Os controlos financeiros de que uma pequena empresa realmente precisa

O que é um controlo, e o que não é

Um controlo financeiro é um passo de um processo que torna substancialmente mais difícil que dinheiro ou mercadorias saiam da empresa sem que alguém repare. A definição é só esta. Não é um documento de políticas, não é uma assinatura num formulário que ninguém lê e não é um programa informático. Os controlos vivem dentro da forma como o trabalho é efetivamente feito, e é por isso que os que estão escritos num manual e nunca são executados não dão proteção nenhuma, ao mesmo tempo que criam a confortável ilusão de que dão.

As pequenas empresas estão mais expostas do que as grandes por uma razão estrutural. O controlo depende muito de haver mais do que uma pessoa envolvida numa operação, e uma empresa com quatro pessoas no escritório não consegue separar todas as funções. É também o ambiente em que as perdas mais doem, porque não há reservas para as absorver e a pessoa mais bem colocada para desviar dinheiro é normalmente aquela em quem o dono mais confia. A confiança não é um controlo. É aquilo que faz os controlos parecerem desnecessários até ao dia em que eram precisos.

A outra razão por que os controlos importam é menos dramática do que a fraude e muito mais frequente: o erro. Pagamentos em duplicado, faturas que nunca foram emitidas, mercadoria entregue e nunca faturada, notas de crédito emitidas duas vezes, um lançamento registado no período errado. Nada disto é desonesto e tudo isto custa dinheiro a sério. Um bom sistema de controlo apanha ambos, e a maior parte do que apanha serão erros.

O objetivo não é eliminar o risco. É fazer com que a perda resultante de qualquer falha isolada seja pequena e que se torne visível depressa. Um controlo que impedisse todos os problemas possíveis é, em regra, um controlo que impede a empresa de funcionar, e ao fim de um mês toda a gente já o contorna.

Os quatro sítios por onde o dinheiro realmente sai

Em vez de partir de uma lista de boas práticas, parta do sítio onde as perdas das pequenas empresas realmente acontecem. São quatro, e se os seus controlos os cobrirem tem a maior parte do valor de um enquadramento muito mais extenso.

Repare em quantos destes casos envolvem uma alteração de dados bancários ou um documento que ninguém confrontou com nada. Dois controlos, confirmar as alterações de dados de pagamento por um canal que já tinha e confrontar cada pagamento com uma nota de encomenda e uma guia de receção, cobrem uma grande parte do risco total. Se só implementar duas coisas, implemente estas.

• Pagamentos. Pagamentos a fornecedores que não existem, a fornecedores reais por mercadoria nunca recebida, para dados bancários alterados, ou a mesma fatura paga duas vezes.
• Numerário e recebimentos. Vendas a dinheiro que não são registadas na caixa, pagamentos de clientes desviados, notas de crédito e reembolsos emitidos para tapar uma falta.
• Stock e ativos. Mercadoria que desaparece, entregas incompletas assinadas como se estivessem completas, abates usados para esconder perdas anteriores.
• Salários. Pessoas que já saíram a continuar a receber, horas ou horas extraordinárias inflacionadas, dados bancários alterados na ficha de um trabalhador.

Segregação de funções quando só há quatro pessoas

A regra dos manuais diz que nenhuma pessoa deve controlar uma operação do princípio ao fim: quem autoriza não deve ser quem executa, que não deve ser quem regista, que não deve ser quem guarda o ativo. Numa empresa com quatro pessoas no escritório, aplicar esta regra à letra é impossível, pelo que a pergunta útil não é como conseguir uma segregação completa, mas sim que combinações concretas são suficientemente perigosas para serem separadas.

São três as combinações que fazem a maior parte dos estragos. Primeiro, a mesma pessoa poder criar um fornecedor e pagar-lhe: essa pessoa consegue criar um beneficiário e enviar-lhe dinheiro. Segundo, a mesma pessoa receber os pagamentos dos clientes e lançá-los na conta-corrente de clientes: essa pessoa consegue ficar com um pagamento e anular o saldo. Terceiro, a mesma pessoa contar o stock e ajustar os registos de stock: essa pessoa consegue retirar mercadoria e corrigir os registos para bater certo. Se separar apenas estas três, terá tratado a maior parte da exposição realista.

Quando não é possível uma verdadeira separação, o substituto é a revisão posterior pelo dono. Chama-se controlo compensatório e funciona desde que seja real: o dono a olhar para todos os fornecedores criados no mês, todas as notas de crédito acima de um limiar e todos os ajustamentos de stock, com uma regularidade tal que a equipa saiba que isso acontece. Detetar é mais fraco do que prevenir, mas um controlo detetivo efetivamente executado vale mais do que um controlo preventivo que só existe num documento.

Há mais um ponto que os donos acham desconfortável. A segregação protege tanto a equipa como a empresa. Um contabilista que é a única pessoa a mexer no banco não tem forma de demonstrar a sua própria honestidade se alguma coisa correr mal. Apresentar a questão desta forma costuma tirar o constrangimento de introduzir controlos numa equipa pequena e próxima.

• As alterações ao ficheiro-mestre de fornecedores têm de ser feitas por alguém que não possa libertar pagamentos, e cada alteração deve gerar uma notificação que o dono veja.
• Quem prepara um lote de pagamentos não pode ser quem o aprova e liberta.
• Quem imputa os recebimentos de clientes não pode ser quem pode autorizar uma anulação de saldo ou uma nota de crédito.
• Quem faz uma contagem de stock não pode ser quem lança o ajustamento.
• Quem reconcilia a conta bancária não pode ser quem faz os pagamentos.
• As alterações salariais, em especial admissões e alterações de dados bancários, têm de ser aprovadas por alguém de fora do processamento salarial.

Limites de aprovação

Um limite de aprovação transforma a despesa de uma questão de critério numa questão de competência. É um dos controlos mais baratos que existem, porque não exige software nem pessoal adicional, apenas uma tabela escrita que toda a gente conheça. A tabela deve cobrir compromissos de compra, pagamentos, notas de crédito, anulações de saldos, descontos e novos limites de crédito a clientes, e deve indicar funções e não pessoas, para sobreviver à saída de alguém.

Uma tabela ilustrativa para uma pequena empresa poderia ser: compras até 5000 SAR aprovadas pelo responsável do departamento; de 5000 a 50 000 SAR aprovadas por duas pessoas, uma das quais tem de ser o diretor financeiro; acima de 50 000 SAR aprovadas pelo dono. Notas de crédito até 2000 SAR pelo diretor comercial e acima disso pelo dono. Abates de stock de qualquer valor pelo dono. Limites de crédito a clientes acima de 25 000 SAR pelo dono. Os valores exatos importam muito menos do que tê-los, aplicá-los e fixá-los a um nível que não paralise o trabalho corrente.

Há dois modos de falha contra os quais vale a pena precaver-se. O fracionamento, em que uma compra de 60 000 SAR se transforma em duas encomendas de 30 000 SAR para ficar abaixo de um limite, razão pela qual uma revisão periódica das compras por fornecedor vale mais do que parece. E a exceção permanente, em que um fornecedor ou um responsável fica discretamente fora da tabela por razões históricas. Cada exceção deve ter uma justificação e uma data de fim, caso contrário torna-se a regra.

Disciplina na reconciliação bancária

A reconciliação bancária é o controlo mais valioso de uma pequena empresa, e é tratada rotineiramente como uma tarefa de contabilidade para fazer quando houver tempo. O seu valor vem do facto de o extrato bancário ser o único registo que ninguém dentro da empresa consegue alterar. Tudo o resto pode ser ajustado. Reconciliar a contabilidade com o extrato, por completo, é portanto o único teste que prova que a posição registada corresponde à realidade.

A frequência importa mais do que a sofisticação. Mensalmente é o mínimo; semanalmente é muito melhor, e com extratos eletrónicos custa muito pouco. A disciplina está em que cada diferença tem de ser identificada, e não compensada. Os itens por reconciliar devem ser listados individualmente com a respetiva antiguidade, e qualquer item pendente há mais de um mês deve ser explicado ao dono. Uma reconciliação que termina com um valor de acerto inexplicado não é uma reconciliação.

A mesma lógica aplica-se aos extratos de fornecedores. Reconciliar com um extrato emitido por uma entidade externa testa a sua conta-corrente de fornecedores contra um registo que não foi criado por si, e é assim que normalmente se descobrem pagamentos em duplicado, notas de crédito em falta e pagamentos para a conta errada. Fazê-lo trimestralmente para os dez maiores fornecedores leva umas duas horas e encontra dinheiro com toda a regularidade.

• Reconcilie todas as contas bancárias, incluindo as inativas e os cartões, com um calendário fixo.
• Quem reconcilia não deve ser quem faz os pagamentos.
• Liste os itens por compensar individualmente, com datas. Cheques antigos por descontar e depósitos em trânsito há muito tempo são um sítio clássico para esconder uma falta.
• Faça com que o dono olhe para a própria reconciliação, e não apenas para o saldo final, pelo menos trimestralmente.
• Reconcilie a liquidação dos pagamentos com cartão com o apuramento da caixa diária ou semanalmente, porque é na diferença entre o apurado e o liquidado que os reembolsos em cartão se escondem.
• Reconcilie também a conta de controlo de salários e as contas de impostos, e não só o banco.

Pagamentos e o ficheiro de fornecedores

O ficheiro-mestre de fornecedores é o conjunto de dados mais sensível de uma pequena empresa, porque um pagamento vai para onde esse ficheiro indicar. Criar um fornecedor e alterar dados bancários devem ser ambos tratados como ações privilegiadas, reservadas a alguém que não possa libertar pagamentos, e cada alteração deve ficar visível para o dono sem que este tenha de a pedir.

As alterações de dados bancários merecem uma regra específica, porque a fraude que as explora é comum, barata de montar e resulta com pessoas cuidadosas. Chega um e-mail, aparentemente de um fornecedor conhecido, em papel timbrado plausível, a dizer que a conta mudou. A regra é que uma alteração só é feita depois de confirmação verbal para um número de telefone que já consta dos seus registos, nunca um número indicado no pedido, e nunca apenas por e-mail. Escreva esta regra e trate-a como absoluta e não como uma orientação, porque a pressão no momento é sempre para ser prestável e rápido.

Esteja atento também ao perfil da despesa, e não só às operações individuais. Pagamentos de valores redondos, repetidos pelo mesmo montante, ligeiramente abaixo de um limite de aprovação, ou a um fornecedor sem notas de encomenda por trás, merecem todos uma pergunta. Nenhum deles prova nada, e todos são baratos de verificar.

• Conferência tripla antes do pagamento: nota de encomenda, guia de receção, fatura do fornecedor. Sem correspondência, não há pagamento.
• Lotes de pagamento preparados por uma pessoa, revistos contra os documentos de suporte e libertados por outra.
• Verificação de números de fatura duplicados no momento do registo, que apanha a causa mais comum de pagar duas vezes.
• A criação de um novo fornecedor exige morada comercial, número de contribuinte e dados bancários retirados de um documento, e não de uma assinatura de e-mail.
• Alterações de dados bancários confirmadas por voz para um número já existente, registadas e comunicadas ao dono.
• Um relatório mensal de novos fornecedores e de dados bancários alterados, lido pelo dono.
• Uma verificação periódica de fornecedores cujos dados bancários coincidam com a conta bancária de um trabalhador.

Numerário, recebimentos e notas de crédito

Quando a empresa recebe numerário, o controlo é uma cadeia de custódia: o dinheiro é contado e assinado em cada passagem de mão, depositado intacto e com prontidão em vez de ser usado para pagar despesas, e o fecho de caixa é feito por alguém que não operou essa caixa. O fundo de maneio deve funcionar pelo sistema de fundo fixo, em que o fundo tem um montante fixo, por exemplo 3000 SAR, e é reposto até esse montante reembolsando exatamente os comprovativos apresentados. Assim, o dinheiro na caixa mais os comprovativos somam sempre 3000 SAR, e qualquer diferença fica imediatamente visível.

Numa empresa que vende a crédito, os recebimentos de clientes são a exposição mais comum. O risco é que um pagamento seja recebido e o saldo do cliente seja saldado por uma nota de crédito ou por uma anulação, em vez de o dinheiro chegar ao banco. O controlo é que quem imputa os recebimentos não possa autorizar notas de crédito nem anulações, e que um relatório de todas as notas de crédito e anulações seja revisto pelo dono todos os meses, com a justificação de cada uma.

Use o mapa de antiguidade de saldos como controlo, e não só como ferramenta de gestão de tesouraria. Saldos que continuam antigos, que são parcialmente liquidados e reaparecem, ou que atraem repetidamente pequenos ajustamentos, são um padrão que vale a pena compreender. Um cliente que diz ter pago uma fatura que a sua contabilidade mostra em aberto é ou um problema de sistemas ou algo mais grave, e ambos exigem a mesma resposta imediata.

Contagens de stock

Para qualquer empresa com stock, a contagem é o ponto em que a realidade registada encontra a realidade física. Uma contagem anual é o mínimo exigido pela auditoria e um controlo fraco, porque lhe diz as coisas com um ano de atraso e não lhe permite identificar quando ocorreu uma perda. A contagem cíclica, em que uma parte dos artigos é contada todas as semanas ou todos os meses segundo uma escala, de modo que os artigos de maior valor e maior rotação são contados várias vezes por ano, é muito mais útil e menos disruptiva do que fechar para um inventário completo.

Veja um exemplo ilustrativo. Uma empresa conta uma secção com um valor contabilístico de 412 000 SAR e encontra stock físico no valor de 397 400 SAR. A quebra é de 14 600 SAR, ou seja, 3,5% do valor contabilístico. Traduza agora isto para a linguagem que importa: com uma margem bruta de 35%, repor 14 600 SAR de margem bruta perdida exige cerca de 41 700 SAR de vendas adicionais. Uma quebra que parece pequena em percentagem é normalmente um número elevado de vendas adicionais quando expressa desta forma.

O mesmo raciocínio aplica-se aos ativos fixos. Um cadastro reconciliado uma vez por ano com o que está fisicamente presente apanha equipamento que saiu discretamente. Leva uma tarde e muito raramente é feito nas pequenas empresas.

• Conte segundo uma escala, com os artigos de maior valor e maior rotação contados com mais frequência.
• Quem conta não deve ser quem normalmente controla esse stock, e deve contar às cegas, sem a quantidade contabilística impressa na folha.
• Investigue as diferenças acima de um limiar definido antes de lançar qualquer ajustamento.
• Os ajustamentos de stock têm de ser aprovados por alguém que não contou e que não tem o stock à sua guarda.
• Acompanhe as quebras como tendência, por local e por família de produtos, e não como um número anual único.
• Controle as entradas de mercadoria: conte e confira as entregas com a nota de encomenda antes de assinar, e registe as entregas incompletas no momento em que acontecem.

Salários

Os salários são normalmente o maior pagamento isolado de uma pequena empresa e, muitas vezes, o menos examinado, em parte por ser um tema sensível e em parte por ser processado por uma única pessoa de confiança. Os dois controlos que mais importam são que alguém de fora do processamento salarial aprove admissões, saídas e qualquer alteração de dados bancários, e que o dono compare periodicamente a lista de processamento com a lista real de pessoas que trabalham na empresa.

Para além disso, olhe para a variação e não para o total. Uma comparação mensal da remuneração ilíquida por trabalhador, com uma explicação para cada alteração, apanha horas extraordinárias inflacionadas, aumentos não aprovados e pagamentos que continuam depois de alguém sair, e leva poucos minutos. Contas bancárias duplicadas entre fichas de trabalhadores, e contas de trabalhadores iguais a contas de fornecedores, merecem ambas uma verificação periódica.

Quando o processamento salarial é externalizado, o controlo não desaparece, desloca-se. O prestador processa aquilo que lhe envia, pelo que a aprovação das alterações que envia continua a ser sua, e a reconciliação entre o que foi pago e o que aprovou continua a ser sua. Externalizar um processo nunca externaliza a responsabilidade por ele.

Controlos que apanham problemas, e controlos que só criam papelada

Nem todos os controlos compensam o seu custo, e as pequenas empresas acabam muitas vezes com um conjunto desequilibrado: muito procedimento em torno de operações pequenas e visíveis, como os pedidos de reembolso de despesas, e quase nada em torno das grandes e invisíveis, como os dados bancários dos fornecedores. Vale a pena ser explícito sobre qual é qual.

O teste para qualquer controlo proposto é simples. Que coisa concreta é que este controlo teria apanhado, e como saberíamos que funcionou? Se ninguém souber responder, o controlo é decoração. O teste complementar é saber se é efetivamente executado: um controlo executado em nove meses de doze não é um controlo que funciona a maior parte do tempo, porque quem estiver motivado para o explorar só precisa de saber quais são os meses.

Uma palavra sobre os acessos ao sistema, que é onde os controlos de uma pequena empresa mais vezes falham em silêncio. Toda a gente começa com os acessos de que precisa e vai acumulando mais ao longo do tempo, até que várias pessoas podem fazer tudo e a segregação desenhada no papel deixa de existir no sistema. Rever quem pode aprovar, lançar, pagar e alterar dados-mestre, uma ou duas vezes por ano, repõe-na. O Skyline Nexus suporta permissões baseadas em funções e regista um histórico de auditoria de quem alterou o quê e quando, e é isso que torna essa revisão possível; decidir quem deve ter que função continua a ser uma decisão do dono, e é essa a parte que determina realmente se o controlo se mantém.

• Funciona: conferência tripla antes do pagamento. É o controlo mais eficaz sobre o dinheiro que sai.
• Funciona: confirmar alterações de dados bancários por voz, para um número que já tem.
• Funciona: separar quem reconcilia o banco de quem paga.
• Funciona: contagens de stock às cegas, por alguém que não controla esse stock.
• Funciona: revisão mensal pelo dono de um relatório de exceções, ou seja, notas de crédito, anulações de saldos, lançamentos manuais, novos fornecedores e ajustamentos de stock.
• Funciona: férias obrigatórias para quem exerce funções financeiras, porque a maioria dos esquemas prolongados exige manutenção diária e desfaz-se quando a pessoa está ausente.
• Sobretudo papelada: uma segunda assinatura em documentos que ninguém lê, aplicada de forma uniforme independentemente do valor.
• Sobretudo papelada: procedimentos de aprovação detalhados para despesas muito pequenas enquanto grandes transferências ficam por rever.

O que o dono deve rever pessoalmente todos os meses

O controlo mais eficaz numa pequena empresa é um dono bem informado que toda a gente sabe que olha. Não precisa de demorar muito. Segue-se uma lista mensal curta, que se percorre numa hora e que cobre as principais exposições descritas neste guia.

O valor desta lista está apenas em parte naquilo que encontra. Na maioria dos meses não encontra nada, e esse é um resultado legítimo. O seu valor maior está em toda a gente saber que a revisão acontece, o que muda comportamentos antes de qualquer tentativa, e em manter o dono suficientemente próximo dos números para reparar quando algo parece estranho. Essa familiaridade é aquilo que nenhum procedimento consegue substituir.

Acrescente à rotina mensal um ponto anual: leia os seus próprios mecanismos de controlo como se estivesse a tentar tirar dinheiro da empresa. Por onde começaria? Quem teria de estar ausente para resultar? O que é que ninguém notaria durante seis meses? Este exercício, feito com honestidade durante meia hora por ano, costuma produzir uma lista de prioridades melhor do que qualquer lista de verificação genérica, incluindo esta.

• A própria reconciliação bancária, e não apenas o saldo final, com a lista de itens por compensar e a respetiva antiguidade.
• Todos os fornecedores criados e todos os dados bancários alterados no mês.
• Todas as notas de crédito e anulações de créditos incobráveis, com a justificação de cada uma.
• Todos os lançamentos manuais, em especial os registados perto do fim do período.
• Os ajustamentos de stock e a tendência das quebras por local.
• A remuneração ilíquida por trabalhador comparada com o mês anterior, com todas as alterações explicadas.
• A antiguidade de saldos de clientes, com atenção ao escalão acima de 90 dias e a qualquer saldo que continue a reaparecer.
• Os vinte maiores pagamentos do mês, com um olhar rápido sobre a finalidade de cada um.

Pôr tudo por escrito e mantê-lo vivo

Os controlos devem estar escritos, mas de forma breve. Duas páginas sobre quem aprova o quê, quem pode alterar dados-mestre, quem reconcilia, como se fazem as contagens e o que o dono revê todos os meses são mais úteis do que um manual de cinquenta páginas, porque vão ser lidas e podem ser mantidas atualizadas. Indique funções e não pessoas, para que o documento sobreviva às mudanças de pessoal, e reveja-o sempre que alguém entra, sai ou muda de funções.

Conte com testes vindos da pressão operacional corrente. Alguém vai estar de férias, um pagamento urgente vai precisar de ser libertado, uma entrega vai precisar de ser assinada sem contagem. Trate essas situações com uma exceção documentada e uma revisão posterior, e não abandonando discretamente o controlo, porque um controlo suspenso por conveniência muito raramente é reposto por si só.

Por fim, mantenha a ambição proporcionada. Uma pequena empresa não precisa do ambiente de controlo de uma sociedade cotada, e tentar tê-lo só produz custos, ressentimento e contornos. Do que precisa é que nenhuma pessoa sozinha consiga tirar dinheiro sem que se note, que o banco seja reconciliado por alguém que não pode pagar, que o stock seja contado por alguém que não o tem à guarda e que o dono olhe para as exceções todos os meses. Estas quatro coisas, feitas com consistência, valem mais do que qualquer quantidade de documentação a descrever algo que ninguém faz.