Economia unitaria e punto di pareggio

Partire dall’unità, non dal totale

La maggior parte degli imprenditori guarda la propria azienda dall’alto. Ricavi del mese, costi del mese, ciò che resta. Questa visione dice che cosa è successo, ma è quasi inutile per decidere che cosa fare, perché ogni decisione che si presenta riguarda un’unità: questo prodotto, questo ordine, questo cliente, questa filiale, questa consegna. Accettiamo questo contratto a quel prezzo? Apriamo la domenica? Facciamo uno sconto per smaltire le scorte? Un totale mensile non può rispondere a nessuna di queste domande.

L’economia unitaria è semplicemente la disciplina di sapere quanto rende e quanto costa una singola unità della propria attività, separando i costi che variano con i volumi da quelli che non variano. Una volta ottenuto questo, un’intera categoria di decisioni diventa aritmetica anziché istinto. Si può rispondere a quante unità occorre vendere perché il mese valga la pena, a quanto volume deve riportare uno sconto, a quanto possono calare le vendite prima di trovarsi in difficoltà e se un prodotto che sembra redditizio lo sia davvero.

L’alternativa è uno schema ricorrente nelle aziende in difficoltà: forte crescita dei ricavi, personale sempre occupato, un imprenditore che non capisce perché non ci siano mai soldi e il sospetto che la colpa sia dei costi generali. A volte la colpa è davvero dei costi generali. Spesso, però, la vera risposta è che gran parte dei volumi porta un margine di contribuzione scarso o nullo, e aggiungerne altri peggiora la situazione anziché migliorarla. Dall’alto non si vede. Partendo dall’unità si vede subito.

Costi fissi, variabili e quelli a metà strada

Un costo variabile cambia con i volumi. Si vende un’unità in più e lo si sostiene; se ne vende una in meno e non lo si sostiene. Materie prime, la merce stessa, imballaggi, commissioni sui pagamenti, consegne, provvigioni di vendita e materiali di consumo per unità sono tutti variabili. Un costo fisso si sostiene perché l’azienda esiste e non si muove con la vendita successiva: affitto, personale a stipendio fisso, assicurazioni, abbonamenti software, il commercialista, i canoni delle licenze.

Nella pratica le categorie sono meno nette che in un manuale, ed è nella classificazione che si concentra gran parte del lavoro di analisi. Le utenze sono di solito in parte fisse e in parte variabili. Il personale a ore è variabile in teoria e fisso in pratica, perché non si può mandare qualcuno a casa per venti minuti. Le consegne sono variabili per ordine ma possono essere acquistate con un contratto fisso. L’approccio corretto non è tormentarsi, ma scomporre ciò che è davvero misto nelle sue due componenti con una stima ragionevole, ed essere coerenti perché i confronti tra un mese e l’altro restino significativi.

Una categoria merita un trattamento a parte: i costi a gradini. Sono fissi entro un certo intervallo e poi fanno un salto. Un secondo furgone per le consegne, un secondo turno, un locale più grande quando quello attuale è pieno, un supervisore in più oltre un certo organico. Si comportano come costi fissi finché i volumi non superano una soglia, e a quel punto il punto di pareggio sale con un solo scatto. Sapere dove si trova il prossimo gradino è una delle informazioni più preziose che l’economia unitaria fornisce, perché una crescita che attraversa un gradino spesso riduce l’utile prima di aumentarlo.

• Variabili: materiali, merci acquistate, imballaggi, spedizione per unità, commissioni sulle carte, provvigioni, scarti per unità.
• Fissi: affitto, personale a stipendio fisso, assicurazioni, abbonamenti, compensi professionali, ammortamenti, licenze.
• Misti: utenze, telefonia, parte della manutenzione. Da scomporre in un importo di base e un importo per unità.
• A gradini: veicoli, turni, locali e supervisori aggiuntivi. Fissi entro una fascia, poi un salto.

Margine di contribuzione

Il margine di contribuzione è il prezzo di vendita meno il costo variabile, per unità. È l’importo con cui ogni vendita contribuisce a coprire i costi fissi e, una volta coperti questi, all’utile. È il singolo numero più utile nella finanza delle piccole imprese, e non coincide con il margine lordo, perché il margine lordo di solito include alcuni costi che non variano con i volumi ed esclude alcuni costi che invece variano.

Espresso in percentuale del prezzo di vendita diventa il rapporto di contribuzione, che consente di ragionare in termini di ricavi anziché di unità. Questo è importante per le aziende che non hanno un’unica unità naturale: un ristorante con duecento piatti in carta, un’officina che esegue lavori diversi, un’agenzia che vende tempo. In questi casi un rapporto di contribuzione medio sul mix di vendite svolge la stessa funzione di un dato per unità, purché il mix non cambi drasticamente.

La regola che ne deriva è semplice e spesso violata. Qualsiasi vendita con un margine di contribuzione positivo migliora la situazione nel breve periodo, perché i costi fissi si pagano comunque. Qualsiasi vendita con un margine di contribuzione negativo la peggiora, e venderne di più la peggiora più in fretta. I volumi sono un bene solo quando il margine di contribuzione è positivo. Questa frase, applicata con onestà a un listino prodotti, è spesso l’ora di lavoro più preziosa che un imprenditore dedica in un anno.

Il punto di pareggio passo per passo, a scopo illustrativo, in euro

Si prenda una caffetteria inventata in una città europea, usata qui solo per rendere visibile l’aritmetica. Lo scontrino medio è di 4,50 EUR. Il costo variabile di quella vendita è di 1,35 EUR: caffè e latte 0,55, bicchiere e coperchio 0,25, zucchero e varie 0,10, commissioni sulle carte 0,10 e scarti 0,35. Il margine di contribuzione unitario è 4,50 meno 1,35, cioè 3,15 EUR. Il rapporto di contribuzione è 3,15 diviso 4,50, cioè il 70 per cento.

I costi fissi ammontano a 18.900 EUR al mese: affitto 5.200, personale a stipendio fisso 9.800, utenze 1.400, assicurazioni e licenze 500, leasing delle attrezzature 900, contabilità e software 500, marketing 600. Il punto di pareggio in unità è pari ai costi fissi divisi per il margine di contribuzione unitario: 18.900 diviso 3,15, cioè 6.000 unità al mese. Il punto di pareggio in ricavi è 6.000 per 4,50, cioè 27.000 EUR. Lo stesso valore si ottiene dividendo i costi fissi per il rapporto di contribuzione: 18.900 diviso 0,70, cioè 27.000 EUR.

Seimila tazze al mese sono 200 al giorno se il locale apre tutti i giorni, o circa 231 al giorno su sei giorni settimanali. Questa traduzione è lo scopo dell’esercizio. L’imprenditore dispone ora di un numero giornaliero che il personale può comprendere e che si può confrontare con la cassa alle quattro del pomeriggio, anziché di un’astrazione che si chiarisce solo a fine mese, quando è troppo tardi per intervenire.

Si supponga che il volume effettivo sia di 8.000 unità al mese. I ricavi sono 36.000 EUR, il margine di contribuzione totale è 8.000 per 3,15, cioè 25.200 EUR, e l’utile è 25.200 meno 18.900, cioè 6.300 EUR. Ogni unità oltre le 6.000 aggiunge 3,15 EUR direttamente all’utile, e ogni unità al di sotto ne toglie 3,15. Ecco perché l’ultima ora di apertura, o la perdita di un solo ordine aziendale ricorrente, conta molto più di quanto suggerisca la sua quota di ricavi.

Il pareggio di cassa è un numero diverso e più alto

Il pareggio contabile copre i costi del conto economico. Non copre il rimborso della quota capitale dei finanziamenti, che non è un costo, e potrebbe non coprire un compenso realistico per l’imprenditore, se questi effettua prelievi anziché percepire uno stipendio. Ignora inoltre le imposte sull’utile oltre il pareggio. Un’azienda che si trova esattamente al pareggio contabile perde cassa ogni mese.

Il pareggio di cassa aggiunge queste voci. Se la caffetteria rimborsa ogni mese 1.400 EUR di quota capitale, il fabbisogno fisso di cassa diventa di 20.300 EUR e il pareggio diventa 20.300 diviso 3,15, cioè 6.444 unità, arrotondate per eccesso a 6.445. Sono 445 unità al mese, circa 15 al giorno, in più rispetto al dato contabile. Se l’imprenditore ha bisogno anche di 3.000 EUR al mese per vivere e non è già compreso nella voce del personale a stipendio fisso, si aggiunga anche questo importo e il fabbisogno sale ancora.

Calcolate entrambi e usate il più alto come obiettivo operativo. Il numero contabile indica quando si smette di essere in perdita. Il numero di cassa indica quando si smette di aver bisogno di denaro da altre fonti, ed è questa la soglia che determina davvero la sopravvivenza dell’azienda.

Margine di sicurezza

Il margine di sicurezza indica di quanto possono calare le vendite prima di raggiungere il punto di pareggio, espresso in percentuale delle vendite attuali. Nella caffetteria è pari al volume attuale meno il volume di pareggio, diviso per il volume attuale: 8.000 meno 6.000, diviso 8.000, cioè il 25 per cento. In termini di ricavi, 36.000 meno 27.000 diviso 36.000 dà lo stesso 25 per cento.

Un margine di sicurezza del 25 per cento significa che un quarto dell’attività può scomparire prima che inizino le perdite. Se sia un livello confortevole dipende interamente da quanto è volatile la domanda e da quanto rapidamente si potrebbero ridurre i costi fissi. Un’azienda con ricavi stabili, contrattualizzati e ricorrenti può operare in sicurezza con un margine di sicurezza sottile. Un’azienda esposta alla stagionalità, a un unico grande cliente o al ciclo dell’edilizia non può. Il numero in sé è neutro; il suo valore dipende dalla natura del rischio che vi sta dietro.

Conviene calcolare il margine di sicurezza sul mese peggiore plausibile anziché sulla media. Un’azienda stagionale con un dato annuo confortevole può trascorrere tre mesi all’anno sotto il punto di pareggio, finanziati dal surplus degli altri. È perfettamente sostenibile, ma solo se è pianificato e la cassa viene accantonata, anziché scoperto a febbraio.

La leva operativa, e perché l’utile si muove più dei ricavi

La leva operativa misura quanto l’utile amplifica una variazione delle vendite. È il margine di contribuzione totale diviso per l’utile. Nella caffetteria, 25.200 diviso 6.300 dà 4,0. Ciò significa che una variazione dell’1 per cento dei volumi produce una variazione dell’utile di circa il 4 per cento, in entrambe le direzioni, finché i costi fissi restano invariati.

Lo si verifichi. Un aumento dei volumi del 10 per cento porta la caffetteria a 8.800 unità. Il margine di contribuzione è 8.800 per 3,15, cioè 27.720 EUR, e l’utile è 27.720 meno 18.900, cioè 8.820 EUR. È un aumento di 2.520 EUR su 6.300 EUR, esattamente il 40 per cento. Un calo del 10 per cento la porta a 7.200 unità, con un margine di contribuzione di 22.680 EUR e un utile di 3.780 EUR, un calo del 40 per cento. Il meccanismo è simmetrico e non perdona in discesa.

Una leva operativa elevata deriva da un’alta quota di costi fissi, che di solito si accompagna a un margine di contribuzione elevato. Software, alberghi, palestre, ristoranti e produttori con impianti pesanti si collocano nella parte alta. Distributori, agenzie che si avvalgono di subappaltatori e aziende che per lo più rivendono merci si collocano nella parte bassa, con rapporti di contribuzione bassi e costi fissi contenuti. Nessuna delle due situazioni è migliore. Una leva elevata significa che un anno buono è ottimo e un anno cattivo è pericoloso; una leva bassa significa un’azienda poco brillante ma solida.

L’uso pratico è nella pianificazione del rischio. Se la vostra leva operativa è 4, un calo della domanda del 25 per cento azzera interamente l’utile, il che è un altro modo di esprimere il margine di sicurezza. Saperlo in anticipo cambia quanti costi fissi siete disposti ad aggiungere, e se preferite pagare una tariffa variabile più alta per una capacità flessibile piuttosto che un costo fisso più basso di cui non potrà liberarsi.

Quanto costa davvero uno sconto

Si prenda una seconda azienda illustrativa, un produttore che vende in Arabia Saudita. Il prodotto costa 250 SAR con un costo variabile di 160 SAR, per cui il margine di contribuzione è di 90 SAR e il rapporto di contribuzione del 36 per cento. I costi fissi ammontano a 540.000 SAR al mese. Il punto di pareggio è 540.000 diviso 90, cioè 6.000 unità, ovvero 1.500.000 SAR di ricavi. Il volume attuale è di 8.000 unità, per cui l’utile è 8.000 per 90 meno 540.000, cioè 180.000 SAR al mese.

Il direttore commerciale propone uno sconto del 10 per cento per conquistare volumi. Il prezzo scende a 225 SAR, il costo variabile resta a 160 SAR, per cui il margine di contribuzione scende a 65 SAR. Un taglio del prezzo del 10 per cento ha ridotto il margine di contribuzione del 27,8 per cento, perché l’intero sconto esce dal margine di contribuzione e nulla dal costo variabile. Il punto di pareggio sale a 540.000 diviso 65, cioè 8.308 unità, oltre il volume che l’azienda vende oggi. Ai volumi attuali l’azienda scontata sarebbe in perdita.

Per mantenere l’utile a 180.000 SAR, l’azienda ha ora bisogno di 180.000 più 540.000 diviso 65, cioè 720.000 diviso 65, ovvero 11.077 unità. È il 38,5 per cento di volume in più rispetto a quanto vende oggi, in cambio di uno sconto del 10 per cento. I ricavi salirebbero da 2.000.000 SAR a circa 2.492.000 SAR, un aumento di circa il 24,6 per cento, mentre l’utile resterebbe esattamente dove era. È l’illustrazione più chiara che esista di come far crescere i ricavi senza creare nulla.

La stessa aritmetica applicata nell’altro senso è più incoraggiante e molto meno tentata. Un aumento di prezzo del 5 per cento porta il prezzo a 262,50 SAR e il margine di contribuzione a 102,50 SAR. Per mantenere l’utile a 180.000 SAR l’azienda ha bisogno di 720.000 diviso 102,50, cioè 7.025 unità. Potrebbe perdere 975 unità, circa il 12,2 per cento dei volumi, senza stare peggio. Prima di accettare qualsiasi sconto, calcolate il volume che richiede. Prima di respingere un aumento di prezzo, calcolate il volume che potete permettervi di perdere.

Una crescita che distrugge valore

Ci sono tre modi distinti in cui un’azienda fa crescere i ricavi peggiorando la propria situazione, e tutti e tre sono invisibili in un grafico dei ricavi. Il primo è lo sconto, come sopra: più volumi con un margine di contribuzione che non copre più la base di costi fissi. Il secondo è il margine di contribuzione negativo: vendere un prodotto o servire un cliente il cui vero costo variabile supera il prezzo, cosa a cui nessun volume può porre rimedio. Il terzo è una crescita che attraversa un costo a gradini non coperto dal margine di contribuzione aggiuntivo.

Il margine di contribuzione negativo si nasconde di solito in costi reali ma non compresi nel costo del prodotto. Si supponga che lo stesso produttore accetti un contratto a un prezzo negoziato di 190 SAR per unità. Il costo variabile di produzione è di 160 SAR, la consegna a quel cliente costa 28 SAR per unità, e resi e rilavorazioni incidono per 17 SAR per unità. Il costo variabile totale è di 205 SAR a fronte di un prezzo di 190 SAR, per cui il margine di contribuzione è negativo per 15 SAR. Su 1.000 unità al mese il contratto perde 15.000 SAR al mese, e più la forza vendita ci lavora, più perde. In un conto mensile visto dall’alto questo contratto appare come 190.000 SAR di graditi nuovi ricavi.

La versione con il costo a gradini è più facile da individuare ma facile da sottovalutare. Se la caffetteria ha bisogno di un dipendente a stipendio fisso in più, a 2.100 EUR al mese, per servire oltre 8.000 unità, i costi fissi diventano 21.000 EUR e il punto di pareggio sale a 21.000 diviso 3,15, cioè 6.667 unità. L’utile a 8.000 unità scenderebbe da 6.300 EUR a 25.200 meno 21.000, cioè 4.200 EUR. I volumi aggiuntivi devono essere almeno 2.100 diviso 3,15, ovvero 667 unità al mese, solo per tornare alla situazione precedente all’assunzione.

Il filo comune è che i ricavi sono una misura lorda e il margine di contribuzione una misura netta. Un’azienda che gestisce i ricavi finirà per accettare lavori che le costano denaro, perché gli obiettivi di fatturato premiano proprio quel comportamento. Un’azienda che gestisce il margine di contribuzione non lo farà, perché l’aritmetica dice di no prima che l’ordine venga accettato.

L’economia unitaria a livello di cliente

Per le aziende con clienti ricorrenti, l’unità da analizzare è spesso il cliente anziché il prodotto. Le due cifre che contano sono quanto costa acquisirne uno e quanto vale una volta acquisito. Se il produttore spende 900 SAR in vendite e marketing per conquistare un cliente che genera 120 SAR di utile lordo al mese, il costo di acquisizione si recupera in 900 diviso 120, cioè 7,5 mesi. Se il rapporto medio dura due anni, produce 24 per 120, cioè 2.880 SAR di utile lordo a fronte di 900 SAR di costo di acquisizione, un rapporto di 3,2 a 1.

Ne derivano due conseguenze. Il periodo di recupero è un vincolo di cassa: più si cresce in fretta, più clienti si finanziano contemporaneamente nei loro primi mesi non ancora ripagati, ed è il problema del capitale circolante sotto un altro travestimento. E il rapporto è un test di qualità: un’azienda che acquisisce clienti che se ne vanno prima di aver ripagato il proprio costo di acquisizione sta comprando ricavi con la cassa, e farlo più in fretta aumenta solo il ritmo delle perdite.

L’analisi a livello di cliente fa emergere anche costi che l’analisi per prodotto non vede. Due clienti che acquistano prodotti identici a prezzi identici possono avere un’economia molto diversa una volta contati la frequenza delle consegne, i resi, la dilazione di pagamento concessa, il tempo di assistenza e il costo di adeguarsi alle loro procedure d’ordine. In molte aziende un piccolo numero di clienti esigenti e con volumi bassi assorbe una quota sproporzionata della capacità. Non è un motivo per rifiutarli, ma è un motivo per applicare loro prezzi diversi.

Dove i numeri di solito sbagliano

L’analisi vale quanto i dati di costo su cui si basa, e c’è un piccolo numero di errori abbastanza ricorrenti da meritare un elenco.

• Trattare il margine lordo come margine di contribuzione. Il margine lordo spesso include costi generali di produzione fissi ed esclude costi di vendita che variano per unità, come provvigioni, consegne e commissioni sui pagamenti.
• Ripartire i costi generali fissi sulle unità e poi trattare il risultato come un costo variabile. I costi generali assorbiti fanno sembrare economici i prodotti ad alto volume e non redditizi quelli a basso volume, e le decisioni prese su questa base sono spesso capovolte.
• Tralasciare scarti, rotture, resi e ammanchi. Sono costi realmente variabili e spesso fanno la differenza tra un prodotto che contribuisce e uno che non contribuisce.
• Ignorare le commissioni sui pagamenti e le consegne, che sono costi per unità in quasi ogni attività di vendita al dettaglio od online.
• Usare un prezzo medio di vendita che già incorpora gli sconti e poi sovrapporvi un’ulteriore analisi degli sconti, contando due volte l’effetto.
• Presumere che il mix di vendite sia stabile quando si calcola in ricavi anziché in unità. Uno spostamento verso articoli con margine di contribuzione inferiore modifica il punto di pareggio in ricavi anche se nient’altro cambia.
• Dimenticare che anche l’imprenditore deve essere remunerato. Se effettua prelievi anziché percepire uno stipendio, la base dei costi fissi è sottostimata e il punto di pareggio è troppo basso.
• Calcolare una volta e mai più. I costi cambiano, i prezzi cambiano, e un punto di pareggio vecchio di due anni è un reperto storico.

Farne una routine

Questa analisi merita di essere fatta bene una volta e poi mantenuta con poco sforzo. Costruite il costo variabile dei prodotti o dei gruppi di prodotti principali a partire dai prezzi di acquisto effettivi e dai costi di vendita per unità effettivi, elencate i costi fissi partendo dalla contabilità anziché dalla memoria e calcolate il margine di contribuzione unitario, il punto di pareggio in unità e in ricavi, il pareggio di cassa, il margine di sicurezza e la leva operativa. Per la maggior parte delle piccole imprese è il lavoro di una giornata. Poi riesaminatelo ogni trimestre, o ogni volta che cambiano i prezzi di acquisto, le retribuzioni o l’affitto.

Ciò che un imprenditore dovrebbe avere sempre a portata di mano è poco: il rapporto di contribuzione, il volume giornaliero o settimanale che copre i costi di cassa e la variazione di volume che uno sconto proposto richiederebbe. Questi tre numeri rispondono sul momento alla maggior parte delle domande su prezzi e capacità, ed è sul momento che di solito vengono poste.

I dati possono provenire da registrazioni che già tenete. Prezzi di acquisto, prezzi di vendita, volumi di vendita per articolo e contabilità dei costi fissi risiedono tutti in un sistema contabile o ERP; Skyline Nexus conserva i prezzi di acquisto e di vendita a livello di riga e produce report delle vendite per prodotto e per cliente, che sono la materia prima di questa analisi, non l’analisi stessa. La classificazione dei costi e le decisioni che ne derivano spettano a voi, e nessun sistema le prenderà al vostro posto.