यूनिट इकॉनॉमिक्स और ब्रेक-ईवन

कुल से नहीं, इकाई से शुरू कीजिए

अधिकांश मालिक अपने व्यवसाय को ऊपर से नीचे देखते हैं। महीने का राजस्व, महीने की लागत, जो बचा। यह दृष्टि बताती है कि क्या हुआ, पर आगे क्या करना है यह तय करने के लिए लगभग बेकार है, क्योंकि आपके सामने का हर निर्णय किसी इकाई के बारे में है: यह उत्पाद, यह ऑर्डर, यह ग्राहक, यह शाखा, यह डिलीवरी। क्या हमें यह अनुबंध उस दाम पर लेना चाहिए? क्या हमें रविवार को खोलना चाहिए? क्या स्टॉक निकालने के लिए छूट देनी चाहिए? मासिक कुल इनमें से किसी का उत्तर नहीं दे सकता।

यूनिट इकॉनॉमिक्स बस यह जानने का अनुशासन है कि आपके व्यवसाय की एक इकाई क्या कमाती है और उसकी लागत क्या है, और मात्रा के साथ बदलने वाली लागतों को न बदलने वाली लागतों से अलग करना। यह हो जाए, तो निर्णयों का एक पूरा वर्ग सहज बुद्धि के बजाय अंकगणित बन जाता है। आप बता सकते हैं कि महीना सार्थक होने से पहले कितना बेचना होगा, किसी छूट को कितनी मात्रा वापस लानी होगी, बिक्री कितनी गिरे तो आप मुश्किल में होंगे, और जो उत्पाद लाभदायक दिखता है, वह वास्तव में है या नहीं।

विकल्प वह पैटर्न है जो संघर्षरत व्यवसायों में बार-बार दिखता है: मज़बूत राजस्व वृद्धि, व्यस्त स्टाफ़, एक मालिक जो समझ नहीं पाता कि पैसा कभी क्यों नहीं बचता, और यह संदेह कि दोष ओवरहेड का है। कभी-कभी दोष ओवरहेड का होता है। अक्सर असली उत्तर यह होता है कि मात्रा का एक बड़ा हिस्सा बहुत कम या कोई कॉन्ट्रिब्यूशन नहीं देता, और उसे और बढ़ाना स्थिति को बेहतर के बजाय बदतर बनाता है। ऊपर से नीचे देखने पर यह नहीं दिखता। इकाई से ऊपर देखने पर तुरंत दिखता है।

स्थिर, परिवर्ती, और बीच वाली लागतें

परिवर्ती लागत (वेरिएबल कॉस्ट) मात्रा के साथ बदलती है। एक इकाई अधिक बेचिए तो वह लगती है; एक कम बेचिए तो नहीं लगती। कच्चा माल, स्वयं माल, पैकेजिंग, भुगतान प्रोसेसिंग शुल्क, डिलीवरी, बिक्री कमीशन और प्रति-इकाई उपभोग्य वस्तुएँ, सभी परिवर्ती हैं। स्थिर लागत (फ़िक्स्ड कॉस्ट) इसलिए लगती है क्योंकि व्यवसाय मौजूद है, और अगली बिक्री के साथ नहीं बदलती: किराया, वेतनभोगी स्टाफ़, बीमा, सॉफ़्टवेयर सब्सक्रिप्शन, अकाउंटेंट, लाइसेंस शुल्क।

व्यवहार में ये श्रेणियाँ पाठ्यपुस्तक जितनी स्पष्ट नहीं होतीं, और विश्लेषण का अधिकांश काम वर्गीकरण में ही है। बिजली-पानी आमतौर पर आंशिक रूप से स्थिर और आंशिक रूप से परिवर्ती होते हैं। घंटे के हिसाब से काम करने वाला स्टाफ़ सिद्धांत में परिवर्ती और व्यवहार में स्थिर है, क्योंकि आप किसी को बीस मिनट के लिए घर नहीं भेज सकते। डिलीवरी प्रति ऑर्डर परिवर्ती है पर एक स्थिर अनुबंध के रूप में ख़रीदी जा सकती है। सही तरीक़ा उलझना नहीं, बल्कि जो वास्तव में मिश्रित है उसे एक समझदार अनुमान से उसके दो हिस्सों में बाँटना है, और एकरूप रहना है ताकि महीनों के बीच की तुलना सार्थक रहे।

एक श्रेणी अलग व्यवहार की पात्र है: स्टेप कॉस्ट। ये एक सीमा के भीतर स्थिर रहती हैं और फिर छलाँग लगाती हैं। दूसरी डिलीवरी वैन, दूसरी शिफ़्ट, मौजूदा जगह भर जाने पर बड़ी जगह, एक निश्चित कर्मचारी संख्या पर अतिरिक्त सुपरवाइज़र। ये तब तक स्थिर लागत की तरह व्यवहार करती हैं जब तक मात्रा कोई सीमा पार न कर ले, और उस बिंदु पर ब्रेक-ईवन एक ही छलाँग में ऊपर चला जाता है। आपकी अगली स्टेप कहाँ है, यह जानना यूनिट इकॉनॉमिक्स से मिलने वाली अधिक मूल्यवान चीज़ों में से एक है, क्योंकि स्टेप को पार करता विकास अक्सर लाभ बढ़ाने से पहले उसे घटाता है।

• परिवर्ती: सामग्री, ख़रीदा गया माल, पैकेजिंग, प्रति-इकाई शिपिंग, कार्ड प्रोसेसिंग शुल्क, कमीशन, प्रति-इकाई बर्बादी।
• स्थिर: किराया, वेतनभोगी स्टाफ़, बीमा, सब्सक्रिप्शन, पेशेवर शुल्क, मूल्यह्रास, लाइसेंस।
• मिश्रित: बिजली-पानी, टेलीफ़ोन, कुछ रखरखाव। इन्हें एक आधार राशि और एक प्रति-इकाई राशि में बाँटिए।
• स्टेप: अतिरिक्त वाहन, शिफ़्ट, परिसर, सुपरवाइज़र। एक दायरे में स्थिर, फिर एक छलाँग।

कॉन्ट्रिब्यूशन मार्जिन

कॉन्ट्रिब्यूशन मार्जिन प्रति इकाई विक्रय मूल्य घटा परिवर्ती लागत है। यह वह राशि है जो हर बिक्री स्थिर लागतों को कवर करने में, और स्थिर लागतें कवर होने के बाद लाभ में, योगदान देती है। यह छोटे व्यवसाय के वित्त की सबसे उपयोगी एकल संख्या है, और यह सकल मार्जिन जैसी नहीं है, क्योंकि सकल मार्जिन में आमतौर पर कुछ ऐसी लागतें शामिल होती हैं जो मात्रा के साथ नहीं बदलतीं, और कुछ ऐसी छूट जाती हैं जो बदलती हैं।

विक्रय मूल्य के प्रतिशत के रूप में व्यक्त करने पर यह कॉन्ट्रिब्यूशन मार्जिन अनुपात बन जाता है, जिससे आप इकाइयों के बजाय राजस्व में काम कर सकते हैं। यह उन व्यवसायों के लिए मायने रखता है जिनकी कोई एक स्वाभाविक इकाई नहीं: दो सौ मेन्यू आइटम वाला रेस्तराँ, अलग-अलग काम करने वाला गैराज, समय बेचने वाली एजेंसी। इनमें बिक्री मिश्रण पर औसत कॉन्ट्रिब्यूशन अनुपात वही काम करता है जो प्रति-इकाई आँकड़ा, बशर्ते मिश्रण नाटकीय रूप से न बदले।

इससे निकलने वाला नियम सरल है और अक्सर तोड़ा जाता है। धनात्मक कॉन्ट्रिब्यूशन वाली कोई भी बिक्री अल्पकाल में स्थिति सुधारती है, क्योंकि स्थिर लागतें तो वैसे भी चुकाई जा रही हैं। ऋणात्मक कॉन्ट्रिब्यूशन वाली कोई भी बिक्री चीज़ें बिगाड़ती है, और उसे अधिक बेचना उन्हें और तेज़ी से बिगाड़ता है। मात्रा तभी अच्छी है जब कॉन्ट्रिब्यूशन धनात्मक हो। यह वाक्य, किसी उत्पाद सूची पर ईमानदारी से लागू किया जाए, तो अक्सर वह साल भर में मालिक द्वारा किया गया सबसे मूल्यवान एक घंटे का काम होता है।

ब्रेक-ईवन की गणना, उदाहरण के लिए, यूरो में

एक यूरोपीय शहर की एक गढ़ी हुई कॉफ़ी शॉप लीजिए, जिसका उपयोग यहाँ केवल अंकगणित को स्पष्ट करने के लिए किया गया है। औसत बिक्री 4.50 EUR है। उस बिक्री की परिवर्ती लागत 1.35 EUR है: कॉफ़ी और दूध 0.55, कप और ढक्कन 0.25, चीनी और फुटकर सामान 0.10, कार्ड प्रोसेसिंग 0.10, और बर्बादी 0.35। प्रति इकाई कॉन्ट्रिब्यूशन 4.50 घटा 1.35, यानी 3.15 EUR है। कॉन्ट्रिब्यूशन मार्जिन अनुपात 3.15 भाग 4.50, यानी 70 प्रतिशत है।

स्थिर लागतें 18,900 EUR प्रति माह हैं: किराया 5,200, वेतनभोगी स्टाफ़ 9,800, बिजली-पानी 1,400, बीमा और लाइसेंस 500, उपकरण लीज़ 900, अकाउंटिंग और सॉफ़्टवेयर 500, और मार्केटिंग 600। इकाइयों में ब्रेक-ईवन है स्थिर लागत भाग प्रति इकाई कॉन्ट्रिब्यूशन: 18,900 भाग 3.15, यानी 6,000 इकाइयाँ प्रति माह। राजस्व में ब्रेक-ईवन है 6,000 गुणा 4.50, यानी 27,000 EUR। यही आँकड़ा स्थिर लागत को कॉन्ट्रिब्यूशन अनुपात से भाग देकर भी आता है: 18,900 भाग 0.70, यानी 27,000 EUR।

महीने में छह हज़ार कप का अर्थ है दुकान हर दिन खुले तो 200 प्रतिदिन, या छह दिन के सप्ताह में लगभग 231 प्रतिदिन। यही रूपांतरण इस अभ्यास का उद्देश्य है। अब मालिक के पास एक दैनिक संख्या है जिसे स्टाफ़ समझ सकता है और जिसे दोपहर चार बजे कैश काउंटर से मिलाकर देखा जा सकता है, न कि एक अमूर्त चीज़ जो महीने के अंत में स्पष्ट होती है जब कुछ करने में बहुत देर हो चुकी होती है।

मान लीजिए वास्तविक मात्रा 8,000 इकाइयाँ प्रति माह है। राजस्व 36,000 EUR है, कुल कॉन्ट्रिब्यूशन 8,000 गुणा 3.15, यानी 25,200 EUR है, और लाभ 25,200 घटा 18,900, यानी 6,300 EUR है। 6,000 से ऊपर की हर इकाई 3.15 EUR सीधे लाभ में जोड़ती है, और नीचे की हर इकाई 3.15 EUR घटाती है। इसीलिए व्यापार का आख़िरी घंटा, या किसी एक नियमित कॉर्पोरेट ऑर्डर का खोना, राजस्व में अपने हिस्से से कहीं अधिक मायने रखता है।

कैश ब्रेक-ईवन एक अलग और ऊँची संख्या है

लेखांकन ब्रेक-ईवन लाभ-हानि खाते की लागतों को कवर करता है। वह ऋण मूलधन की अदायगी को कवर नहीं करता, जो व्यय नहीं है, और यदि मालिक वेतन के बजाय निकासी ले रहा है तो शायद मालिक के लिए एक यथार्थवादी पारिश्रमिक को भी कवर न करे। वह ब्रेक-ईवन से ऊपर के लाभ पर कर को भी अनदेखा करता है। ठीक लेखांकन ब्रेक-ईवन पर खड़ा व्यवसाय हर महीने नकदी खो रहा है।

कैश ब्रेक-ईवन इन्हें वापस जोड़ता है। यदि कॉफ़ी शॉप हर महीने 1,400 EUR ऋण मूलधन चुकाती है, तो स्थिर नकदी आवश्यकता 20,300 EUR हो जाती है और ब्रेक-ईवन 20,300 भाग 3.15, यानी 6,444 इकाइयाँ हो जाता है, जिसे ऊपर राउंड करके 6,445 किया जाता है। यह लेखांकन आँकड़े से 445 इकाइयाँ प्रति माह, लगभग 15 प्रतिदिन, अधिक है। यदि मालिक को जीने के लिए 3,000 EUR प्रति माह भी चाहिए और वह पहले से वेतनभोगी स्टाफ़ वाली पंक्ति में नहीं है, तो उसे भी जोड़िए और आवश्यकता फिर बढ़ जाती है।

दोनों की गणना कीजिए और ऊँची संख्या को परिचालन लक्ष्य के रूप में उपयोग कीजिए। लेखांकन संख्या बताती है कि आप कब घाटा करना बंद करते हैं। नकदी संख्या बताती है कि कब आपको कहीं और से पैसे की ज़रूरत नहीं रहती, और यही वह सीमा है जो वास्तव में तय करती है कि व्यवसाय बचेगा या नहीं।

मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी

मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी यह है कि ब्रेक-ईवन तक पहुँचने से पहले बिक्री कितनी गिर सकती है, वर्तमान बिक्री के प्रतिशत के रूप में। कॉफ़ी शॉप में यह वर्तमान मात्रा घटा ब्रेक-ईवन मात्रा, भाग वर्तमान मात्रा है: 8,000 घटा 6,000, भाग 8,000, यानी 25 प्रतिशत। राजस्व के रूप में, 36,000 घटा 27,000 भाग 36,000 भी वही 25 प्रतिशत देता है।

25 प्रतिशत मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी का अर्थ है कि घाटा शुरू होने से पहले व्यवसाय का एक चौथाई हिस्सा ग़ायब हो सकता है। यह सहज है या नहीं, यह पूरी तरह इस पर निर्भर है कि आपकी माँग कितनी अस्थिर है और आप कितनी जल्दी स्थिर लागतें घटा सकते हैं। स्थिर, अनुबंधित, आवर्ती राजस्व वाला व्यवसाय पतले मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी पर सुरक्षित चल सकता है। मौसमी उतार-चढ़ाव, किसी एक बड़े ग्राहक, या निर्माण चक्र के जोखिम वाला व्यवसाय नहीं। संख्या स्वयं तटस्थ है; उसका मूल्य उसके पीछे बैठे जोखिम के स्वरूप पर निर्भर है।

मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी की गणना औसत के बजाय सबसे बुरे संभावित महीने पर करना सार्थक है। सहज वार्षिक आँकड़े वाला मौसमी व्यवसाय साल के तीन महीने ब्रेक-ईवन से नीचे बिता सकता है, जिसकी फ़ंडिंग बाक़ी महीनों के अधिशेष से होती है। यह पूरी तरह व्यवहार्य है, पर तभी जब इसकी योजना बनी हो और नकदी अलग रखी गई हो, न कि फ़रवरी में इसका पता चले।

ऑपरेटिंग लीवरेज, और लाभ राजस्व से तेज़ क्यों हिलता है

ऑपरेटिंग लीवरेज मापता है कि लाभ बिक्री के बदलाव को कितना बढ़ाकर दिखाता है। यह कुल कॉन्ट्रिब्यूशन भाग लाभ है। कॉफ़ी शॉप में 25,200 भाग 6,300 बराबर 4.0 है। इसका अर्थ है कि जब तक स्थिर लागतें सपाट रहें, मात्रा में 1 प्रतिशत का बदलाव लाभ में लगभग 4 प्रतिशत का बदलाव लाता है, किसी भी दिशा में।

जाँचिए। मात्रा में 10 प्रतिशत वृद्धि दुकान को 8,800 इकाइयों पर ले जाती है। कॉन्ट्रिब्यूशन 8,800 गुणा 3.15, यानी 27,720 EUR है, और लाभ 27,720 घटा 18,900, यानी 8,820 EUR। यह 6,300 EUR पर 2,520 EUR की वृद्धि है, जो ठीक 40 प्रतिशत है। 10 प्रतिशत गिरावट इसे 7,200 इकाइयों पर ले जाती है, 22,680 EUR कॉन्ट्रिब्यूशन और 3,780 EUR लाभ, यानी 40 प्रतिशत की गिरावट। तंत्र सममित है, और नीचे जाते समय निर्मम।

ऊँचा ऑपरेटिंग लीवरेज स्थिर लागतों के ऊँचे अनुपात से आता है, जो आमतौर पर ऊँचे कॉन्ट्रिब्यूशन मार्जिन के साथ आता है। सॉफ़्टवेयर, होटल, जिम, रेस्तराँ और भारी संयंत्र वाले निर्माता, सभी ऊँचे सिरे पर हैं। वितरक, सबकॉन्ट्रैक्टर लेने वाली एजेंसियाँ और मुख्यतः माल दोबारा बेचने वाले व्यवसाय निचले सिरे पर हैं, कम कॉन्ट्रिब्यूशन अनुपात और मामूली स्थिर लागतों के साथ। कोई भी बेहतर नहीं है। ऊँचे लीवरेज का अर्थ है अच्छा साल बहुत अच्छा और बुरा साल ख़तरनाक; कम लीवरेज का अर्थ है व्यवसाय नीरस और टिकाऊ है।

इसका व्यावहारिक उपयोग जोखिम योजना में है। यदि आपका ऑपरेटिंग लीवरेज 4 है, तो माँग में 25 प्रतिशत गिरावट आपका पूरा लाभ ख़त्म कर देती है, जो मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी को कहने का ही दूसरा तरीक़ा है। यह पहले से जानना बदल देता है कि आप कितनी स्थिर लागत जोड़ने को तैयार हैं, और क्या आप ऐसी कम स्थिर लागत के बजाय, जिससे छुटकारा न पा सकें, लचीली क्षमता के लिए ऊँची परिवर्ती दर चुकाना पसंद करेंगे।

छूट की असली लागत क्या है

एक दूसरा उदाहरण लीजिए, सऊदी अरब में बेचने वाला एक निर्माता। उत्पाद 250 SAR में बिकता है और परिवर्ती लागत 160 SAR है, इसलिए कॉन्ट्रिब्यूशन 90 SAR और कॉन्ट्रिब्यूशन अनुपात 36 प्रतिशत है। स्थिर लागतें 540,000 SAR प्रति माह हैं। ब्रेक-ईवन 540,000 भाग 90, यानी 6,000 इकाइयाँ, या 1,500,000 SAR राजस्व है। वर्तमान मात्रा 8,000 इकाइयाँ है, इसलिए लाभ 8,000 गुणा 90 घटा 540,000, यानी 180,000 SAR प्रति माह है।

सेल्स डायरेक्टर मात्रा जीतने के लिए 10 प्रतिशत छूट का प्रस्ताव रखते हैं। दाम 225 SAR पर आ जाता है, परिवर्ती लागत 160 SAR पर ही रहती है, इसलिए कॉन्ट्रिब्यूशन 65 SAR पर आ जाता है। दाम में 10 प्रतिशत कटौती ने कॉन्ट्रिब्यूशन में 27.8 प्रतिशत कटौती कर दी, क्योंकि पूरी छूट कॉन्ट्रिब्यूशन से निकलती है और उसका कुछ भी परिवर्ती लागत से नहीं। ब्रेक-ईवन बढ़कर 540,000 भाग 65, यानी 8,308 इकाइयाँ हो जाता है, जो व्यवसाय की आज की बिक्री मात्रा से ऊपर है। वर्तमान मात्रा पर छूट वाला व्यवसाय घाटे में होगा।

लाभ को 180,000 SAR पर बनाए रखने के लिए अब व्यवसाय को 180,000 जमा 540,000 भाग 65 चाहिए, यानी 720,000 भाग 65, या 11,077 इकाइयाँ। यह 10 प्रतिशत छूट के बदले आज की बिक्री से 38.5 प्रतिशत अधिक मात्रा है। राजस्व 2,000,000 SAR से बढ़कर लगभग 2,492,000 SAR हो जाएगा, लगभग 24.6 प्रतिशत की वृद्धि, जबकि लाभ ठीक वहीं रहेगा जहाँ से शुरू हुआ था। कुछ भी सृजित किए बिना राजस्व बढ़ाने का यह सबसे साफ़ उदाहरण है।

यही अंकगणित दूसरी दिशा में चलाना अधिक उत्साहजनक है और बहुत कम आज़माया जाता है। 5 प्रतिशत दाम वृद्धि दाम को 262.50 SAR और कॉन्ट्रिब्यूशन को 102.50 SAR पर ले जाती है। लाभ को 180,000 SAR पर बनाए रखने के लिए व्यवसाय को 720,000 भाग 102.50, यानी 7,025 इकाइयाँ चाहिए। वह 975 इकाइयाँ, यानी अपनी मात्रा का लगभग 12.2 प्रतिशत, खोकर भी पहले से बुरी स्थिति में नहीं होगा। किसी भी छूट पर सहमति से पहले, उसके लिए आवश्यक मात्रा की गणना कीजिए। किसी दाम वृद्धि को अस्वीकार करने से पहले, उस मात्रा की गणना कीजिए जिसे आप खो सकते हैं।

मूल्य नष्ट करने वाला विकास

तीन अलग तरीक़े हैं जिनसे व्यवसाय राजस्व बढ़ाते हुए स्वयं को बदतर स्थिति में डालता है, और तीनों राजस्व चार्ट में अदृश्य हैं। पहला है छूट, जैसा ऊपर: ऐसे कॉन्ट्रिब्यूशन पर अधिक मात्रा जो अब स्थिर आधार को कवर नहीं करता। दूसरा है ऋणात्मक कॉन्ट्रिब्यूशन: ऐसा उत्पाद बेचना या ऐसे ग्राहक की सेवा करना जहाँ वास्तविक परिवर्ती लागत दाम से अधिक हो, जिसे मात्रा से बिल्कुल ठीक नहीं किया जा सकता। तीसरा है ऐसी स्टेप कॉस्ट से होकर विकास जिसे अतिरिक्त कॉन्ट्रिब्यूशन कवर नहीं करता।

ऋणात्मक कॉन्ट्रिब्यूशन आमतौर पर उन लागतों में छिपा होता है जो वास्तविक हैं पर उत्पाद लागत में नहीं। मान लीजिए वही निर्माता 190 SAR प्रति इकाई की तय कीमत पर एक अनुबंध लेता है। परिवर्ती उत्पादन लागत 160 SAR है, उस ग्राहक तक डिलीवरी 28 SAR प्रति इकाई है, और रिटर्न तथा दोबारा हैंडलिंग 17 SAR प्रति इकाई। कुल परिवर्ती लागत 190 SAR के दाम के मुक़ाबले 205 SAR है, इसलिए कॉन्ट्रिब्यूशन ऋणात्मक 15 SAR है। महीने में 1,000 इकाइयों पर अनुबंध हर महीने 15,000 SAR गँवाता है, और सेल्स टीम उस पर जितनी मेहनत करती है, उतना ही अधिक गँवाता है। ऊपर से नीचे वाले मासिक खाते में यह अनुबंध 190,000 SAR के स्वागत योग्य नए राजस्व के रूप में दिखता है।

स्टेप कॉस्ट वाला रूप पहचानना आसान है पर उसे कम आँकना भी आसान है। यदि कॉफ़ी शॉप को 8,000 से अधिक इकाइयाँ परोसने के लिए 2,100 EUR प्रति माह पर एक अतिरिक्त वेतनभोगी कर्मचारी चाहिए, तो स्थिर लागतें 21,000 EUR हो जाती हैं और ब्रेक-ईवन बढ़कर 21,000 भाग 3.15, यानी 6,667 इकाइयाँ हो जाता है। 8,000 इकाइयों पर लाभ 6,300 EUR से गिरकर 25,200 घटा 21,000, यानी 4,200 EUR हो जाएगा। भर्ती से पहले की स्थिति में बस वापस पहुँचने के लिए अतिरिक्त मात्रा कम से कम 2,100 भाग 3.15, यानी 667 इकाइयाँ प्रति माह होनी चाहिए।

साझा सूत्र यह है कि राजस्व एक सकल माप है और कॉन्ट्रिब्यूशन एक शुद्ध माप। जो व्यवसाय राजस्व का प्रबंधन करता है, वह अंततः ऐसा काम ले लेगा जो उसे पैसा गँवाता है, क्योंकि राजस्व लक्ष्य ठीक उसी व्यवहार को पुरस्कृत करते हैं। जो व्यवसाय कॉन्ट्रिब्यूशन का प्रबंधन करता है, वह ऐसा नहीं करेगा, क्योंकि ऑर्डर स्वीकार होने से पहले ही अंकगणित मना कर देता है।

ग्राहक स्तर पर यूनिट इकॉनॉमिक्स

दोबारा आने वाले ग्राहकों वाले व्यवसायों के लिए विश्लेषण योग्य इकाई अक्सर उत्पाद नहीं, ग्राहक होता है। दो आँकड़े मायने रखते हैं: एक ग्राहक को पाने की लागत क्या है, और पाने के बाद उसका मूल्य क्या है। यदि निर्माता किसी खाते को जीतने के लिए बिक्री और मार्केटिंग पर 900 SAR ख़र्च करता है, और वह खाता हर महीने 120 SAR सकल लाभ देता है, तो अधिग्रहण लागत 900 भाग 120, यानी 7.5 महीनों में वसूल होती है। यदि औसत खाता दो साल चलता है, तो वह 24 गुणा 120, यानी 2,880 SAR सकल लाभ देता है, 900 SAR अधिग्रहण लागत के मुक़ाबले, यानी 3.2 से 1 का अनुपात।

इससे दो बातें निकलती हैं। पेबैक अवधि एक नकदी बाधा है: आप जितनी तेज़ी से बढ़ते हैं, उतने अधिक खातों को एक साथ उनके बिना भुगतान वाले शुरुआती महीनों में फ़ंड कर रहे होते हैं, जो दूसरे वेश में वर्किंग कैपिटल की ही समस्या है। और अनुपात एक गुणवत्ता की कसौटी है: जो व्यवसाय ऐसे ग्राहक जुटा रहा है जो जाने से पहले अपनी अधिग्रहण लागत नहीं चुकाते, वह नकदी से राजस्व ख़रीद रहा है, और उसे तेज़ी से बढ़ाना केवल हानि की दर बढ़ाता है।

ग्राहक-स्तर का विश्लेषण वह लागत भी उजागर करता है जो उत्पाद-स्तर का विश्लेषण छोड़ देता है। एक जैसे दामों पर एक जैसे उत्पाद ख़रीदने वाले दो ग्राहकों का अर्थशास्त्र बहुत अलग हो सकता है, जब आप डिलीवरी की आवृत्ति, रिटर्न, लिया गया क्रेडिट, सहायता का समय और उनकी ऑर्डरिंग प्रक्रिया के पालन की लागत गिनते हैं। कई व्यवसायों में कुछ माँग करने वाले, कम मात्रा वाले खाते क्षमता का असमान रूप से बड़ा हिस्सा खाते हैं। यह उन्हें मना करने का कारण नहीं, पर उनका मूल्य अलग तय करने का कारण है।

संख्याएँ आमतौर पर कहाँ ग़लत होती हैं

विश्लेषण उतना ही मूल्यवान है जितना उसके नीचे का लागत डेटा, और कुछ त्रुटियाँ इतनी बार दोहराई जाती हैं कि उन्हें सूचीबद्ध करना सार्थक है।

• सकल मार्जिन को कॉन्ट्रिब्यूशन मार्जिन मान लेना। सकल मार्जिन में अक्सर स्थिर उत्पादन ओवरहेड शामिल होते हैं, और प्रति इकाई बदलने वाली बिक्री लागतें, जैसे कमीशन, डिलीवरी और भुगतान शुल्क, छूट जाती हैं।
• स्थिर ओवरहेड को इकाइयों पर आवंटित करना और फिर परिणाम को बदलने वाली लागत मान लेना। अवशोषित ओवरहेड अधिक मात्रा वाले उत्पादों को सस्ता और कम मात्रा वाले उत्पादों को घाटे वाला दिखाता है, और उस पर लिए गए निर्णय अक्सर उल्टे होते हैं।
• बर्बादी, टूट-फूट, रिटर्न और स्टॉक की कमी (श्रिंकेज) को छोड़ देना। ये वास्तव में परिवर्ती हैं और अक्सर योगदान देने वाले और न देने वाले उत्पाद के बीच का अंतर यही होते हैं।
• भुगतान प्रोसेसिंग शुल्क और डिलीवरी को अनदेखा करना, जो लगभग हर रिटेल या ऑनलाइन व्यवसाय में प्रति-इकाई लागतें हैं।
• ऐसे औसत विक्रय मूल्य का उपयोग करना जिसमें छूट पहले से शामिल है, फिर उस पर एक और छूट विश्लेषण लागू करना और प्रभाव को दोहरा गिनना।
• इकाइयों के बजाय राजस्व में गणना करते समय बिक्री मिश्रण को स्थिर मान लेना। कम कॉन्ट्रिब्यूशन वाली मदों की ओर झुकाव ब्रेक-ईवन राजस्व को बदल देता है, भले ही और कुछ न हिले।
• यह भूल जाना कि मालिक को भी भुगतान चाहिए। यदि मालिक वेतन के बजाय निकासी लेता है, तो स्थिर लागत आधार कम दिखता है और ब्रेक-ईवन बहुत नीचा होता है।
• एक बार गणना करके फिर कभी न करना। लागतें खिसकती हैं, दाम खिसकते हैं, और दो साल पुराना ब्रेक-ईवन आँकड़ा एक ऐतिहासिक अवशेष है।

इसे नियमित दिनचर्या बनाना

यह विश्लेषण एक बार ठीक से करने और फिर कम लागत पर बनाए रखने योग्य है। अपने मुख्य उत्पादों या उत्पाद समूहों की परिवर्ती लागत वास्तविक क्रय मूल्यों और वास्तविक प्रति-इकाई बिक्री लागतों से बनाइए, अपनी स्थिर लागतें स्मृति से नहीं बल्कि लेजर से सूचीबद्ध कीजिए, और प्रति इकाई कॉन्ट्रिब्यूशन, इकाइयों और राजस्व में ब्रेक-ईवन, कैश ब्रेक-ईवन, मार्जिन ऑफ़ सेफ़्टी और ऑपरेटिंग लीवरेज की गणना कीजिए। अधिकांश छोटे व्यवसायों के लिए इसमें एक दिन लगता है। फिर हर तिमाही, या जब भी इनपुट मूल्य, वेतन या किराया बदले, इसकी समीक्षा कीजिए।

मालिक को जो परिणाम साथ रखना चाहिए, वह छोटा है: कॉन्ट्रिब्यूशन अनुपात, नकद लागतें कवर करने वाली दैनिक या साप्ताहिक मात्रा, और किसी प्रस्तावित छूट के लिए आवश्यक मात्रा का उतार-चढ़ाव। ये तीन संख्याएँ मूल्य निर्धारण और क्षमता के अधिकांश प्रश्नों का उत्तर मौक़े पर ही दे देती हैं, जहाँ वे आमतौर पर पूछे जाते हैं।

डेटा उन रिकॉर्ड से आ सकता है जो आप पहले से रखते हैं। क्रय मूल्य, विक्रय मूल्य, मद-वार बिक्री मात्रा और स्थिर लागत लेजर, सभी किसी अकाउंटिंग या ERP सिस्टम में होते हैं; Skyline Nexus पंक्ति स्तर पर क्रय और विक्रय मूल्य रखता है और उत्पाद तथा ग्राहक के अनुसार बिक्री रिपोर्ट करता है, जो इस विश्लेषण का कच्चा माल है, स्वयं विश्लेषण नहीं। लागतों का वर्गीकरण और उसके बाद के निर्णय आपके हैं, और कोई भी सिस्टम उन्हें आपके लिए नहीं लेगा।