Working Capital und die Kosten des Wachstums

Was Working Capital tatsächlich ist

Working Capital ist das Geld, das im laufenden Geschäftsbetrieb gebunden ist, im Unterschied zu dem Geld, das in Gebäude, Fahrzeuge und Ausrüstung fließt. In der Praxis ist es eine kurze Rechnung: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Diese Zahl ist Geld, das dem Unternehmen gehört, ihm aber nicht zur Verfügung steht, weil es in einem Lager oder in der Kreditorenbuchhaltung eines Kunden liegt.

Oft wird die bilanzielle Definition zitiert, Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Für eine Bilanz ist sie in Ordnung, für die Steuerung aber wenig hilfreich, weil sie den Kontostand, das Kontokorrent und die Steuerabgrenzung mit einbezieht. Diese Posten verdecken genau das, was Sie steuern wollen. Das operative Working Capital (Nettoumlaufvermögen aus den drei Handelsposten allein) ist die Zahl, die zeigt, wie viel Geld Ihr Geschäftsmodell erfordert, und sie bewegt sich, wenn Sie ändern, wie Sie verkaufen, lagern und einkaufen.

Als Prozentsatz vom Umsatz wird sie zum Planungsinstrument. Liegt das Working Capital beständig bei 24 Prozent des Umsatzes, dann erfordert jede zusätzliche 1.000.000 an Umsatz rund 240.000 an Liquidität, bevor sie irgendetwas abwirft. Diese eine Kennzahl, über ein paar Jahre verfolgt, sagt Ihnen mehr darüber, ob Sie sich Ihren Wachstumsplan leisten können, als jede von Grund auf gebaute Prognose.

Drei Hebel und sonst nichts

Es gibt genau drei Hebel. Sie können schneller einziehen, weniger Ware halten oder später zahlen. Jede Working-Capital-Initiative, die es je gegeben hat, ist einer dieser drei oder eine Kombination daraus. Das offen auszusprechen lohnt sich, weil es verhindert, dass die Diskussion abstrakt wird, und sie in eine kleine Zahl konkreter operativer Änderungen mit Verantwortlichen und Terminen verwandelt.

Jeder Hebel hat eine Grenze, die nicht finanzieller Natur ist. Drücken Sie die Forderungen zu stark, verlieren Sie Kunden an einen Wettbewerber mit großzügigeren Bedingungen. Senken Sie die Vorräte zu weit, verlieren Sie Umsatz durch Fehlbestände, und in manchen Branchen kostet ein Fehlbestand den Kunden, nicht nur den Auftrag. Dehnen Sie die Verbindlichkeiten über das Vereinbarte hinaus, verlieren Sie Vorrang bei der Zuteilung, verlieren Skonti und am Ende den Lieferanten. Working-Capital-Management heißt, auf jedem Hebel den Punkt zu finden, an dem das freigesetzte Geld nicht mehr wert ist, was es anderswo kostet.

• Forderungen: wie lange zwischen Lieferung und Zahlungseingang. Gesteuert durch Zahlungsbedingungen, Geschwindigkeit der Rechnungsstellung, Klärung von Reklamationen und Disziplin im Mahnwesen.
• Vorräte: wie lange Ware liegt, bevor sie verkauft wird. Gesteuert durch Sortiment, Nachbestellpolitik, Prognose und die Konsequenz, mit der Langsamdreher abverkauft werden.
• Verbindlichkeiten: wie lange zwischen Wareneingang und Bezahlung. Gesteuert durch verhandelte Zahlungsziele und dadurch, dass Sie zu den vereinbarten Bedingungen zahlen, weder früher noch später.

Eine Ausgangslage, zur Veranschaulichung, in kanadischen Dollar

Nehmen Sie einen erfundenen Großhändler, um die Zahlen greifbar zu machen. Der Jahresumsatz beträgt 6.000.000 CAD bei einer Bruttomarge von 30 Prozent, der Rohertrag also 1.800.000 CAD und die Umsatzkosten 4.200.000 CAD. Die Nettomarge nach Gemeinkosten liegt bei 6 Prozent, also 360.000 CAD Nettogewinn. In der Bilanz stehen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen von 855.000 CAD, Vorräte von 1.035.000 CAD und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen von 460.000 CAD.

Dieses Unternehmen hat also 1.430.000 CAD dauerhaft gebunden, bei 6.000.000 CAD Umsatz: 23,8 Prozent des Umsatzes. Es verdient 360.000 CAD im Jahr. Stellt man diese beiden Zahlen nebeneinander, wird etwas Wichtiges sichtbar. Das Unternehmen verdient in einem ganzen Jahr etwa ein Viertel dessen, was es bereits in Ware und unbezahlten Rechnungen gebunden hat. Jede Veränderung der Größenordnung wird von der Working-Capital-Zahl bestimmt, nicht von der Gewinnzahl.

• DSO: 855.000 geteilt durch 6.000.000, mal 365, ergibt 52,0 Tage.
• DIO: 1.035.000 geteilt durch 4.200.000, mal 365, ergibt 89,9 Tage, die wir auf 90 runden.
• DPO: 460.000 geteilt durch 4.200.000, mal 365, ergibt 40,0 Tage.
• Cash Conversion Cycle: 52,0 plus 89,9 minus 40,0 ergibt 101,9 Tage, also rund 102 Tage.
• Operatives Working Capital: 855.000 plus 1.035.000 minus 460.000 ergibt 1.430.000 CAD.

Was passiert, wenn sich der Umsatz verdoppelt

Angenommen, das Unternehmen verdoppelt seinen Umsatz über zwei Jahre auf 12.000.000 CAD, und an seiner Arbeitsweise ändert sich nichts. Margen, Zahlungsbedingungen und Lagerreichweite bleiben gleich. Die Forderungen steigen auf 1.710.000 CAD, die Vorräte auf 2.070.000 CAD, die Verbindlichkeiten auf 920.000 CAD und das operative Working Capital auf 2.860.000 CAD. Der Anstieg beträgt 1.430.000 CAD.

Woher kommen 1.430.000 CAD? Der Gewinn über diese zwei Jahre könnte, wenn er im Gleichschritt mit dem Umsatz wächst, insgesamt irgendwo zwischen 1.100.000 und 1.250.000 CAD liegen – vor Steuern, Privatentnahmen und etwaigen Investitionen. Danach reicht er nicht, und er kommt, nachdem das Geld gebraucht wird, nicht vorher. Die Ware muss vor dem Verkauf im Regal stehen, und die Rechnung bleibt danach 52 Tage unbezahlt. Eine Verdopplung des Umsatzes erfordert in diesem Unternehmen also rund 1.400.000 CAD an Finanzierung, die das Geschäft selbst nicht rechtzeitig liefern wird.

Das ist die Rechnung, die in den meisten Wachstumsplänen fehlt. Der Plan sagt, der Umsatz verdoppelt sich und der Gewinn verdoppelt sich – was durchaus stimmen mag – und hört dort auf. Die Frage, die er nicht beantwortet, lautet: Wie hoch ist der Spitzenbedarf an Liquidität zwischen heute und dann, in welchem Monat tritt er auf, und woher kommt dieses Geld? Ein Wachstumsplan sollte immer eine Working-Capital-Zeile enthalten, und diese Zeile sollte durch Anwendung der aktuellen Kennzahlen auf den prognostizierten Umsatz entstehen, was etwa zehn Minuten dauert.

Beachten Sie auch, dass dies die gutartige Variante ist, in der sich nichts verschlechtert. In Wirklichkeit bringt schnelles Wachstum meist neue Kunden, die weniger gründlich geprüft sind und langsamer zahlen, breitere Sortimente, die eingekauft werden, um diese Kunden zu gewinnen, und Druck auf Lieferanten, die ihre Zahlungsziele noch nicht an das höhere Volumen angepasst haben. Jedes davon verschlechtert die Kennzahlen genau in dem Moment, in dem das Volumen die Basis vergrößert.

Overtrading

Overtrading bezeichnet ein Wachstum, das schneller ist, als Ihr Working Capital es tragen kann. Es ist weder ein Nachfrage- noch ein Preisversagen. Es ist ein Unternehmen, das mehr Volumen übernimmt, als es finanzieren kann, und die Symptome sind so beständig, dass sie sich erkennen lassen.

Das Gefährliche am Overtrading ist, dass jeder Instinkt in die falsche Richtung zeigt. Das Unternehmen gewinnt Aufträge, also ist die natürliche Reaktion, noch mehr zu gewinnen, mehr Personal einzustellen und mehr Ware zu kaufen – und all das vertieft das Loch. Die richtige Reaktion ist meist, bewusst langsamer zu werden: Aufträge gezielt auszuwählen, bei den größeren auf bessere Bedingungen oder Anzahlungen zu bestehen und ein Quartal lang den Zyklus zu reparieren, bevor man wieder wächst. Das ist eine schwere Entscheidung, solange das Telefon klingelt, und deshalb wird sie so oft zu spät getroffen.

Overtrading hat auch ein typisches Ende. Es ist selten ein langsamer Niedergang, sondern ein abrupter Stillstand, ausgelöst durch ein einzelnes Ereignis – meist einen großen Kunden, der verspätet zahlt oder ausfällt, oder einen Lieferanten, der auf Vorkasse bzw. Zahlung bei Lieferung umstellt. Der zugrunde liegende Zustand bestand seit Monaten, aber nichts zwang ihn ans Licht, bis sich ein Glied der Kette bewegte.

• Auftragsbestand und Umsatz wachsen beide, und alle im Unternehmen sind beschäftigt.
• Der ausgewiesene Gewinn ist positiv, manchmal auf Rekordniveau.
• Das Kontokorrent oder die Kreditlinie wird jeden Monat tiefer in Anspruch genommen und nie ganz zurückgeführt.
• Lieferanten werden später bezahlt als vereinbart, und der Ton der Gespräche mit ihnen hat sich zu ändern begonnen.
• Zahlungen werden wöchentlich danach priorisiert, wer am lautesten ruft, statt danach, was fällig ist.
• Ware wird kurzfristig für bestimmte dringende Aufträge eingekauft, meist zu schlechteren Preisen.
• Steuer- oder Lohnverbindlichkeiten werden in die Folgeperiode mitgenommen.

Forderungen: Das Forderungsmanagement begrenzt das Wachstum

Das Forderungsmanagement wird meist als lästige Verwaltungsaufgabe behandelt, die an denjenigen delegiert wird, der gerade Zeit hat. In einem Unternehmen mit langem Zyklus ist es eher eine Kernfunktion, denn es bestimmt unmittelbar, wie viel Wachstum das Unternehmen finanzieren kann. Jeder Tag DSO entspricht im Beispielunternehmen 6.000.000 geteilt durch 365, also 16.438 CAD. Zwölf Tage Verbesserung setzen beim heutigen Umfang rund 197.000 CAD frei und beim verdoppelten Umfang rund 394.000 CAD.

Die Arbeit gliedert sich in drei Teile, und die meisten Unternehmen erledigen nur den dritten. Vor dem Verkauf: entscheiden, wer Kredit bekommt, wie viel und zu welchen Bedingungen, gestützt auf mehr als Optimismus. Während des Geschäfts: am Tag der Lieferung Rechnung stellen, mit der Bestellnummer des Kunden und allem anderen, was der Kunde zur Zahlung braucht, denn eine Rechnung, die sich nicht zuordnen lässt, bleibt in einer Warteschlange liegen, bis jemand nachfasst. Danach: systematisch nachfassen, nach Betrag, beginnend vor dem Fälligkeitsdatum statt danach.

Eine Zahl sollten Sie bei jeder Entscheidung über eine Kreditgewährung im Kopf behalten. Bei 30 Prozent Bruttomarge vernichtet ein Forderungsausfall von 30.000 CAD den Rohertrag aus 100.000 CAD Umsatz. Einen ausgefallenen Kunden abzuschreiben heißt, ihn zu ersetzen und dann weitere 100.000 CAD Umsatz zu finden, nur um wieder am Ausgangspunkt zu stehen. Gewährter Kredit ist keine Vertriebsentscheidung; es ist eine Kreditentscheidung, getroffen ohne Banklizenz.

• Legen Sie für jeden Kunden ein Kreditlimit fest und setzen Sie es im System durch, damit eine Überschreitung eine Entscheidung erfordert, statt erst später aufzufallen.
• Stellen Sie am Tag der Lieferung Rechnung. Tage zwischen Lieferung und Rechnung werden Ihrem Zyklus umsonst hinzugefügt.
• Vergewissern Sie sich, dass die Rechnung die richtige Person im richtigen Format erreicht hat, bevor sie überfällig wird, besonders bei großen Konzernkunden.
• Arbeiten Sie die Offene-Posten-Liste nach Betrag ab. Die zehn größten Salden machen meist den Großteil des gefährdeten Geldes aus.
• Klären Sie Reklamationen innerhalb einer Woche. Eine ungeklärte Rückfrage zu einem Preis oder einer Lieferung wird still zu einer unbezahlten Rechnung und dann zu einem Forderungsausfall.
• Eskalieren Sie nach einem festen, allen bekannten Zeitplan, nicht dann, wenn sich jemand erinnert.
• Ziehen Sie Anzahlungen oder Abschlagszahlungen für große oder individuelle Aufträge in Betracht. Das lässt sich vor dem Auftrag weit leichter vereinbaren als danach.

Vorräte: der leiseste Ort, Geld zu verlieren

Die Vorräte sind der Hebel, den Inhaber am ungernsten ziehen, denn Ware zu halten fühlt sich an wie Bereitschaft für den Kunden, und sie zu reduzieren fühlt sich an wie ein Umsatzrisiko. Beide Instinkte sind im Einzelfall richtig und in der Summe falsch, denn Ware ist fast nie gleichmäßig verteilt. In den meisten Sortimenten erzielt eine Minderheit der Artikel den Großteil des Umsatzes, und ein langer Schwanz bringt sehr wenig, bindet aber einen unverhältnismäßig großen Teil des Geldes.

Der praktische Ansatz besteht darin, Vorräte nicht länger als eine einzige Zahl zu behandeln. Klassifizieren Sie sie: Schnelldreher, bei denen Verfügbarkeit Aufträge gewinnt und Fehlbestände teuer sind; mittlere Artikel mit vorhersehbarer Nachfrage; Langsamdreher, die aus Servicegründen gehalten werden; und Ladenhüter, die sich seit einem Jahr nicht bewegt haben und das auch nicht mehr tun werden. Für jede Gruppe gilt eine andere Politik. Hohe Reichweite bei der ersten Gruppe ist eine legitime Investition. Hohe Reichweite bei der vierten ist ein Verlust, der bereits eingetreten und noch nicht erfasst ist.

Im Beispielunternehmen entspricht ein Tag Lagerreichweite 4.200.000 geteilt durch 365, also 11.507 CAD. Die Reichweite von 90 auf 70 Tage zu senken, setzt beim heutigen Umfang rund 230.000 CAD frei und nach der Verdopplung rund 460.000 CAD. Das ist der größte einzelne Hebel, den dieses Unternehmen hat, und er ist vollständig intern: Er erfordert keine Verhandlung mit irgendeinem Kunden oder Lieferanten.

Zwei Disziplinen machen ihn wirksam. Erstens: Zählen Sie so regelmäßig, dass der Bestandswert in der Buchhaltung stimmt, denn Bestandsentscheidungen auf falscher Datengrundlage sind schlimmer als gar keine. Zweitens: Setzen Sie einen Termin für den Abverkauf der Ladenhüter und akzeptieren Sie den Verlust. Abgewertete oder billig verkaufte Ware schmerzt einmal; unbegrenzt gehaltene Ware kostet jeden Monat Geld, Platz und Managementaufmerksamkeit und wird am Ende meist doch abgeschrieben, zu einem schlechteren Preis.

Verbindlichkeiten: der Hebel mit der kürzesten Leine

Lieferantenkredit ist für die meisten kleinen Unternehmen die günstigste verfügbare Finanzierung, und in der Regel ist er kostenlos. Eine längere Verbindlichkeitenlaufzeit setzt sofort Geld frei und kostet auf den ersten Blick nichts. Genau deshalb ist er auch der Hebel, der am leichtesten missbraucht wird, und derjenige, bei dem der Schaden am längsten braucht, um sichtbar zu werden.

Zwischen dem Verhandeln von Zahlungszielen und schlichtem Zuspätzahlen besteht ein klarer Unterschied. Verhandelte Ziele sind eine Vereinbarung: Ihr Lieferant kalkuliert sie ein, plant damit und behandelt Sie weiterhin als guten Kunden. Zuspätzahlen ist eine einseitige Entscheidung, die Ihr Liquiditätsproblem auf jemand anderen abwälzt. Kurzfristig sehen beide in Ihrer Bilanz gleich aus. Über ein Jahr laufen sie deutlich auseinander, denn der Spätzahler verliert bei knapper Ware den Vorrang bei der Zuteilung, verliert den Zugang zu Skonti, bekommt bei der Verlängerung schlechtere Preise und wird als Erster auf Vorkasse umgestellt, wenn der Lieferant selbst ein Liquiditätsproblem hat.

Skonti verdienen Rechnen statt Bauchgefühl. Ein Skonto von 2 Prozent für Zahlung innerhalb von 10 statt 60 Tagen bedeutet, 50 Tage Kredit aufzugeben, um 2 Prozent zu sparen. Auf das Jahr gerechnet sind das ungefähr 2 geteilt durch 98, mal 365 geteilt durch 50, also rund 14,9 Prozent pro Jahr. Liegen Ihre Finanzierungskosten darunter, lohnt sich der Skontoabzug; finanzieren Sie die Zahlung über eine teure Kreditlinie, womöglich nicht. So oder so ist es eine Rechnung, keine Vorliebe.

Den Zyklus verkürzen oder ihn finanzieren

Zeigt ein Wachstumsplan eine Working-Capital-Lücke, gibt es zwei Antworten, und die Reihenfolge zählt. Den Zyklus zu verkürzen setzt Geld dauerhaft frei und kostet keine Zinsen, dauert aber Monate und hat operative Grenzen. Finanzierung ist schnell und verlässlich, kostet aber jedes Jahr Geld und ändert nichts am zugrunde liegenden Bedarf. Fast immer ist die richtige Antwort, so viel vom Ersten zu tun, wie tatsächlich erreichbar ist, und den Rest dann bewusst statt zufällig zu finanzieren.

Zurück zum Beispielunternehmen, das durch die Verdopplung des Umsatzes vor einem Anstieg um 1.430.000 CAD steht. Angenommen, es verbessert DSO von 52 auf 40 Tage, DIO von 90 auf 70 Tage und DPO von 40 auf 50 Tage, jeweils beim verdoppelten Umfang. Zwölf Tage DSO zu 32.877 CAD pro Tag sind 394.500 CAD. Zwanzig Tage DIO zu 23.014 CAD pro Tag sind 460.300 CAD. Zehn Tage DPO zu 23.014 CAD pro Tag sind 230.100 CAD. Zusammen setzt das rund 1.085.000 CAD frei, was etwa drei Viertel des Anstiegs deckt und eine viel kleinere, leichter finanzierbare Lücke von rund 345.000 CAD übrig lässt.

Diese Verbesserungen sind anspruchsvoll, aber nicht utopisch, und der Zweck der Rechnung ist nicht, das Ergebnis zu versprechen. Sie soll zeigen, dass die operativen Hebel in derselben Größenordnung liegen wie der Finanzierungsbedarf – und das ist der Grund, sie zuerst anzugehen. Ein Unternehmen, das einen kaputten Zyklus finanziert, trägt die Kosten dieses Zyklus für immer, und diese Kosten wachsen mit dem Unternehmen.

Wann Finanzierung die richtige Antwort ist

Manche Zyklen lassen sich kaum verkürzen. Ein Unternehmen, das an große Konzerne oder an die öffentliche Hand verkauft, wird keine 30 Tage Zahlungsziel aushandeln; ein Hersteller mit langem Produktionszyklus kann ihn nicht zusammenpressen; ein Importeur mit 45 Tagen Seefracht hat einen festen Anteil in seiner Lagerreichweite, den keine Disziplin beseitigt. In diesen Fällen ist der Working-Capital-Bedarf strukturell, und er sollte mit einer Finanzierung gedeckt werden, die zu seiner Form passt.

Unabhängig vom Instrument gelten zwei Regeln. Passen Sie die Laufzeit dem Bedarf an: Einen dauerhaften Working-Capital-Bedarf mit einer jederzeit kündbaren Linie zu finanzieren, legt das Überleben des Unternehmens in fremde Hände. Und vereinbaren Sie sie früh. Kreditlinien sind günstiger, größer und weniger restriktiv, wenn sie einem Unternehmen mit sauberer Historie und einer Prognose gewährt werden, als einem, das sichtbar in Schwierigkeiten ist, drei Wochen vor einem Gehaltslauf.

Es lohnt sich auch zu wissen, was Finanzierung in der Sprache des Unternehmens kostet. Eine Linie zu 9 Prozent auf 1.000.000 CAD kostet 90.000 CAD im Jahr. Bei 6 Prozent Nettomarge ist das der Gewinn aus 1.500.000 CAD Umsatz – ein Viertel des heutigen Umsatzes, ausgegeben dafür, den Zyklus zu tragen. So betrachtet spricht der Fall für die Verkürzung des Zyklus meist für sich selbst.

• Eine revolvierende Kreditlinie oder ein Kontokorrent, bemessen an den Forderungen und Vorräten, die sie stützen, nicht an einem willkürlichen Wohlfühlniveau.
• Factoring oder Forderungsfinanzierung, die die Forderung gegen eine Gebühr vorzeitig in Geld verwandelt und deren Preis sich sowohl an der Bonität Ihrer Kunden als auch an Ihrer eigenen orientiert.
• Handels- oder Importfinanzierung für den Teil des Zyklus, in dem die Ware unterwegs ist, wobei die Finanzierung der jeweiligen Sendung folgt.
• Investitionsfinanzierung oder Leasing, damit Anschaffungen nicht die Working-Capital-Linie aufbrauchen.
• Eigenkapital, wo der Bedarf dauerhaft, groß und an einen Entwicklungssprung statt an eine saisonale Schwankung gebunden ist.

In einem Tempo wachsen, das das Unternehmen finanzieren kann

Es gibt eine Wachstumsrate, die ein Unternehmen aus eigenen Gewinnen ohne neue Finanzierung und ohne Änderung seiner Kennzahlen durchhalten kann. Vom Prinzip her ist das einfach: Beträgt das Working Capital 24 Prozent des Umsatzes und der einbehaltene Gewinn 6 Prozent des Umsatzes, dann verlangt jede zusätzliche 100 an Umsatz 24 an Liquidität, während die bestehende Umsatzbasis für jede 100 Umsatz 6 abwirft. 6 geteilt durch 24 ergibt 25 Prozent; ein Unternehmen dieser Form kann seinen Umsatz also in einem Jahr aus eigenem einbehaltenem Gewinn um rund 25 Prozent steigern, bevor es entweder Finanzierung oder einen kürzeren Zyklus braucht.

Sie brauchen keine Formel, um diesen Gedanken zu nutzen. Die brauchbare Form ist eine Gewohnheit: Bevor Sie sich auf ein Wachstumsziel festlegen, wenden Sie den aktuellen Working-Capital-Prozentsatz auf den zusätzlichen Umsatz an, vergleichen das Ergebnis mit dem Gewinn, den Sie im selben Zeitraum voraussichtlich einbehalten, und betrachten das Timing von beidem. Übersteigt der Bedarf den einbehaltenen Gewinn, braucht das Wachstum entweder Finanzierung oder einen kürzeren Zyklus, und es ist weit besser, das vorher zu wissen als im siebten Monat.

Das verändert auch das Bild eines guten Kunden. Ein Kunde, der in 30 Tagen bei 25 Prozent Marge zahlt, kann erheblich mehr wert sein als einer, der in 120 Tagen bei 32 Prozent Marge zahlt, denn der zweite bindet Geld, das sonst viermal so viel Geschäft finanzieren würde. Sobald der Vertrieb versteht, was ein Tag DSO wert ist, sind Zahlungsbedingungen kein Verhandlungsgeschenk mehr, sondern Teil des Preises.

Die monatliche Durchsicht

Working Capital belohnt Routine mehr als Analyse. Eine kurze monatliche Durchsicht, immer gleich, immer mit dem Vormonat verglichen, fängt eine Drift ab, solange sie noch klein ist. Die Durchsicht braucht fünf Dinge: DSO, DIO und DPO des Monats; das operative Working Capital in Währung und als Prozentsatz des Umsatzes; die Offene-Posten-Liste mit sichtbarem Bereich über 90 Tage; die Position der Langsamdreher und Ladenhüter; und die größte einzelne Veränderung bei einem dieser Werte seit dem Vormonat, mit Erklärung.

Zwei Gewohnheiten machen die Durchsicht wirksam. Setzen Sie Ziele für jede der drei Kennzahlen und machen Sie für jede jemanden verantwortlich, denn eine Kennzahl, die niemandem gehört, verbessert sich nicht. Und übersetzen Sie jede Veränderung in Geld: Ein Anstieg der DSO um zwei Tage ist keine Statistik, sondern ein bestimmter Geldbetrag, der das Unternehmen diesen Monat verlassen hat, und es so auszusprechen, verändert, wie Menschen darauf reagieren.

Die Daten sollten aus einer Quelle kommen. Wo Verkauf, Einkauf und Lager im selben Hauptbuch stehen, lassen sich Offene-Posten-Listen, Bestandsbewertung und Zyklus aus den Buchungen selbst erstellen, statt jeden Monat von Hand in einer Tabelle zusammengetragen zu werden; Skyline Nexus erstellt die Offene-Posten-Listen der Debitoren und Kreditoren nach Fälligkeit und den Lagerbestand aus denselben zugrunde liegenden Daten, was vor allem deshalb wichtig ist, weil es den Streit darüber beendet, wessen Zahlen stimmen, und das Gespräch bei der Frage lässt, was zu tun ist.