I controlli finanziari di cui una piccola impresa ha davvero bisogno

Che cos'è un controllo, e che cosa non è

Un controllo finanziario è un passaggio di un processo che rende sensibilmente più difficile che denaro o merci escano dall'azienda senza che nessuno se ne accorga. Questa è tutta la definizione. Non è un regolamento interno, non è una firma su un modulo che nessuno legge e non è un software. I controlli vivono dentro il modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto: per questo quelli scritti in un manuale e mai eseguiti non offrono alcuna protezione, pur creando la comoda illusione del contrario.

Le piccole imprese sono più esposte delle grandi per una ragione strutturale. Il controllo dipende in larga misura dal fatto che in un'operazione intervenga più di una persona, e un'azienda con quattro persone in ufficio non può separare ogni funzione. È anche il contesto in cui le perdite fanno più male, perché non ci sono riserve per assorbirle e chi è nella posizione migliore per sottrarre denaro è di solito la persona di cui il titolare si fida di più. La fiducia non è un controllo. È ciò che fa sembrare superflui i controlli, fino al momento in cui sarebbero serviti.

L'altra ragione per cui i controlli contano è meno spettacolare della frode e molto più frequente: l'errore. Pagamenti doppi, fatture mai emesse, merce consegnata e mai fatturata, note di credito emesse due volte, una registrazione imputata al periodo sbagliato. Nulla di tutto ciò è disonesto, e tutto costa denaro vero. Un buon sistema di controllo intercetta entrambe le cose, e la maggior parte di ciò che intercetta saranno errori.

L'obiettivo non è eliminare il rischio. È rendere piccola la perdita derivante da un singolo cedimento e renderla visibile in fretta. Un controllo che impedisse ogni possibile problema sarebbe, di norma, un controllo che blocca l'attività, e nel giro di un mese verrebbe aggirato.

I quattro punti da cui il denaro esce davvero

Invece di partire da un elenco di buone pratiche, conviene partire da dove le perdite delle piccole imprese si verificano realmente. I punti sono quattro, e se i vostri controlli li coprono avete già gran parte del valore di un modello di controllo molto più ampio.

Notate quanti di questi casi riguardano una modifica delle coordinate bancarie o un documento che nessuno ha abbinato a nulla. Due controlli, cioè verificare le modifiche ai dati di pagamento attraverso un canale che già possedevate e abbinare ogni pagamento a un ordine d'acquisto e a una ricezione merce, coprono una quota ampia del rischio complessivo. Se doveste introdurre soltanto due cose, introducete queste.

• Pagamenti in uscita. Pagamenti a fornitori inesistenti, a fornitori reali per merce mai ricevuta, verso coordinate bancarie modificate, oppure la stessa fattura pagata due volte.
• Incassi e contanti in entrata. Vendite in contanti non battute in cassa, pagamenti dei clienti dirottati, note di credito e rimborsi emessi per coprire un ammanco.
• Magazzino e beni. Merce che esce dalla porta, consegne incomplete firmate comunque come ricevute, svalutazioni usate per nascondere perdite precedenti.
• Paghe. Dipendenti che hanno lasciato l'azienda e continuano a essere pagati, ore o straordinari gonfiati, coordinate bancarie modificate nell'anagrafica di un dipendente.

Separazione delle funzioni quando si è solo in quattro

La regola da manuale è che nessuna persona dovrebbe controllare un'operazione dall'inizio alla fine: chi autorizza non dovrebbe essere chi esegue, che non dovrebbe essere chi registra, che non dovrebbe essere chi custodisce il bene. In un'azienda con quattro impiegati applicare questa regola alla lettera è impossibile; la domanda utile quindi non è come ottenere una separazione completa, ma quali combinazioni specifiche sono abbastanza pericolose da dover essere spezzate.

Tre combinazioni causano la maggior parte dei danni. Primo, una persona che può sia creare un fornitore sia pagarlo: quella persona può creare un beneficiario e inviargli denaro. Secondo, una persona che riceve i pagamenti dei clienti e li registra anche nella contabilità clienti: quella persona può trattenere un incasso e stralciare il saldo. Terzo, una persona che conta il magazzino e rettifica anche le giacenze contabili: quella persona può portare via merce e correggere i registri di conseguenza. Se spezzate soltanto queste tre combinazioni, avete affrontato la maggior parte dell'esposizione realistica.

Dove una vera separazione non è possibile, il sostituto è la revisione a posteriori da parte del titolare. Si chiama controllo compensativo e funziona a condizione che sia reale: il titolare esamina ogni fornitore aggiunto nel mese, ogni nota di credito oltre una certa soglia e ogni rettifica di magazzino, con una costanza tale che il personale sappia che succede. Individuare è meno efficace che prevenire, ma un controllo di rilevazione eseguito davvero vale più di un controllo preventivo che esiste solo sulla carta.

Ancora un punto che i titolari trovano scomodo. La separazione delle funzioni protegge il personale tanto quanto l'azienda. Un contabile che è l'unico a toccare la banca non ha alcun modo di dimostrare la propria onestà se qualcosa va storto. Presentarla in questi termini di solito elimina l'imbarazzo di introdurre controlli in un gruppo piccolo e affiatato.

• Le modifiche all'anagrafica fornitori devono essere eseguite da qualcuno che non può disporre pagamenti, e ogni modifica deve generare una notifica visibile al titolare.
• Chi prepara una distinta di pagamento non deve essere chi la approva e la dispone.
• Chi abbina gli incassi dei clienti non deve essere chi può autorizzare uno stralcio o una nota di credito.
• Chi esegue un conteggio di magazzino non deve essere chi registra la rettifica.
• Chi riconcilia il conto bancario non deve essere chi effettua i pagamenti.
• Le variazioni delle paghe, in particolare le nuove assunzioni e le modifiche delle coordinate bancarie, devono essere approvate da qualcuno esterno all'ufficio paghe.

Limiti di autorizzazione

Un limite di autorizzazione trasforma la spesa da questione di giudizio a questione di poteri. È uno dei controlli più economici che esistano, perché non richiede software né personale aggiuntivo, soltanto uno schema scritto che tutti conoscono. Lo schema dovrebbe coprire impegni di acquisto, pagamenti, note di credito, stralci, sconti e nuovi fidi ai clienti, e dovrebbe indicare ruoli anziché persone, così da sopravvivere all'uscita di qualcuno.

Uno schema esemplificativo per una piccola impresa potrebbe essere questo: acquisti fino a 5.000 SAR approvati dal responsabile di reparto; da 5.000 a 50.000 SAR approvati da due persone, una delle quali deve essere il responsabile amministrativo; oltre 50.000 SAR approvati dal titolare. Note di credito fino a 2.000 SAR dal responsabile commerciale e oltre tale importo dal titolare. Svalutazioni di magazzino di qualsiasi importo dal titolare. Fidi ai clienti superiori a 25.000 SAR dal titolare. Le cifre esatte contano molto meno del fatto di averle, applicarle e fissarle a un livello che non paralizzi il lavoro ordinario.

Vale la pena difendersi da due modalità di cedimento. Il frazionamento, per cui un acquisto da 60.000 SAR diventa due ordini da 30.000 SAR per restare sotto il limite: ecco perché una revisione periodica degli acquisti per fornitore vale più di quanto sembri. E l'eccezione permanente, per cui un fornitore o un responsabile resta silenziosamente fuori dallo schema per ragioni storiche. Ogni eccezione dovrebbe avere una motivazione e una data di scadenza, altrimenti diventa la regola.

Disciplina nella riconciliazione bancaria

La riconciliazione bancaria è il singolo controllo più prezioso in una piccola impresa, eppure viene abitualmente trattata come un adempimento contabile da sbrigare quando c'è tempo. Il suo valore deriva dal fatto che l'estratto conto è l'unico documento che nessuno all'interno dell'azienda può alterare. Tutto il resto può essere rettificato. Riconciliare la contabilità con l'estratto conto, in modo completo, è quindi l'unica verifica che dimostra che la posizione registrata corrisponde alla realtà.

La frequenza conta più della sofisticazione. Una volta al mese è il minimo; ogni settimana è molto meglio, e con i flussi bancari elettronici costa pochissimo. La disciplina consiste nell'identificare ogni differenza, non nel compensarla. Le partite non riconciliate vanno elencate singolarmente con la loro anzianità, e ogni partita aperta da più di un mese va spiegata al titolare. Una riconciliazione che si chiude con una cifra di quadratura non spiegata non è una riconciliazione.

La stessa logica si estende agli estratti conto dei fornitori. Riconciliare con un estratto emesso da un soggetto esterno mette alla prova la vostra contabilità fornitori rispetto a un documento che non avete prodotto voi, ed è così che di solito emergono pagamenti doppi, note di credito mancanti e pagamenti sul conto sbagliato. Farlo ogni trimestre per i dieci fornitori principali richiede un paio d'ore e porta regolarmente alla luce denaro.

• Riconciliate ogni conto bancario, compresi quelli dormienti e le carte, secondo un calendario fisso.
• Chi esegue la riconciliazione non dovrebbe essere chi effettua i pagamenti.
• Elencate singolarmente, con le date, le partite non ancora addebitate o accreditate. Vecchi assegni non incassati e versamenti in transito da lungo tempo sono un classico nascondiglio per un ammanco.
• Fate esaminare al titolare la riconciliazione stessa, non solo il saldo finale, almeno una volta a trimestre.
• Riconciliate ogni giorno o ogni settimana gli accrediti delle carte con gli incassi di cassa, perché è nello scarto tra incassi e accrediti che si nascondono i rimborsi su carta.
• Riconciliate anche il conto di controllo delle retribuzioni e i conti fiscali, non soltanto la banca.

I pagamenti e l'anagrafica fornitori

L'anagrafica fornitori è l'insieme di dati più sensibile di una piccola impresa, perché un pagamento va dove essa indica. L'inserimento di un fornitore e la modifica delle coordinate bancarie andrebbero trattati entrambi come operazioni riservate, limitate a qualcuno che non può disporre pagamenti, e ogni modifica dovrebbe essere visibile al titolare senza che debba chiederla.

Le modifiche delle coordinate bancarie meritano una regola specifica, perché la frode che le sfrutta è diffusa, costa poco e funziona anche con le persone attente. Arriva un'e-mail, apparentemente da un fornitore noto, su carta intestata plausibile, che comunica un cambio di conto. La regola è che la modifica si esegue solo dopo una conferma a voce a un numero di telefono già presente nei vostri archivi, mai a un numero fornito nella richiesta e mai sulla sola base di un'e-mail. Mettete questa regola per iscritto e trattatela come assoluta, non come un orientamento, perché la pressione del momento spinge sempre a essere disponibili e rapidi.

Tenete d'occhio anche la forma della spesa, oltre alle singole operazioni. Pagamenti di importo tondo, ripetuti per la stessa cifra, appena sotto una soglia di autorizzazione o a un fornitore privo di ordini d'acquisto meritano tutti una domanda. Nessuno di questi elementi prova alcunché, e tutti costano poco da verificare.

• Abbinamento a tre vie prima del pagamento: ordine d'acquisto, documento di ricezione merce, fattura del fornitore. Senza abbinamento, nessun pagamento.
• Distinte di pagamento preparate da una persona, verificate sui documenti giustificativi e disposte da un'altra.
• Controllo dei numeri di fattura duplicati in fase di registrazione, che intercetta la causa più comune di un doppio pagamento.
• La creazione di un nuovo fornitore richiede sede operativa, partita IVA e coordinate bancarie ricavate da un documento, non dalla firma di un'e-mail.
• Modifiche delle coordinate bancarie verificate a voce su un numero già noto, documentate e notificate al titolare.
• Un report mensile dei nuovi fornitori e delle coordinate bancarie modificate, letto dal titolare.
• Una verifica periodica dei fornitori le cui coordinate bancarie coincidono con il conto di un dipendente.

Contanti, incassi e note di credito

Dove un'azienda incassa contanti, il controllo è una catena di custodia: contanti contati e firmati a ogni passaggio di mano, versati integralmente e tempestivamente anziché usati per pagare spese, e una quadratura di cassa eseguita da una persona diversa da chi ha gestito la cassa. La piccola cassa dovrebbe funzionare con un fondo fisso a reintegro: il fondo ha un importo prestabilito, ad esempio 3.000 SAR, e viene riportato a tale importo rimborsando esattamente i giustificativi presentati. In questo modo i contanti nella cassetta più i giustificativi fanno sempre 3.000 SAR, e qualsiasi differenza è immediatamente visibile.

Gli incassi dai clienti sono l'esposizione più comune in un'azienda che vende a credito. Il rischio è che un pagamento venga trattenuto e che il saldo del cliente venga chiuso con una nota di credito o uno stralcio anziché con il denaro arrivato in banca. Il controllo prevede che chi abbina gli incassi non possa autorizzare note di credito o stralci, e che il titolare esamini ogni mese un report di tutte le note di credito e di tutti gli stralci, con la motivazione di ciascuno.

Usate lo scadenziario clienti come strumento di controllo, non solo come strumento di gestione della liquidità. Saldi che restano vecchi, che vengono saldati in parte e poi ricompaiono, o che attirano ripetutamente piccole rettifiche formano uno schema che vale la pena capire. Un cliente che afferma di aver pagato una fattura che nella vostra contabilità risulta aperta segnala un problema di sistema oppure qualcosa di più serio, ed entrambi i casi richiedono la stessa risposta immediata.

Inventari di magazzino

Per qualsiasi azienda con un magazzino, l'inventario è il punto in cui la realtà registrata incontra la realtà fisica. Un inventario annuale è il minimo richiesto dalla revisione e un controllo debole, perché informa con un anno di ritardo e non permette di capire quando si è verificata una perdita. L'inventario a rotazione, in cui una parte degli articoli viene contata ogni settimana o ogni mese secondo un calendario, così che gli articoli di valore elevato e ad alta rotazione vengano contati più volte l'anno, è molto più utile e meno invasivo di una chiusura per l'inventario completo.

Prendiamo un esempio illustrativo. Un'azienda conta un reparto con un valore contabile di 412.000 SAR e trova merce fisica per 397.400 SAR. Il calo inventariale è di 14.600 SAR, pari al 3,5 per cento del valore contabile. Ora traducetelo nel linguaggio che conta: con un margine lordo del 35 per cento, recuperare 14.600 SAR di margine lordo perduto richiede circa 41.700 SAR di vendite aggiuntive. Un calo che in percentuale sembra modesto, espresso in questo modo, corrisponde di solito a un volume consistente di vendite in più.

Lo stesso ragionamento vale per le immobilizzazioni. Un registro dei cespiti confrontato una volta l'anno con ciò che è fisicamente presente intercetta le attrezzature che se ne sono andate in silenzio. Richiede un pomeriggio e nelle piccole imprese si fa molto di rado.

• Contate secondo un calendario a rotazione, contando più spesso gli articoli di valore elevato e ad alta rotazione.
• Gli addetti al conteggio non dovrebbero essere le persone che normalmente gestiscono quella merce, e dovrebbero contare alla cieca, senza la quantità contabile stampata sul foglio.
• Indagate le differenze superiori a una soglia prestabilita prima di registrare qualsiasi rettifica.
• Le rettifiche di magazzino devono essere approvate da qualcuno che non ha contato e non custodisce la merce.
• Seguite i cali inventariali come andamento per sede e per gruppo di prodotti, non come un unico dato annuale.
• Controllate le merci in entrata: contate e verificate le consegne rispetto all'ordine d'acquisto prima di firmare, e registrate le consegne incomplete nel momento in cui si verificano.

Paghe

Le retribuzioni sono di solito il pagamento singolo più consistente di una piccola impresa e spesso il meno esaminato, in parte perché è un tema delicato e in parte perché è gestito da una sola persona di fiducia. I due controlli che contano di più sono che qualcuno esterno all'ufficio paghe approvi assunzioni, cessazioni e ogni modifica delle coordinate bancarie, e che il titolare confronti periodicamente l'elenco dei cedolini con l'elenco effettivo delle persone che lavorano in azienda.

Oltre a questo, guardate le variazioni anziché il totale. Un confronto mese su mese della retribuzione lorda per dipendente, con una spiegazione per ogni variazione, intercetta straordinari gonfiati, aumenti non approvati e pagamenti che proseguono dopo l'uscita di qualcuno, e richiede pochi minuti. Conti bancari duplicati tra le anagrafiche dei dipendenti, e conti di dipendenti che coincidono con conti di fornitori, meritano entrambi una verifica periodica.

Quando l'elaborazione delle paghe è esternalizzata, il controllo non scompare, si sposta. Il fornitore del servizio elabora ciò che voi gli inviate, quindi l'approvazione delle variazioni trasmesse resta vostra, e la riconciliazione tra quanto pagato e quanto approvato resta vostra. Esternalizzare un processo non esternalizza mai la responsabilità su di esso.

Controlli che intercettano qualcosa e controlli che producono solo carta

Non tutti i controlli valgono il loro costo, e le piccole imprese finiscono spesso con un insieme sbilanciato: procedure pesanti su operazioni piccole e visibili come le note spese, e quasi nulla su operazioni grandi e invisibili come le coordinate bancarie dei fornitori. Vale la pena dire esplicitamente quali sono gli uni e quali gli altri.

La prova per qualsiasi controllo proposto è semplice. Che cosa di preciso avrebbe intercettato, e come sapremmo che ha funzionato? Se nessuno sa rispondere, il controllo è una decorazione. La prova collegata è se venga effettivamente eseguito: un controllo eseguito nove mesi su dodici non è un controllo che funziona quasi sempre, perché a chi ha interesse a sfruttarlo basta sapere quali sono i mesi scoperti.

Una parola sugli accessi al sistema, che è il punto in cui i controlli di una piccola impresa più spesso cedono in silenzio. Ognuno parte con gli accessi di cui ha bisogno e ne accumula altri nel tempo, finché più persone possono fare tutto e la separazione progettata sulla carta nel sistema non esiste più. Riesaminare una o due volte l'anno chi può approvare, registrare, pagare e modificare le anagrafiche la ripristina. Skyline Nexus supporta autorizzazioni basate sui ruoli e registra una traccia di chi ha modificato cosa e quando, ed è questo che rende possibile una simile revisione; decidere chi debba avere quale ruolo resta una decisione del titolare, ed è la parte che determina davvero se il controllo tiene.

• Funziona: l'abbinamento a tre vie prima del pagamento. È il singolo controllo più efficace sul denaro in uscita.
• Funziona: verificare a voce le modifiche delle coordinate bancarie, su un numero già in vostro possesso.
• Funziona: separare chi riconcilia la banca da chi paga.
• Funziona: inventari alla cieca eseguiti da qualcuno che non gestisce la merce.
• Funziona: la revisione mensile, da parte del titolare, di un report delle eccezioni, cioè note di credito, stralci, scritture manuali, nuovi fornitori e rettifiche di magazzino.
• Funziona: ferie annuali obbligatorie per chiunque ricopra un ruolo amministrativo, perché la maggior parte degli schemi fraudolenti di lunga durata richiede una manutenzione quotidiana e si sfalda quando la persona è assente.
• Soprattutto carta: una seconda firma su documenti che nessuno legge, applicata in modo uniforme a prescindere dall'importo.
• Soprattutto carta: procedure di approvazione dettagliate per spese minime mentre i grandi bonifici non vengono esaminati.

Che cosa il titolare dovrebbe esaminare personalmente ogni mese

Il controllo più efficace in una piccola impresa è un titolare ben informato che tutti sanno che guarda. Non serve molto tempo. Segue un breve elenco mensile che si può esaminare in un'ora e che copre le principali esposizioni descritte in questa guida.

Il valore di questo elenco sta solo in parte in ciò che trova. Nella maggior parte dei mesi non troverà nulla, ed è un esito legittimo. Il valore maggiore è che tutti sanno che l'esame avviene, il che cambia i comportamenti prima che si tenti qualcosa, e che il titolare resta abbastanza vicino ai numeri da accorgersi quando qualcosa appare insolito. Quella familiarità è ciò che nessuna procedura può sostituire.

Aggiungete una voce annuale alla routine mensile: rileggete il vostro sistema di controllo come se steste cercando di sottrarre denaro all'azienda. Da dove comincereste? Chi dovrebbe essere assente perché funzioni? Che cosa nessuno noterebbe per sei mesi? Questo esercizio, fatto onestamente per mezz'ora all'anno, tende a produrre un elenco di priorità migliore di qualsiasi checklist generica, compresa questa.

• La riconciliazione bancaria in sé, non solo il saldo finale, con l'elenco delle partite aperte e la loro anzianità.
• Ogni nuovo fornitore inserito e ogni coordinata bancaria modificata nel mese.
• Tutte le note di credito e gli stralci di crediti inesigibili, con la motivazione di ciascuno.
• Tutte le scritture contabili manuali, in particolare quelle registrate a ridosso della chiusura del periodo.
• Le rettifiche di magazzino e l'andamento dei cali inventariali per sede.
• La retribuzione lorda per dipendente confrontata con il mese precedente, con ogni variazione spiegata.
• Lo scadenziario clienti, con attenzione alla fascia oltre i 90 giorni e a ogni saldo che continua a ricomparire.
• I venti pagamenti più elevati del mese, con uno sguardo a che cosa riguardava ciascuno.

Metterlo per iscritto e tenerlo vivo

I controlli vanno messi per iscritto, ma in breve. Due pagine che stabiliscono chi approva cosa, chi può modificare le anagrafiche, chi riconcilia, come si eseguono gli inventari e che cosa il titolare esamina ogni mese sono più utili di un manuale di cinquanta pagine, perché verranno lette e possono essere tenute aggiornate. Indicate ruoli anziché persone, così che il documento sopravviva ai cambi di personale, e riesaminatelo ogni volta che qualcuno entra, esce o cambia mansione.

Aspettatevi di essere messi alla prova dalla normale pressione operativa. Qualcuno sarà in ferie, un pagamento urgente dovrà essere disposto, una consegna dovrà essere firmata senza conteggio. Gestite questi casi con un'eccezione documentata e una revisione successiva, anziché abbandonando in silenzio il controllo, perché un controllo sospeso per comodità viene ripristinato da solo molto di rado.

Infine, mantenete un'ambizione proporzionata. Una piccola impresa non ha bisogno del sistema di controllo di una società quotata, e tentare di dotarsene produce costi, risentimento e scorciatoie. Ciò di cui ha bisogno è che nessuna singola persona possa far uscire denaro senza che nessuno se ne accorga, che la banca sia riconciliata da qualcuno che non può pagare, che il magazzino sia contato da qualcuno che non lo custodisce e che il titolare esamini le eccezioni ogni mese. Queste quattro cose, fatte con costanza, valgono più di qualsiasi quantità di documentazione che descrive qualcosa che nessuno fa.