel değişikliğe dönüştürür.

Her kaldıracın finansal olmayan bir sınırı vardır. Alacakları çok zorlarsanız müşterilerinizi daha kolay vade veren bir rakibe kaptırırsınız. Stoku çok fazla kısarsanız stoksuzluk nedeniyle satış kaybedersiniz ve bazı sektörlerde stoksuzluk size yalnızca siparişe değil müşteriye mal olur. Borçları anlaşılanın ötesine uzatırsanız tahsisatta önceliğinizi, erken ödeme iskontolarını ve sonunda tedarikçiyi kaybedersiniz. İşletme sermayesi yönetimi, her kaldıraçta serbest bırakılan nakdin başka yerde yol açtığı maliyete değmez hâle geldiği noktayı bulmaktır.

• Alacaklar: teslim etmek ile ödeme almak arasında geçen süre. Vadeler, faturalama hızı, ihtilaf çözümü ve tahsilat disipliniyle kontrol edilir.
• Stoklar: malların satılmadan önce ne kadar beklediği. Ürün yelpazesi, yeniden sipariş politikası, tahminleme ve yavaş kalemlerin ne kadar acımasızca eritildiğiyle kontrol edilir.
• Borçlar: malları teslim almak ile parasını ödemek arasında geçen süre. Müzakere edilmiş vadelerle ve daha erken ya da daha geç değil, anlaşılan vadede ödemekle kontrol edilir.

Açıklama amaçlı bir başlangıç tablosu, Kanada doları cinsinden

Rakamları somutlaştırmak için uydurulmuş bir dağıtıcıyı ele alalım. Yıllık hasılat %30 brüt kâr marjıyla 6.000.000 CAD'dir; dolayısıyla brüt kâr 1.800.000 CAD, satışların maliyeti 4.200.000 CAD'dir. Genel giderlerden sonraki net marj %6'dır, yani 360.000 CAD net kâr. Bilançosunda 855.000 CAD ticari alacak, 1.035.000 CAD stok ve 460.000 CAD ticari borç tutmaktadır.

Yani bu işletmenin 6.000.000 CAD hasılata karşılık kalıcı olarak bağlanmış 1.430.000 CAD'si vardır: hasılatın %23,8'i. Yılda 360.000 CAD kazanır. Bu iki rakamı yan yana koyun, önemli bir şey görünür hâle gelir. İşletme tam bir yılda, halihazırda stokta ve ödenmemiş faturalarda bağlı tuttuğunun yaklaşık dörtte birini kazanır. Ölçekteki her değişikliğe kâr rakamı değil, işletme sermayesi rakamı hâkim olacaktır.

• DSO: 855.000 bölü 6.000.000, çarpı 365, eşittir 52,0 gün.
• DIO: 1.035.000 bölü 4.200.000, çarpı 365, eşittir 89,9 gün; bunu 90'a yuvarlayacağız.
• DPO: 460.000 bölü 4.200.000, çarpı 365, eşittir 40,0 gün.
• Nakit dönüşüm süresi: 52,0 artı 89,9 eksi 40,0, eşittir 101,9 gün, yani yaklaşık 102 gün.
• Faaliyet işletme sermayesi: 855.000 artı 1.035.000 eksi 460.000, eşittir 1.430.000 CAD.

Hasılat ikiye katlandığında ne olur

İşletmenin iki yıl içinde hasılatını 12.000.000 CAD'ye çıkararak ikiye katladığını ve işleyişinde hiçbir şeyin değişmediğini varsayalım. Marjlar, vadeler ve stok süresi aynı kalır. Alacaklar 1.710.000 CAD, stoklar 2.070.000 CAD, borçlar 920.000 CAD olur ve faaliyet işletme sermayesi 2.860.000 CAD'ye yükselir. Artış 1.430.000 CAD'dir.

1.430.000 CAD nereden gelecek? O iki yıl boyunca kâr, hasılatla aynı oranda büyürse, vergi, ortak çekişleri ve yatırım harcamaları öncesinde toplam 1.100.000 ila 1.250.000 CAD civarında olabilir. Bunlardan sonra yeterli değildir ve nakde ihtiyaç duyulmadan önce değil, sonra gelir. Stok satıştan önce rafta olmalıdır ve fatura satıştan sonra 52 gün ödenmeden bekler. Dolayısıyla bu işletmede hasılatın ikiye katlanması, ticari faaliyetin kendisinin zamanında sağlayamayacağı kabaca 1.400.000 CAD finansman gerektirir.

Çoğu büyüme planında eksik olan hesap budur. Plan hasılatın ve kârın ikiye katlanacağını söyler, ki bu pekâlâ doğru olabilir, ve orada durur. Yanıtlamadığı soru şudur: buradan oraya giderken en yüksek nakit ihtiyacı nedir, hangi ayda ortaya çıkar ve o para nereden gelecek? Bir büyüme planı her zaman bir işletme sermayesi satırı taşımalıdır ve bu satır, mevcut oranları tahmini hasılata uygulayarak kurulmalıdır; bu da yaklaşık on dakika sürer.

Bunun hiçbir şeyin kötüleşmediği iyimser senaryo olduğuna da dikkat edin. Gerçekte hızlı büyüme genellikle daha az iyi incelenmiş ve daha yavaş ödeyen yeni müşteriler, bu müşterileri kazanmak için alınmış daha geniş ürün yelpazeleri ve vadelerini henüz artan hacme göre uzatmamış tedarikçiler üzerinde baskı getirir. Bunların her biri, hacmin tabanı büyüttüğü anda oranları kötüleştirir.

Aşırı büyüme (overtrading)

Aşırı büyüme, işletme sermayenizin destekleyebileceğinden daha hızlı büyümenin adıdır. Bir talep ya da fiyatlama başarısızlığı değildir. Finanse edebileceğinden fazla hacim üstlenen bir işletmedir ve belirtileri tanınabilecek kadar tutarlıdır.

Aşırı büyümenin tehlikeli yanı, her içgüdünün yanlış yönü göstermesidir. İşletme iş kazanmaktadır; dolayısıyla doğal tepki daha fazlasını kazanmak, daha fazla personel almak ve daha fazla stok satın almaktır ve bunların hepsi çukuru derinleştirir. Doğru tepki genellikle bilinçli olarak yavaşlamaktır: hangi siparişlerin alınacağı konusunda seçici olmak, büyük siparişlerde daha iyi vadeler ya da avans konusunda ısrar etmek ve yeniden büyümeden önce bir çeyreği döngüyü düzeltmeye ayırmak. Telefon çalmaya devam ederken bu zor bir karardır; bu yüzden çoğu zaman çok geç alınır.

Aşırı büyümenin kendine özgü bir sonu da vardır. Nadiren yavaş bir düşüştür; genellikle geç ödeyen ya da batan büyük bir müşteri veya işletmeyi peşin ödemeye geçiren bir tedarikçi gibi tek bir olayın tetiklediği ani bir duruştur. Altta yatan durum aylardır vardı, ama zincirdeki tek bir halka hareket edene kadar hiçbir şey onu açığa çıkmaya zorlamadı.

• Sipariş defteri de hasılat da büyüyor ve işletmedeki herkes meşgul.
• Raporlanan kâr pozitif, bazen rekor düzeyde.
• Kredili mevduat hesabı ya da kredi limiti her ay daha derin kullanılıyor ve hiçbir zaman tamamen kapanmıyor.
• Tedarikçilere anlaşılandan geç ödeniyor ve onlarla yapılan konuşmaların tonu değişmeye başladı.
• Ödemeler her hafta vadesi gelene göre değil, en yüksek sesle bağırana göre önceliklendiriliyor.
• Stok, belirli acil siparişler için kısa sürede ve genellikle daha kötü fiyatlarla alınıyor.
• Vergi ya da bordro yükümlülükleri bir sonraki döneme taşınıyor.

Alacaklar: kredi kontrolü bir büyüme kısıtıdır

Kredi kontrolü genellikle vakti olan kişiye devredilen idari bir angarya olarak görülür. Uzun döngülü bir işletmede ise temel bir fonksiyona daha yakındır, çünkü işletmenin ne kadar büyümeyi finanse edebileceğini doğrudan belirler. Açıklama amaçlı işletmede her bir DSO günü 6.000.000 bölü 365, yani 16.438 CAD'dir. On iki günlük iyileşme mevcut ölçekte yaklaşık 197.000 CAD, ikiye katlanmış ölçekte yaklaşık 394.000 CAD serbest bırakır.

İş üç bölüme ayrılır ve çoğu işletme yalnızca üçüncüsünü yapar. Satıştan önce: kimin, ne kadar ve hangi koşullarla kredi alacağına iyimserlikten daha fazlasına dayanarak karar verin. İşlem sırasında: teslimat günü, müşterinin satın alma siparişi numarası ve müşterinin ödeme için ihtiyaç duyduğu diğer her şeyle birlikte fatura kesin; çünkü eşleştirilemeyen bir fatura biri takip edene kadar bir kuyrukta bekler. Sonrasında: vade tarihinden sonra değil önce başlayarak, tutara göre sistematik olarak takip edin.

Kredi açmaya ilişkin her kararda akılda tutulmaya değer bir sayı vardır. %30 brüt kâr marjında, 30.000 CAD'lik bir şüpheli alacak 100.000 CAD'lik satışın brüt kârını yok eder. Kötü bir müşteriyi silmek, onun yerini doldurmayı ve ardından yalnızca başladığınız yere dönmek için 100.000 CAD'lik ek bir hasılat bulmayı gerektirir. Açılan kredi bir satış kararı değildir; kredi verme lisansı olmadan verilmiş bir borç verme kararıdır.

• Her müşteri için bir kredi limiti belirleyin ve sistemde uygulayın; böylece limitin aşılması sonradan fark edilmek yerine bir karar gerektirir.
• Teslimat günü fatura kesin. Teslimat ile faturalama arasındaki günler döngünüze boşuna eklenir.
• Özellikle büyük kurumsal müşterilerde, faturanın vadesi geçmeden doğru kişiye doğru formatta ulaştığını teyit edin.
• Yaşlandırma raporu üzerinde tutara göre çalışın. En büyük on bakiye genellikle risk altındaki paranın çoğunu oluşturur.
• İhtilafları bir hafta içinde kapatın. Bir fiyat ya da teslimat hakkındaki çözülmemiş bir soru sessizce ödenmemiş bir faturaya, sonra da şüpheli alacağa dönüşür.
• Birinin aklına geldiğinde değil, herkesin bildiği sabit bir takvimle üst kademeye taşıyın.
• Büyük ya da özel siparişlerde avans ya da aşamalı ödeme almayı düşünün. Bunu siparişten önce kararlaştırmak sonrasına göre çok daha kolaydır.

Stoklar: para kaybetmenin en sessiz yeri

Stok, işletme sahiplerinin kullanmaya en isteksiz olduğu kaldıraçtır, çünkü stok tutmak müşterilere hazır olmak gibi, onu azaltmak ise satışları riske atmak gibi hissettirir. Her iki içgüdü de marjinal düzeyde doğru, toplamda ise yanlıştır, çünkü stok neredeyse hiçbir zaman eşit dağılmaz. Çoğu ürün yelpazesinde kalemlerin bir azınlığı satışların çoğunu üretir ve uzun bir kuyruk çok az üretirken nakdin orantısız bir payını tüketir.

Pratik yaklaşım, stoku tek bir sayı olarak ele almayı bırakmaktır. Onu sınıflandırın: bulunabilirliğin iş kazandırdığı ve stoksuzluğun pahalıya mal olduğu hızlı hareket eden kalemler; talebi öngörülebilir orta kalemler; hizmet nedeniyle tutulan yavaş kalemler; ve bir yıldır hareket etmemiş ve etmeyecek olan ölü stok. Doğru politika her biri için farklıdır. İlk grupta yüksek stok süresi meşru bir yatırımdır. Dördüncüde yüksek stok süresi ise çoktan gerçekleşmiş ve henüz tanınmamış bir zarardır.

Açıklama amaçlı işletmede bir günlük stok 4.200.000 bölü 365, yani 11.507 CAD'dir. Stok süresini 90 günden 70 güne indirmek mevcut ölçekte yaklaşık 230.000 CAD, ikiye katlanmadan sonra yaklaşık 460.000 CAD serbest bırakır. Bu, işletmenin elindeki en büyük tek kaldıraçtır ve tamamen içseldir: hiçbir müşteri ya da tedarikçiyle müzakere gerektirmez.

İki disiplin bunu gerçeğe dönüştürür. Birincisi, hesaplardaki stok rakamının doğru olacağı sıklıkta sayım yapın, çünkü yanlış veriye dayanan stok kararları hiç karar vermemekten kötüdür. İkincisi, ölü stoku eritmek için bir tarih koyun ve onun zararını kabullenin. Değeri düşürülen ya da ucuza satılan stok bir kez acıtır; süresiz tutulan stok ise her ay nakde, alana ve yönetimin dikkatine mal olur ve genellikle sonunda yine, daha kötü bir fiyatla silinir.

Borçlar: ipi en kısa kaldıraç

Tedarikçi kredisi, çoğu küçük işletmenin erişebildiği en ucuz finansmandır ve genellikle bedavadır. DPO'yu uzatmak nakdi hemen serbest bırakır ve görünüşte hiçbir maliyeti yoktur. Bu yüzden en kolay kötüye kullanılan ve verdiği zararın görünür hâle gelmesi en uzun süren kaldıraç da odur.

Vadeleri müzakere etmek ile düpedüz geç ödemek arasında kesin bir ayrım vardır. Müzakere edilmiş vadeler bir anlaşmadır: tedarikçiniz fiyatını buna göre belirler, planını buna göre yapar ve sizi iyi bir müşteri olarak görmeye devam eder. Geç ödeme ise nakit sorununuzu başkasına aktaran tek taraflı bir karardır. Kısa vadede bilançonuzda aynı görünürler. Bir yıl içinde ise keskin biçimde ayrışırlar; çünkü geç ödeyen, stok kıt olduğunda tahsisat önceliğini kaybeder, erken ödeme iskontolarına erişimini kaybeder, yenilemede daha kötü fiyat teklifleri alır ve tedarikçinin kendi nakit sorunu olduğunda peşin ödemeye geçirilen ilk müşteri olur.

Erken ödeme iskontoları içgüdüyü değil aritmetiği hak eder. 60 gün yerine 10 günde ödemeye karşılık %2 iskonto, %2 tasarruf etmek için 50 günlük krediden vazgeçmek demektir. Yıllıklandırılmış olarak bu kabaca 2 bölü 98, çarpı 365 bölü 50, yani yılda yaklaşık %14,9'dur. Borçlanma maliyetiniz bunun altındaysa iskontoyu almak değerlidir; ödemeyi pahalı bir kredi limitiyle finanse ediyorsanız değerli olmayabilir. Her iki durumda da bu bir tercih değil, bir hesaptır.

Döngüyü düzeltin ya da finanse edin

Bir büyüme planı işletme sermayesi açığı gösterdiğinde iki yanıt vardır ve sıra önemlidir. Döngüyü düzeltmek nakdi kalıcı olarak serbest bırakır ve faiz maliyeti yoktur, ama aylar sürer ve operasyonel sınırları vardır. Finansman hızlı ve güvenilirdir, ama her yıl paraya mal olur ve altta yatan ihtiyaç hakkında hiçbir şey yapmaz. Doğru yanıt neredeyse her zaman birincisinden gerçekten ulaşılabilecek kadarını yapmak, ardından kalanını tesadüfen değil bilinçli olarak finanse etmektir.

Hasılatın ikiye katlanmasından doğan 1.430.000 CAD'lik artışla karşı karşıya olan açıklama amaçlı işletmeye dönelim. İkiye katlanmış ölçekte DSO'yu 52 günden 40 güne, DIO'yu 90 günden 70 güne indirdiğini ve DPO'yu 40 günden 50 güne çıkardığını varsayalım. Günü 32.877 CAD'den on iki günlük DSO 394.500 CAD eder. Günü 23.014 CAD'den yirmi günlük DIO 460.300 CAD eder. Günü 23.014 CAD'den on günlük DPO 230.100 CAD eder. Toplamda bu yaklaşık 1.085.000 CAD serbest bırakır; bu da artışın kabaca dörtte üçünü karşılar ve geriye yaklaşık 345.000 CAD'lik, çok daha küçük ve finanse edilmesi daha kolay bir açık bırakır.

Bu iyileştirmeler zorludur ama hayal ürünü değildir ve hesaplamanın amacı sonucu vaat etmek değildir. Amaç, operasyonel kaldıraçların finansman ihtiyacıyla aynı büyüklük mertebesinde olduğunu göstermektir; önce onları denemenin nedeni de budur. Bozuk bir döngüyü finanse eden bir işletme, o döngünün maliyetini sonsuza dek taşır ve bu maliyet işletmeyle birlikte büyür.

Finansman ne zaman doğru yanıttır

Bazı döngüler fazla kısaltılamaz. Büyük kurumsal müşterilere ya da kamuya satış yapan bir işletme 30 günlük vade pazarlığı yapamaz; uzun üretim döngüsü olan bir üretici onu sıkıştıramaz; denizde 45 gün geçiren bir ithalatçının DIO'sunda hiçbir disiplinin ortadan kaldıramayacağı sabit bir bileşen vardır. Bu durumlarda işletme sermayesi ihtiyacı yapısaldır ve biçimine uyan bir kredi limitiyle finanse edilmelidir.

Araç ne olursa olsun iki kural geçerlidir. Vadeyi ihtiyaca uydurun: kalıcı bir işletme sermayesi ihtiyacını talep üzerine geri ödenebilir bir krediyle finanse etmek, işletmenin hayatta kalmasını başkasının eline bırakır. Ve erken ayarlayın. Kredi limitleri; temiz sicilli ve bir tahmini olan bir işletmeye, bir bordro ödemesine üç hafta kala zor durumda olduğu görünen bir işletmeye göre daha ucuz, daha büyük ve daha az kısıtlayıcı koşullarla verilir.

Finansmanın işletmenin dilinde neye mal olduğunu bilmek de değerlidir. 1.000.000 CAD üzerinde %9'luk bir kredi limiti yılda 90.000 CAD'dir. %6 net marjda bu, 1.500.000 CAD'lik hasılatın, yani mevcut cironun dörtte birinin kârıdır ve döngüyü taşımaya harcanır. Böyle ifade edildiğinde döngüyü kısaltmanın gerekçesi genellikle kendini kanıtlar.

• Keyfi bir rahatlık düzeyine göre değil, desteklediği alacaklara ve stoklara göre boyutlandırılmış döner kredi ya da kredili mevduat hesabı.
• Alacağı bir maliyet karşılığında erkenden nakde çeviren ve yalnızca sizin değil müşterilerinizin kredi kalitesine göre de fiyatlanan fatura finansmanı ya da alacak iskontosu (faktoring).
• Döngünün yoldaki mallar kısmı için, finansmanın belirli sevkiyatı izlediği dış ticaret ya da ithalat finansmanı.
• Yatırım alımlarının işletme sermayesi limitini tüketmemesi için ekipman finansmanı ya da finansal kiralama.
• İhtiyacın kalıcı, büyük ve mevsimsel bir dalgalanmaya değil bir sıçramaya bağlı olduğu durumlarda özkaynak.

İşletmenin finanse edebileceği bir hızla büyümek

Bir işletmenin yeni finansman olmadan ve oranlarını değiştirmeden kendi kârlarıyla sürdürebileceği bir büyüme hızı vardır. Kavramsal olarak basittir: işletme sermayesi hasılatın %24'ü ve dağıtılmayan kâr hasılatın %6'sı ise, her ek 100 birimlik hasılat 24 birim nakit ister; mevcut hasılat tabanı ise her 100 birimlik ciro için 6 birim üretir. 6'yı 24'e bölmek %25 verir; yani bu yapıdaki bir işletme, finansmana ya da daha kısa bir döngüye ihtiyaç duymadan önce kendi dağıtılmayan kârıyla hasılatına bir yılda kabaca %25 ekleyebilir.

Bu fikri kullanmak için bir formüle ihtiyacınız yoktur. Yararlı versiyonu bir alışkanlıktır: bir büyüme hedefine bağlanmadan önce mevcut işletme sermayesi yüzdesini ek hasılata uygulayın, sonucu aynı dönemde işletmede tutmayı beklediğiniz kârla karşılaştırın ve her ikisinin zamanlamasına bakın. İhtiyaç dağıtılmayan kârı aşıyorsa, büyüme ya finansmana ya da daha kısa bir döngüye ihtiyaç duyar ve bunu yedinci ayda değil önceden bilmek çok daha iyidir.

Bu, iyi bir müşterinin ne olduğunu da yeniden tanımlar. %25 marjla 30 günde ödeyen bir müşteri, %32 marjla 120 günde ödeyen bir müşteriden çok daha değerli olabilir; çünkü ikincisi, aksi hâlde dört kat daha fazla ticareti finanse edecek nakdi tüketmektedir. Satış ekibi bir DSO gününün neye değdiğini anladığında, vadeler bir müzakerede verilen bir hediye olmaktan çıkar ve fiyatın bir parçası hâline gelir.

Aylık gözden geçirme

İşletme sermayesi analizden çok rutini ödüllendirir. Her zaman aynı olan ve her zaman bir önceki ayla karşılaştırılan kısa bir aylık gözden geçirme, kaymayı henüz küçükken yakalar. Gözden geçirme beş şeye ihtiyaç duyar: ayın DSO, DIO ve DPO değerleri; para birimi cinsinden ve hasılatın yüzdesi olarak faaliyet işletme sermayesi; 90 günü aşan dilimin görünür olduğu yaşlandırma raporu; yavaş hareket eden ve ölü stok pozisyonu; ve geçen aydan bu yana bunlardan herhangi birindeki en büyük tek hareket, açıklamasıyla birlikte.

İki alışkanlık gözden geçirmeyi etkili kılar. Üç oranın her biri için hedef belirleyin ve her birinden birini sorumlu tutun, çünkü kimsenin sahiplenmediği bir oran iyileşmez. Ve her değişikliği nakde çevirin: DSO'daki iki günlük artış bir istatistik değil, bu ay işletmeden çıkan belirli bir para tutarıdır ve bunu böyle ifade etmek insanların ona tepkisini değiştirir.

Veri tek bir yerden gelmelidir. Satış, satın alma ve stok aynı defterde bulunduğunda, yaşlandırma, stok değerlemesi ve döngü her ay bir elektronik tabloda elle derlenmek yerine kayıtların kendisinden üretilebilir; Skyline Nexus alacak ve borç yaşlandırmasını ve stok pozisyonunu aynı temel veriden üretir. Bunun asıl önemi, kimin rakamlarının doğru olduğu tartışmasını ortadan kaldırması ve konuşmayı onlar hakkında ne yapılacağına bırakmasıdır.