वर्किंग कैपिटल और विकास की लागत

वर्किंग कैपिटल वास्तव में क्या है

वर्किंग कैपिटल (कार्यशील पूंजी) वह पैसा है जो रोज़मर्रा के व्यवसाय को चलाने में लगा है, भवनों, वाहनों और उपकरणों पर ख़र्च किए गए पैसे के विपरीत। व्यवहार में यह एक छोटी गणना है: व्यापारिक प्राप्य जमा इन्वेंटरी घटा व्यापारिक देय। वह आँकड़ा ऐसी नकदी है जो व्यवसाय की है पर उसे उपलब्ध नहीं, क्योंकि वह गोदाम में या किसी ग्राहक के देय भुगतान की क़तार में पड़ी है।

लोग अक्सर लेखांकन परिभाषा बताते हैं, चालू परिसंपत्तियाँ घटा चालू देनदारियाँ, जो बैलेंस शीट के लिए ठीक है पर प्रबंधन के लिए बेकार, क्योंकि उसमें बैंक शेष, ओवरड्राफ़्ट और कर उपार्जन मिल जाते हैं। ये मदें उस चीज़ को धुँधला कर देती हैं जिसे आप संभालना चाहते हैं। ऑपरेटिंग वर्किंग कैपिटल, यानी केवल तीन व्यापारिक मदें, वह संख्या है जो बताती है कि आपके व्यापार मॉडल को कितनी नकदी चाहिए, और यही संख्या तब हिलती है जब आप बेचने, स्टॉक रखने और ख़रीदने का तरीक़ा बदलते हैं।

राजस्व के प्रतिशत के रूप में व्यक्त करने पर यह एक योजना उपकरण बन जाती है। यदि वर्किंग कैपिटल लगातार राजस्व का 24 प्रतिशत है, तो हर अतिरिक्त 1,000,000 राजस्व को कुछ भी देने से पहले लगभग 240,000 नकदी चाहिए। दो-एक वर्षों तक देखा गया यह एक अनुपात आपको शून्य से बने किसी भी पूर्वानुमान से अधिक बताएगा कि आप अपनी विकास योजना का ख़र्च उठा सकते हैं या नहीं।

तीन लीवर, और कुछ नहीं

लीवर ठीक तीन हैं। आप तेज़ी से वसूली कर सकते हैं, कम स्टॉक रख सकते हैं, या बाद में भुगतान कर सकते हैं। अब तक चलाई गई हर वर्किंग कैपिटल पहल इन्हीं तीन में से एक है, या इनका मेल। इस बारे में स्पष्ट होना सार्थक है, क्योंकि इससे चर्चा अमूर्त नहीं होती और कुछ विशिष्ट परिचालन बदलावों में बदल जाती है, जिनके साथ स्वामी और तिथियाँ जुड़ी हों।

हर लीवर की एक सीमा है जो वित्तीय नहीं है। प्राप्य पर बहुत ज़ोर दीजिए, तो आसान शर्तों वाले प्रतिस्पर्धी के हाथों ग्राहक खो देंगे। इन्वेंटरी बहुत घटाइए, तो स्टॉक ख़त्म होने से बिक्री खो देंगे, और कुछ व्यापारों में स्टॉक ख़त्म होना केवल ऑर्डर नहीं, ग्राहक ही खो देता है। देय को सहमति से आगे खींचिए, तो आवंटन में प्राथमिकता खोएँगे, नकद छूट खोएँगे, और अंततः आपूर्तिकर्ता खो देंगे। वर्किंग कैपिटल प्रबंधन हर लीवर पर वह बिंदु ढूँढ़ना है जहाँ मुक्त हुई नकदी का मूल्य उससे कम हो जाता है जो वह कहीं और ख़र्च करवाती है।

• प्राप्य: डिलीवरी और भुगतान मिलने के बीच कितना समय। शर्तों, इनवॉइसिंग की गति, विवाद समाधान और वसूली के अनुशासन से नियंत्रित।
• इन्वेंटरी: माल बिकने से पहले कितने समय पड़ा रहता है। रेंज, पुनः ऑर्डर नीति, पूर्वानुमान और धीमी मदों को कितनी सख़्ती से निकाला जाता है, इनसे नियंत्रित।
• देय: माल प्राप्त करने और उसका भुगतान करने के बीच कितना समय। तय की गई शर्तों से, और सहमत शर्तों पर ही भुगतान करने से, न पहले न बाद में, नियंत्रित।

एक आधार रेखा, उदाहरण के लिए, कैनेडियन डॉलर में

संख्याओं को ठोस बनाने के लिए एक गढ़े हुए वितरक को लीजिए। वार्षिक राजस्व 6,000,000 CAD है, 30 प्रतिशत सकल मार्जिन पर, इसलिए सकल लाभ 1,800,000 CAD और बिक्री की लागत 4,200,000 CAD है। ओवरहेड के बाद शुद्ध मार्जिन 6 प्रतिशत है, यानी 360,000 CAD शुद्ध लाभ। बैलेंस शीट पर उसके व्यापारिक प्राप्य 855,000 CAD, इन्वेंटरी 1,035,000 CAD और व्यापारिक देय 460,000 CAD हैं।

तो इस व्यवसाय के 1,430,000 CAD स्थायी रूप से प्रतिबद्ध हैं, 6,000,000 CAD राजस्व के मुक़ाबले: राजस्व का 23.8 प्रतिशत। यह साल में 360,000 CAD कमाता है। इन दोनों आँकड़ों को साथ रखिए, तो कुछ महत्वपूर्ण दिखाई देता है। व्यवसाय पूरे साल में लगभग उसका एक चौथाई कमाता है जितना पहले से स्टॉक और बिना भुगतान वाले इनवॉइस में फँसा है। पैमाने का कोई भी बदलाव लाभ की संख्या से नहीं, वर्किंग कैपिटल की संख्या से संचालित होगा।

• DSO: 855,000 को 6,000,000 से भाग देकर 365 से गुणा करने पर 52.0 दिन।
• DIO: 1,035,000 को 4,200,000 से भाग देकर 365 से गुणा करने पर 89.9 दिन, जिसे हम 90 मानेंगे।
• DPO: 460,000 को 4,200,000 से भाग देकर 365 से गुणा करने पर 40.0 दिन।
• कैश कन्वर्ज़न साइकिल: 52.0 जमा 89.9 घटा 40.0, बराबर 101.9 दिन, यानी लगभग 102 दिन।
• ऑपरेटिंग वर्किंग कैपिटल: 855,000 जमा 1,035,000 घटा 460,000, बराबर 1,430,000 CAD।

राजस्व दोगुना होने पर क्या होता है

मान लीजिए व्यवसाय दो वर्षों में राजस्व दोगुना करके 12,000,000 CAD कर लेता है, और उसके काम करने के तरीक़े में कुछ नहीं बदलता। मार्जिन वही, शर्तें वही, स्टॉक कवर वही। प्राप्य 1,710,000 CAD, इन्वेंटरी 2,070,000 CAD, देय 920,000 CAD हो जाते हैं, और ऑपरेटिंग वर्किंग कैपिटल 2,860,000 CAD हो जाती है। वृद्धि 1,430,000 CAD की है।

1,430,000 CAD कहाँ से आएँगे? उन दो वर्षों का लाभ, यदि राजस्व के अनुरूप बढ़े, तो कर, मालिक की निकासी और किसी भी पूंजीगत व्यय से पहले कुल मिलाकर लगभग 1,100,000 से 1,250,000 CAD के आसपास हो सकता है। उनके बाद यह पर्याप्त नहीं, और यह नकदी की ज़रूरत के बाद आता है, पहले नहीं। स्टॉक बिक्री से पहले शेल्फ़ पर होना चाहिए, और इनवॉइस उसके बाद 52 दिन तक बिना भुगतान रहता है। इसलिए इस व्यवसाय में राजस्व दोगुना होने के लिए लगभग 1,400,000 CAD की फ़ंडिंग चाहिए जो व्यापार स्वयं समय पर नहीं देगा।

यही वह गणना है जो अधिकांश विकास योजनाओं से ग़ायब होती है। योजना कहती है कि राजस्व दोगुना होगा और लाभ दोगुना होगा, जो सच भी हो सकता है, और वहीं रुक जाती है। जिस प्रश्न का वह उत्तर नहीं देती, वह है: यहाँ से वहाँ तक के बीच नकदी की शिखर आवश्यकता क्या है, वह किस महीने आती है, और वह पैसा कहाँ से आएगा? विकास योजना में हमेशा एक वर्किंग कैपिटल पंक्ति होनी चाहिए, और वह पंक्ति वर्तमान अनुपातों को पूर्वानुमानित राजस्व पर लागू करके बननी चाहिए, जिसमें लगभग दस मिनट लगते हैं।

यह भी ध्यान दीजिए कि यह सौम्य संस्करण है, जिसमें कुछ भी नहीं बिगड़ता। वास्तव में तेज़ विकास आमतौर पर ऐसे नए ग्राहक लाता है जिनकी जाँच कम हुई होती है और जो धीरे भुगतान करते हैं, उन ग्राहकों को जीतने के लिए ख़रीदी गई चौड़ी स्टॉक रेंज, और उन आपूर्तिकर्ताओं पर दबाव जिन्होंने बढ़ी हुई मात्रा के अनुरूप अभी शर्तें नहीं बढ़ाईं। इनमें से हर एक अनुपातों को ठीक उसी क्षण बिगाड़ता है जब मात्रा आधार को बड़ा कर रही होती है।

ओवरट्रेडिंग

ओवरट्रेडिंग उस स्थिति का नाम है जब आप अपनी वर्किंग कैपिटल के सहारे से अधिक तेज़ी से बढ़ते हैं। यह माँग या मूल्य निर्धारण की विफलता नहीं है। यह व्यवसाय का उससे अधिक मात्रा उठाना है जितनी की वह फ़ंडिंग कर सके, और इसके लक्षण इतने सुसंगत हैं कि पहचाने जा सकते हैं।

ओवरट्रेडिंग की ख़तरनाक विशेषता यह है कि हर सहज प्रवृत्ति ग़लत दिशा में इशारा करती है। व्यवसाय काम जीत रहा है, इसलिए स्वाभाविक प्रतिक्रिया और जीतना, और स्टाफ़ रखना और और स्टॉक ख़रीदना है, और ये सब गड्ढे को और गहरा करते हैं। सही प्रतिक्रिया आमतौर पर जान-बूझकर धीमा होना है: कौन-से ऑर्डर लेने हैं इसमें चयनात्मक होना, बड़े ऑर्डरों पर बेहतर शर्तों या अग्रिम जमा पर ज़ोर देना, और फिर से बढ़ने से पहले एक तिमाही चक्र को सुधारने में लगाना। फ़ोन बज रहा हो तब यह कठिन निर्णय है, और इसीलिए यह इतनी बार बहुत देर से लिया जाता है।

ओवरट्रेडिंग का अंत भी विशिष्ट होता है। यह शायद ही कभी धीमा पतन होता है; यह एक अचानक रुकावट होती है, किसी एक घटना से शुरू, आमतौर पर किसी बड़े ग्राहक के देर से भुगतान करने या विफल होने से, या किसी आपूर्तिकर्ता द्वारा व्यवसाय को कैश-ऑन-डिलीवरी पर डाल देने से। मूल स्थिति महीनों से मौजूद थी, पर जब तक श्रृंखला की एक कड़ी नहीं हिली, किसी चीज़ ने उसे सामने आने पर मजबूर नहीं किया।

• ऑर्डर बुक और राजस्व दोनों बढ़ रहे हैं, और व्यवसाय में हर कोई व्यस्त है।
• रिपोर्ट किया गया लाभ धनात्मक है, कभी-कभी रिकॉर्ड स्तर पर।
• ओवरड्राफ़्ट या क्रेडिट सुविधा हर महीने और गहराई तक निकाली जाती है और कभी पूरी तरह क्लियर नहीं होती।
• आपूर्तिकर्ताओं को सहमति से देर से भुगतान हो रहा है, और उनसे बातचीत का लहजा बदलने लगा है।
• भुगतानों की प्राथमिकता हर सप्ताह इस आधार पर तय होती है कि कौन सबसे ज़ोर से चिल्ला रहा है, इस पर नहीं कि क्या देय है।
• स्टॉक विशिष्ट तात्कालिक ऑर्डरों के लिए कम समय में ख़रीदा जा रहा है, आमतौर पर बदतर दामों पर।
• कर या पेरोल देनदारियाँ अगली अवधि में आगे ले जाई जा रही हैं।

प्राप्य: क्रेडिट कंट्रोल विकास की एक बाधा है

क्रेडिट कंट्रोल को आमतौर पर एक प्रशासनिक काम माना जाता है जो जिसके पास समय हो उसे सौंप दिया जाता है। लंबे चक्र वाले व्यवसाय में यह एक मूल कार्य के अधिक निकट है, क्योंकि यह सीधे तय करता है कि व्यवसाय कितने विकास की फ़ंडिंग कर सकता है। उदाहरण वाले व्यवसाय में DSO का हर दिन 6,000,000 भाग 365 है, यानी 16,438 CAD। बारह दिनों का सुधार वर्तमान पैमाने पर लगभग 197,000 CAD मुक्त करता है, और दोगुने पैमाने पर लगभग 394,000 CAD।

काम तीन हिस्सों में बँटता है, और अधिकांश व्यवसाय केवल तीसरा करते हैं। बिक्री से पहले: तय कीजिए कि किसे क्रेडिट मिले, कितना, और किन शर्तों पर, आशावाद से अधिक किसी आधार पर। लेन-देन के दौरान: डिलीवरी के दिन ही इनवॉइस कीजिए, ग्राहक के क्रय आदेश नंबर और उस सब कुछ के साथ जो ग्राहक को भुगतान के लिए चाहिए, क्योंकि जिस इनवॉइस का मिलान नहीं हो सकता, वह तब तक क़तार में पड़ा रहेगा जब तक कोई उसका पीछा न करे। उसके बाद: मूल्य के क्रम में, व्यवस्थित रूप से पीछा कीजिए, देय तिथि के बाद नहीं, उससे पहले शुरू करके।

क्रेडिट देने के किसी भी निर्णय के दौरान एक संख्या याद रखने योग्य है। 30 प्रतिशत सकल मार्जिन पर 30,000 CAD का डूबत ऋण 100,000 CAD की बिक्री का सकल लाभ नष्ट कर देता है। एक ख़राब ग्राहक को बट्टे खाते में डालने के बाद उसकी जगह नया ग्राहक लाना होता है और फिर बस वहीं वापस पहुँचने के लिए और 100,000 CAD राजस्व ढूँढ़ना पड़ता है जहाँ से आपने शुरू किया था। दिया गया क्रेडिट बिक्री का निर्णय नहीं; यह ऋण देने का निर्णय है, जो बिना ऋण-लाइसेंस के लिया जाता है।

• हर ग्राहक के लिए क्रेडिट सीमा तय कीजिए और उसे सिस्टम में लागू कीजिए, ताकि उसे पार करने के लिए निर्णय लेना पड़े, न कि बाद में ध्यान जाए।
• डिलीवरी के दिन ही इनवॉइस कीजिए। डिलीवरी और इनवॉइसिंग के बीच के दिन बिना किसी कारण आपके चक्र में जुड़ जाते हैं।
• अतिदेय होने से पहले पुष्टि कीजिए कि इनवॉइस सही व्यक्ति तक सही प्रारूप में पहुँचा, ख़ासकर बड़े कॉर्पोरेट ग्राहकों के साथ।
• एजिंग रिपोर्ट पर मूल्य के क्रम में काम कीजिए। सबसे बड़े दस शेष आमतौर पर जोखिम वाले अधिकांश पैसे के लिए ज़िम्मेदार होते हैं।
• विवाद एक सप्ताह के भीतर बंद कीजिए। मूल्य या डिलीवरी के बारे में अनसुलझा प्रश्न चुपचाप बिना भुगतान वाला इनवॉइस बन जाता है, फिर डूबत ऋण।
• किसी के याद आने पर नहीं, एक तय कार्यक्रम पर, जिसे सब जानते हों, मामला ऊपर बढ़ाइए।
• बड़े या विशेष ऑर्डरों के लिए अग्रिम जमा या चरणबद्ध भुगतान पर विचार कीजिए। ऑर्डर के बाद की तुलना में ऑर्डर से पहले इस पर सहमति कहीं आसान है।

इन्वेंटरी: पैसा खोने की सबसे शांत जगह

इन्वेंटरी वह लीवर है जिसे खींचने में मालिक सबसे अधिक हिचकते हैं, क्योंकि स्टॉक रखना ग्राहकों के लिए तैयार रहने जैसा लगता है और उसे घटाना बिक्री को जोखिम में डालने जैसा। दोनों प्रवृत्तियाँ हाशिए पर सही हैं और कुल मिलाकर ग़लत, क्योंकि स्टॉक लगभग कभी समान रूप से फैला नहीं होता। अधिकांश रेंज में अल्पसंख्यक मदें अधिकांश बिक्री देती हैं, और एक लंबी पूँछ बहुत कम बिक्री देते हुए नकदी का असमान रूप से बड़ा हिस्सा खाती है।

व्यावहारिक तरीक़ा है इन्वेंटरी को एक संख्या मानना बंद करना। उसे वर्गीकृत कीजिए: तेज़ गति वाली मदें, जहाँ उपलब्धता व्यापार जिताती है और स्टॉक ख़त्म होना महँगा है; अनुमानित माँग वाली मध्यम मदें; सेवा के कारणों से रखी धीमी मदें; और मृत स्टॉक जो एक साल से नहीं हिला और हिलने वाला भी नहीं। हर एक के लिए सही नीति अलग है। पहले समूह पर ऊँचा कवर एक वैध निवेश है। चौथे पर ऊँचा कवर एक ऐसी हानि है जो हो चुकी है और अभी मान्यता नहीं पाई।

उदाहरण वाले व्यवसाय में इन्वेंटरी का एक दिन 4,200,000 भाग 365 है, यानी 11,507 CAD। स्टॉक कवर को 90 दिन से 70 दिन पर लाना वर्तमान पैमाने पर लगभग 230,000 CAD और दोगुना होने के बाद लगभग 460,000 CAD मुक्त करता है। यह इस व्यवसाय के पास उपलब्ध सबसे बड़ा एकल लीवर है, और पूरी तरह आंतरिक: इसके लिए किसी ग्राहक या आपूर्तिकर्ता से बातचीत की ज़रूरत नहीं।

दो अनुशासन इसे वास्तविक बनाते हैं। पहला, इतनी नियमित गिनती कीजिए कि खातों में स्टॉक का आँकड़ा सच हो, क्योंकि ग़लत डेटा पर लिए गए इन्वेंटरी निर्णय कोई निर्णय न लेने से भी बुरे हैं। दूसरा, मृत स्टॉक निकालने की तिथि तय कीजिए, और उस पर हानि स्वीकार कीजिए। राइट-डाउन किया गया या सस्ते में बेचा गया स्टॉक एक बार चोट देता है; अनिश्चित काल तक रखा गया स्टॉक हर महीने नकदी, जगह और प्रबंधन का ध्यान खाता है, और आमतौर पर अंततः बदतर दाम पर बट्टे खाते में जाता ही है।

देय: सबसे छोटी रस्सी वाला लीवर

आपूर्तिकर्ता क्रेडिट अधिकांश छोटे व्यवसायों के लिए उपलब्ध सबसे सस्ती फ़ंडिंग है, और आमतौर पर मुफ़्त। DPO बढ़ाना तुरंत नकदी मुक्त करता है और ऊपर से देखने में कुछ ख़र्च नहीं करता। इसीलिए यह वह लीवर भी है जिसका सबसे आसानी से दुरुपयोग होता है, और जिसमें नुक़सान दिखाई देने में सबसे अधिक समय लगता है।

शर्तों पर बातचीत करने और बस देर से भुगतान करने में एक पक्का अंतर है। तय की गई शर्तें एक समझौता हैं: आपका आपूर्तिकर्ता उसके अनुसार मूल्य तय करता है, उसके इर्द-गिर्द योजना बनाता है और आपको एक अच्छा ग्राहक मानता रहता है। देर से भुगतान एकतरफ़ा निर्णय है जो आपकी नकदी समस्या किसी और के सिर डाल देता है। अल्पकाल में आपकी बैलेंस शीट पर दोनों एक जैसे दिखते हैं। एक साल में वे तेज़ी से अलग हो जाते हैं, क्योंकि देर से भुगतान करने वाला स्टॉक की कमी के समय आवंटन की प्राथमिकता खोता है, नकद छूट तक पहुँच खोता है, नवीनीकरण पर बदतर दाम पाता है, और जब आपूर्तिकर्ता की अपनी नकदी समस्या हो तो सबसे पहले अग्रिम भुगतान पर डाला जाता है।

नकद छूट (सेटलमेंट डिस्काउंट) पर सहज बुद्धि नहीं, अंकगणित लगाना चाहिए। 60 दिन के बजाय 10 दिन में भुगतान पर 2 प्रतिशत छूट का अर्थ है 2 प्रतिशत बचाने के लिए 50 दिन का क्रेडिट छोड़ना। वार्षिक आधार पर यह लगभग 2 भाग 98, गुणा 365 भाग 50 है, यानी लगभग 14.9 प्रतिशत प्रति वर्ष। यदि आपकी उधार की लागत इससे कम है, तो छूट लेना सार्थक है; यदि आप भुगतान को किसी महँगी क्रेडिट सुविधा से फ़ाइनेंस कर रहे हैं, तो शायद नहीं। दोनों ही स्थितियों में यह एक गणना है, पसंद नहीं।

चक्र सुधारिए, या उसे फ़ाइनेंस कीजिए

जब विकास योजना वर्किंग कैपिटल का अंतर दिखाती है, तो दो प्रतिक्रियाएँ हैं, और क्रम मायने रखता है। चक्र सुधारना स्थायी रूप से नकदी मुक्त करता है और ब्याज में कुछ ख़र्च नहीं करता, पर इसमें महीने लगते हैं और इसकी परिचालन सीमाएँ हैं। फ़ाइनेंसिंग तेज़ और भरोसेमंद है, पर हर साल पैसा ख़र्च करती है और मूल आवश्यकता के बारे में कुछ नहीं करती। लगभग हमेशा सही उत्तर यह है कि पहला जितना वास्तव में संभव हो उतना किया जाए, और फिर शेष को संयोग से नहीं, सोच-समझकर फ़ाइनेंस किया जाए।

उदाहरण वाले व्यवसाय पर लौटिए, जो राजस्व दोगुना करने से 1,430,000 CAD की वृद्धि का सामना कर रहा है। मान लीजिए वह दोगुने पैमाने पर DSO को 52 से 40 दिन, DIO को 90 से 70 दिन और DPO को 40 से 50 दिन पर ले आता है। 32,877 CAD प्रति दिन पर DSO के बारह दिन 394,500 CAD हैं। 23,014 CAD प्रति दिन पर DIO के बीस दिन 460,300 CAD हैं। 23,014 CAD प्रति दिन पर DPO के दस दिन 230,100 CAD हैं। कुल मिलाकर यह लगभग 1,085,000 CAD मुक्त करता है, जो वृद्धि का लगभग तीन चौथाई कवर करता है और लगभग 345,000 CAD का कहीं छोटा और फ़ाइनेंस करने योग्य अंतर छोड़ता है।

ये सुधार कठिन हैं पर काल्पनिक नहीं, और गणना का उद्देश्य परिणाम का वादा करना नहीं है। उद्देश्य यह दिखाना है कि परिचालन लीवर फ़ाइनेंसिंग आवश्यकता के ही परिमाण के हैं, और यही उन्हें पहले आज़माने का कारण है। जो व्यवसाय टूटे हुए चक्र को फ़ाइनेंस करता है, वह उस चक्र की लागत हमेशा ढोता है, और वह लागत व्यवसाय के साथ बढ़ती है।

जब फ़ाइनेंसिंग ही सही उत्तर है

कुछ चक्रों को बहुत छोटा नहीं किया जा सकता। बड़े कॉर्पोरेट ग्राहकों या सरकार को बेचने वाला व्यवसाय 30 दिन की शर्तें तय नहीं करवा पाएगा; लंबे उत्पादन चक्र वाला निर्माता उसे संकुचित नहीं कर सकता; समुद्र में 45 दिन वाले आयातक के DIO में एक स्थिर घटक है जिसे कोई भी अनुशासन नहीं हटा सकता। ऐसे मामलों में वर्किंग कैपिटल की आवश्यकता संरचनात्मक है, और उसकी फ़ंडिंग ऐसी सुविधा से होनी चाहिए जो उसके आकार से मेल खाए।

साधन कोई भी हो, दो नियम लागू होते हैं। अवधि को ज़रूरत से मिलाइए: स्थायी वर्किंग कैपिटल आवश्यकता को माँग पर चुकाने योग्य सुविधा से फ़ंड करना व्यवसाय के अस्तित्व को किसी और के हाथ में दे देता है। और इसे जल्दी तय कीजिए। साफ़ रिकॉर्ड और पूर्वानुमान वाले व्यवसाय को दी गई सुविधाएँ, पेरोल रन से तीन सप्ताह दूर दिखाई देती कठिनाई में फँसे व्यवसाय की तुलना में सस्ती, बड़ी और कम प्रतिबंधात्मक होती हैं।

यह जानना भी सार्थक है कि फ़ाइनेंसिंग की लागत व्यवसाय की भाषा में क्या है। 1,000,000 CAD पर 9 प्रतिशत की सुविधा साल में 90,000 CAD है। 6 प्रतिशत शुद्ध मार्जिन पर यह 1,500,000 CAD राजस्व का लाभ है, यानी वर्तमान टर्नओवर का एक चौथाई, जो चक्र ढोने पर ख़र्च हो रहा है। इस तरह रखने पर, चक्र छोटा करने का तर्क आमतौर पर अपने आप बन जाता है।

• रिवॉल्विंग सुविधा या ओवरड्राफ़्ट, जिसका आकार उन प्राप्य और इन्वेंटरी के अनुसार तय हो जिनका वह समर्थन करता है, किसी मनमाने सुविधाजनक स्तर के अनुसार नहीं।
• इनवॉइस फ़ाइनेंस या प्राप्य डिस्काउंटिंग, जो एक लागत पर प्राप्य को जल्दी नकदी में बदलती है, और जिसका मूल्य आपकी अपनी और आपके ग्राहकों की क्रेडिट गुणवत्ता, दोनों के आधार पर तय होता है।
• चक्र के ट्रांज़िट-में-माल वाले हिस्से के लिए ट्रेड या आयात फ़ाइनेंस, जहाँ फ़ंडिंग विशिष्ट शिपमेंट के साथ चलती है।
• उपकरण फ़ाइनेंस या लीज़िंग, ताकि पूंजीगत ख़रीद वर्किंग कैपिटल लाइन न खा जाए।
• इक्विटी, जहाँ आवश्यकता स्थायी, बड़ी और किसी मौसमी उतार-चढ़ाव के बजाय किसी बड़े बदलाव से जुड़ी हो।

उस दर से बढ़ना जिसकी फ़ंडिंग व्यवसाय कर सके

एक विकास दर होती है जिसे व्यवसाय बिना नई फ़ंडिंग और बिना अपने अनुपात बदले अपने ही लाभ से टिकाए रख सकता है। अवधारणा के स्तर पर यह सीधी है: यदि वर्किंग कैपिटल राजस्व का 24 प्रतिशत है और प्रतिधारित लाभ राजस्व का 6 प्रतिशत, तो राजस्व के हर अतिरिक्त 100 के लिए 24 नकदी चाहिए, जबकि मौजूदा राजस्व आधार हर 100 के टर्नओवर पर 6 देता है। 6 को 24 से भाग देने पर 25 प्रतिशत आता है, इसलिए इस स्वरूप का व्यवसाय फ़ंडिंग या छोटे चक्र की ज़रूरत पड़ने से पहले अपने प्रतिधारित लाभ से एक साल में अपने राजस्व में लगभग 25 प्रतिशत जोड़ सकता है।

इस विचार का उपयोग करने के लिए आपको किसी सूत्र की ज़रूरत नहीं। उपयोगी रूप एक आदत है: किसी विकास लक्ष्य के लिए प्रतिबद्ध होने से पहले, वर्तमान वर्किंग कैपिटल प्रतिशत को अतिरिक्त राजस्व पर लागू कीजिए, परिणाम की तुलना उसी अवधि में प्रतिधारित होने वाले अपेक्षित लाभ से कीजिए, और दोनों के समय को देखिए। यदि आवश्यकता प्रतिधारित लाभ से अधिक है, तो विकास को या तो फ़ंडिंग चाहिए या छोटा चक्र, और यह सातवें महीने के बजाय पहले से जानना कहीं बेहतर है।

इससे यह भी नए सिरे से तय होता है कि अच्छा ग्राहक कौन है। 25 प्रतिशत मार्जिन पर 30 दिन में भुगतान करने वाला ग्राहक 32 प्रतिशत मार्जिन पर 120 दिन में भुगतान करने वाले ग्राहक से काफ़ी अधिक मूल्यवान हो सकता है, क्योंकि दूसरा वह नकदी खा रहा है जो अन्यथा चार गुना व्यापार की फ़ंडिंग करती। जैसे ही सेल्स टीम समझ जाती है कि DSO के एक दिन का मूल्य क्या है, शर्तें बातचीत में मुफ़्त की रियायत नहीं रहतीं और मूल्य का हिस्सा बन जाती हैं।

मासिक समीक्षा

वर्किंग कैपिटल विश्लेषण से अधिक नियमितता को पुरस्कृत करती है। एक छोटी मासिक समीक्षा, हमेशा एक जैसी, हमेशा पिछले महीने से तुलना की गई, खिसकाव को तब पकड़ लेती है जब वह अभी छोटा हो। समीक्षा में पाँच चीज़ें चाहिए: महीने के DSO, DIO और DPO; ऑपरेटिंग वर्किंग कैपिटल, मुद्रा में और राजस्व के प्रतिशत के रूप में; 90 दिन से ऊपर वाले खाने को दिखाती एजिंग रिपोर्ट; धीमी गति वाले और मृत स्टॉक की स्थिति; और पिछले महीने से इनमें से किसी में भी सबसे बड़ा एकल बदलाव, स्पष्टीकरण के साथ।

दो आदतें समीक्षा को प्रभावी बनाती हैं। तीनों अनुपातों में से हर एक का लक्ष्य तय कीजिए और हर एक के लिए किसी को जवाबदेह बनाइए, क्योंकि जिस अनुपात का कोई स्वामी नहीं, वह नहीं सुधरता। और हर बदलाव को नकदी में बदलिए: DSO में दो दिन की वृद्धि कोई आँकड़ा नहीं, एक विशिष्ट राशि है जो इस महीने व्यवसाय से निकल गई, और इसे इस तरह कहना बदल देता है कि लोग उस पर कैसी प्रतिक्रिया देते हैं।

डेटा एक ही जगह से आना चाहिए। जहाँ बिक्री, ख़रीद और स्टॉक एक ही लेजर में हों, वहाँ एजिंग, स्टॉक मूल्यांकन और चक्र हर महीने किसी स्प्रेडशीट में हाथ से जोड़ने के बजाय स्वयं रिकॉर्ड से बनाए जा सकते हैं; Skyline Nexus प्राप्य और देय की एजिंग और इन्वेंटरी की स्थिति उसी मूल डेटा से बनाता है, जो मुख्य रूप से इसलिए मायने रखता है क्योंकि इससे यह बहस ख़त्म हो जाती है कि किसके आँकड़े सही हैं, और बातचीत इस पर रहती है कि उनके बारे में क्या करना है।