Los controles financieros que una pequeña empresa realmente necesita

Qué es un control y qué no lo es

Un control financiero es un paso dentro de un proceso que hace sensiblemente más difícil que el dinero o la mercancía salgan de la empresa sin que nadie lo advierta. Esa es toda la definición. No es un documento de políticas, no es una firma en un formulario que nadie lee y no es un programa informático. Los controles viven dentro de la forma en que el trabajo se hace realmente; por eso los que figuran en un manual y nunca se aplican no ofrecen ninguna protección, y en cambio crean la cómoda ilusión de que sí la ofrecen.

Las pequeñas empresas están más expuestas que las grandes por una razón estructural. El control depende en gran medida de que en una operación intervenga más de una persona, y una empresa con cuatro personas en la oficina no puede separar todas las funciones. Es además el entorno donde las pérdidas más duelen, porque no hay reservas para absorberlas, y la persona mejor situada para llevarse dinero suele ser aquella en quien más confía el propietario. La confianza no es un control. Es precisamente lo que hace que los controles parezcan innecesarios hasta el día en que habrían hecho falta.

La otra razón por la que importan los controles es menos llamativa que el fraude y mucho más frecuente: el error. Pagos duplicados, facturas que nunca se emitieron, mercancía entregada y nunca facturada, notas de crédito emitidas dos veces, un asiento registrado en el período equivocado. Nada de eso es deshonesto y todo ello cuesta dinero real. Un buen sistema de control detecta ambas cosas, y la mayor parte de lo que detecte serán errores.

El objetivo no es eliminar el riesgo. Es que la pérdida derivada de cualquier fallo aislado sea pequeña y se haga visible con rapidez. Un control que impidiera todos los problemas posibles suele ser un control que impide que la empresa funcione, y en menos de un mes alguien habrá encontrado la manera de sortearlo.

Los cuatro puntos por donde realmente sale el dinero

En lugar de partir de una lista de buenas prácticas, parta de los puntos donde realmente se producen las pérdidas en las pequeñas empresas. Son cuatro, y si sus controles los cubren, tendrá la mayor parte del valor de un marco mucho más amplio.

Observe cuántos de esos casos implican un cambio de datos bancarios o un documento que nadie cotejó con nada. Dos controles, verificar los cambios en los datos de pago a través de un canal del que usted ya disponía y cotejar cada pago con una orden de compra y un albarán de recepción, cubren una proporción importante del riesgo total. Si solo va a implantar dos cosas, implante esas.

• Pagos salientes. Pagos a proveedores que no existen, a proveedores reales por bienes que nunca se recibieron, a datos bancarios modificados, o la misma factura pagada dos veces.
• Efectivo y cobros. Ventas al contado que no se registran en caja, cobros de clientes desviados, notas de crédito y devoluciones emitidas para tapar un descuadre.
• Existencias y activos. Mercancía que desaparece, entregas incompletas firmadas como completas, bajas de inventario utilizadas para ocultar pérdidas anteriores.
• Nómina. Personal que ya se ha ido y sigue cobrando, horas o horas extraordinarias infladas, datos bancarios modificados en la ficha de un empleado.

Segregación de funciones cuando solo son cuatro personas

La regla de manual dice que ninguna persona debe controlar una operación de principio a fin: quien autoriza no debe ser quien ejecuta, que no debe ser quien registra, que no debe ser quien custodia el activo. En una empresa con cuatro personas en la oficina es imposible aplicar esa regla de forma estricta, así que la pregunta útil no es cómo lograr una segregación completa, sino qué combinaciones concretas son lo bastante peligrosas como para separarlas.

Tres combinaciones causan la mayor parte del daño. Primera, una misma persona que puede dar de alta a un proveedor y pagarle: puede crear un beneficiario y enviarle dinero. Segunda, una misma persona que recibe los cobros de clientes y los registra en la cuenta del cliente: puede quedarse con un cobro y dar de baja el saldo. Tercera, una misma persona que cuenta las existencias y ajusta los registros de inventario: puede sacar mercancía y corregir los libros para que cuadren. Si separa solo esas tres, habrá cubierto la mayor parte de la exposición realista.

Cuando no es posible una separación real, el sustituto es la revisión posterior por parte del propietario. Es lo que se llama un control compensatorio, y funciona siempre que sea real: el propietario revisa cada proveedor dado de alta en el mes, cada nota de crédito por encima de un umbral y cada ajuste de existencias, con la regularidad suficiente para que el personal sepa que ocurre. Detectar es más débil que prevenir, pero un control detectivo que se ejecuta de verdad vale más que un control preventivo que solo existe en un documento.

Un punto más que a los propietarios les resulta incómodo. La segregación protege tanto al personal como a la empresa. Un contable que es la única persona que toca el banco no tiene forma de demostrar su propia honradez si algo sale mal. Plantearlo así suele eliminar la incomodidad de introducir controles en un equipo pequeño y cercano.

• Los cambios en el maestro de proveedores deben hacerlos personas que no puedan liberar pagos, y cada cambio debe generar un aviso que vea el propietario.
• Quien prepara una remesa de pagos no debe ser quien la aprueba y la libera.
• Quien aplica los cobros de clientes no debe poder autorizar una baja de saldo ni una nota de crédito.
• Quien realiza un recuento de existencias no debe ser quien registra el ajuste.
• Quien concilia la cuenta bancaria no debe ser quien efectúa los pagos.
• Los cambios en nómina, en particular las altas y los cambios de datos bancarios, deben ser aprobados por alguien ajeno a la nómina.

Límites de aprobación

Un límite de aprobación convierte el gasto en una cuestión de autoridad en lugar de una cuestión de criterio. Es uno de los controles más baratos que existen, porque no requiere software ni personal adicional, solo una tabla escrita que todos conozcan. La tabla debe cubrir los compromisos de compra, los pagos, las notas de crédito, las bajas de saldos, los descuentos y los nuevos límites de crédito a clientes, y debe nombrar cargos y no personas, para que siga siendo válida cuando alguien se marche.

Una tabla ilustrativa para una pequeña empresa podría ser así: compras de hasta 5.000 SAR aprobadas por el responsable del departamento; de 5.000 a 50.000 SAR aprobadas por dos personas, una de las cuales debe ser el responsable financiero; por encima de 50.000 SAR, por el propietario. Notas de crédito de hasta 2.000 SAR por el jefe de ventas y, por encima, por el propietario. Bajas de existencias de cualquier importe, por el propietario. Límites de crédito a clientes por encima de 25.000 SAR, por el propietario. Las cifras exactas importan mucho menos que tenerlas, aplicarlas y fijarlas en un nivel que no paralice el trabajo ordinario.

Conviene protegerse frente a dos formas de fallo. El fraccionamiento, en el que una compra de 60.000 SAR se convierte en dos pedidos de 30.000 SAR para quedar por debajo del límite, y por eso una revisión periódica de las compras por proveedor vale más de lo que parece. Y la excepción permanente, en la que un proveedor o un responsable queda discretamente fuera de la tabla por razones históricas. Toda excepción debe tener un motivo y una fecha de fin, o acabará convirtiéndose en la regla.

Disciplina en la conciliación bancaria

La conciliación bancaria es el control más valioso de una pequeña empresa, y habitualmente se trata como una tarea administrativa que se hace cuando hay tiempo. Su valor procede de que el extracto bancario es el único registro que nadie dentro de la empresa puede alterar. Todo lo demás puede ajustarse. Conciliar el libro con el extracto, de forma completa, es por tanto la única prueba de que la posición registrada coincide con la realidad.

La frecuencia importa más que la sofisticación. Mensualmente es el mínimo; semanalmente es mucho mejor, y con conexiones bancarias electrónicas cuesta muy poco. La disciplina consiste en identificar cada diferencia, no en compensarlas entre sí. Las partidas pendientes de conciliar deben listarse una a una con su antigüedad, y cualquier partida pendiente durante más de un mes debe explicarse al propietario. Una conciliación que termina con una cifra de cuadre sin explicar no es una conciliación.

La misma lógica se aplica a los extractos de proveedores. Conciliar con un extracto emitido por un tercero contrasta su libro de proveedores con un registro que usted no ha creado, y así es como suelen descubrirse los pagos duplicados, las notas de crédito que faltan y los pagos a la cuenta equivocada. Hacerlo trimestralmente con sus diez mayores proveedores lleva un par de horas y, de forma sistemática, aflora dinero.

• Concilie todas las cuentas bancarias, incluidas las inactivas y las tarjetas, con un calendario fijo.
• Quien concilia no debe ser quien realiza los pagos.
• Liste las partidas pendientes una a una con sus fechas. Los cheques antiguos no cobrados y los ingresos en tránsito de larga data son un lugar clásico para ocultar un descuadre.
• Haga que el propietario revise la propia conciliación, no solo el saldo final, al menos trimestralmente.
• Concilie la liquidación de las tarjetas con la recaudación de caja a diario o semanalmente, porque la diferencia entre lo recaudado y lo liquidado es donde se esconden las devoluciones con tarjeta.
• Concilie también la cuenta de control de la nómina y las cuentas de impuestos, no solo el banco.

Pagos y el maestro de proveedores

El maestro de proveedores es el conjunto de datos más sensible de una pequeña empresa, porque un pago va allí donde este indica. Dar de alta un proveedor y modificar datos bancarios deben tratarse como acciones privilegiadas, reservadas a alguien que no pueda liberar pagos, y todo cambio debe ser visible para el propietario sin que tenga que pedirlo.

Los cambios de datos bancarios merecen una regla específica, porque el fraude que los explota es habitual, barato de ejecutar y funciona con personas cuidadosas. Llega un correo, aparentemente de un proveedor conocido, con un membrete verosímil, diciendo que la cuenta ha cambiado. La regla es que solo se hace el cambio tras una confirmación verbal en un número de teléfono que ya figura en sus registros, nunca en un número facilitado en la propia solicitud, y nunca solo por correo electrónico. Ponga esa regla por escrito y trátela como absoluta, no como una recomendación, porque la presión del momento siempre empuja a ser servicial y rápido.

Vigile también la forma del gasto, no solo las operaciones individuales. Pagos por importes redondos, repetidos por la misma cantidad, justo por debajo de un umbral de aprobación o a un proveedor sin órdenes de compra detrás merecen una pregunta. Ninguno de ellos prueba nada, y todos son baratos de revisar.

• Triple cotejo antes del pago: orden de compra, albarán de recepción y factura del proveedor. Sin coincidencia, no hay pago.
• Remesas de pago preparadas por una persona, revisadas frente a los justificantes y liberadas por otra.
• Comprobación de números de factura duplicados al registrarlas, que detecta la causa más frecuente de pagar dos veces.
• El alta de un proveedor exige domicilio comercial, número de registro fiscal y datos bancarios tomados de un documento, no de la firma de un correo electrónico.
• Cambios de datos bancarios verificados por teléfono en un número ya existente, documentados y notificados al propietario.
• Un informe mensual de proveedores nuevos y datos bancarios modificados, leído por el propietario.
• Una comprobación periódica de proveedores cuyos datos bancarios coincidan con la cuenta de un empleado.

Efectivo, cobros y notas de crédito

Cuando una empresa maneja efectivo, el control es una cadena de custodia: el efectivo se cuenta y se firma en cada traspaso, se deposita íntegro y sin demora en lugar de usarse para pagar gastos, y el arqueo de caja lo realiza una persona distinta de quien manejó la caja. La caja chica debe funcionar con un sistema de fondo fijo, en el que el fondo es un importe fijo, por ejemplo 3.000 SAR, y se repone hasta ese importe reembolsando exactamente los justificantes presentados. Así, el efectivo de la caja más los justificantes suman siempre 3.000 SAR, y cualquier diferencia se ve de inmediato.

En una empresa que vende a crédito, los cobros de clientes son la exposición más habitual. El riesgo es que alguien reciba un pago y el saldo del cliente se cancele con una nota de crédito o una baja, en lugar de con el dinero llegando al banco. El control consiste en que quien aplica los cobros no pueda autorizar notas de crédito ni bajas, y en que el propietario revise cada mes un informe de todas las notas de crédito y bajas con el motivo de cada una.

Utilice el informe de antigüedad de saldos como control, no solo como herramienta de gestión de tesorería. Saldos que siguen envejeciendo, que se liquidan en parte y reaparecen, o que reciben pequeños ajustes una y otra vez son un patrón que conviene entender. Un cliente que dice haber pagado una factura que su libro muestra como pendiente indica un problema de sistemas o algo más grave, y ambos casos requieren la misma respuesta inmediata.

Recuentos de existencias

En cualquier empresa con inventario, el recuento de existencias es el punto donde la realidad registrada se encuentra con la realidad física. Un inventario anual es el mínimo de auditoría y un control deficiente, porque le informa con un año de retraso y no le permite saber cuándo se produjo una pérdida. El recuento cíclico, en el que una parte de las referencias se cuenta cada semana o cada mes según un calendario, de modo que las referencias de alto valor y de alta rotación se cuentan varias veces al año, es mucho más útil y menos disruptivo que cerrar para un inventario completo.

Tome un ejemplo ilustrativo. Una empresa cuenta una sección con un valor contable de 412.000 SAR y encuentra existencias físicas por valor de 397.400 SAR. La merma es de 14.600 SAR, es decir, el 3,5 % del valor contable. Ahora tradúzcalo al lenguaje que importa: con un margen bruto del 35 %, recuperar 14.600 SAR de margen bruto perdido exige unos 41.700 SAR de ventas adicionales. Una cifra de merma que parece pequeña como porcentaje suele ser una cantidad considerable de ventas adicionales cuando se expresa de este modo.

El mismo razonamiento se aplica al inmovilizado. Un registro de activos que se concilia una vez al año con lo que está físicamente presente detecta los equipos que han desaparecido sin hacer ruido. Lleva una tarde y en las pequeñas empresas casi nunca se hace.

• Cuente según un calendario, con las referencias de alto valor y de alta rotación contadas con más frecuencia.
• Quienes cuentan no deben ser las personas que normalmente custodian esas existencias, y deben contar a ciegas, sin la cantidad contable impresa en la hoja.
• Investigue las diferencias que superen un umbral establecido antes de registrar ningún ajuste.
• Los ajustes de existencias deben ser aprobados por alguien que no haya contado ni custodie las existencias.
• Siga la merma como tendencia por ubicación y por familia de productos, no como una única cifra anual.
• Controle las entradas de mercancía: cuente y coteje las entregas con la orden de compra antes de firmar, y registre las entregas incompletas en el momento en que se producen.

Nómina

La nómina suele ser el mayor pago individual que realiza una pequeña empresa y, a menudo, el menos examinado, en parte porque es delicado y en parte porque lo tramita una sola persona de confianza. Los dos controles que más importan son que alguien ajeno a la nómina apruebe las altas, las bajas y cualquier cambio de datos bancarios, y que el propietario compare periódicamente la lista de nómina con la lista real de personas que trabajan en la empresa.

Más allá de eso, fíjese en la variación y no en el total. Una comparación mes a mes del salario bruto por empleado, con una explicación para cada cambio, detecta horas extraordinarias infladas, subidas no aprobadas y pagos que continúan después de que alguien se haya ido, y lleva unos minutos. Las cuentas bancarias duplicadas entre fichas de empleados y las cuentas de empleados que coinciden con cuentas de proveedores merecen una comprobación periódica.

Cuando la nómina está externalizada, el control no desaparece, se desplaza. El proveedor procesa lo que usted le envía, de modo que la aprobación de los cambios que envía sigue siendo suya, y conciliar lo pagado con lo que usted aprobó sigue siendo suyo. Externalizar un proceso nunca externaliza la responsabilidad sobre él.

Controles que detectan problemas y controles que solo generan papeleo

No todos los controles compensan su coste, y las pequeñas empresas a menudo acaban con un conjunto desequilibrado: procedimientos pesados en torno a operaciones pequeñas y visibles, como las notas de gastos, y casi nada en torno a las grandes e invisibles, como los datos bancarios de los proveedores. Conviene decir explícitamente cuál es cuál.

La prueba para cualquier control propuesto es sencilla. ¿Qué habría detectado exactamente y cómo sabríamos que ha funcionado? Si nadie sabe responder, el control es decoración. La prueba complementaria es si se ejecuta de verdad: un control que se ejecuta nueve meses de cada doce no es un control que funciona la mayor parte del tiempo, porque a quien quiera aprovecharlo le basta con saber qué meses.

Unas palabras sobre el acceso a los sistemas, que es donde los controles de una pequeña empresa fallan con más frecuencia y sin que nadie lo note. Todo el mundo empieza con el acceso que necesita y va acumulando más con el tiempo, hasta que varias personas pueden hacerlo todo y la segregación diseñada sobre el papel ya no existe en el sistema. Revisar una o dos veces al año quién puede aprobar, registrar, pagar y modificar datos maestros la restablece. Skyline Nexus admite permisos basados en roles y guarda una pista de auditoría de quién cambió qué y cuándo, que es lo que hace posible esa revisión; decidir quién debe tener cada rol sigue siendo una decisión del propietario, y es la parte que realmente determina si el control se sostiene.

• Funciona: el triple cotejo antes del pago. Es el control más eficaz sobre el dinero que sale.
• Funciona: verificar los cambios de datos bancarios por teléfono en un número que usted ya tiene.
• Funciona: separar a quien concilia el banco de quien paga.
• Funciona: recuentos a ciegas realizados por alguien que no custodia las existencias.
• Funciona: la revisión mensual por el propietario de un informe de excepciones, es decir, notas de crédito, bajas de saldos, asientos manuales, proveedores nuevos y ajustes de existencias.
• Funciona: vacaciones anuales obligatorias para cualquier persona con funciones financieras, porque la mayoría de los fraudes prolongados necesitan mantenimiento diario y se desmoronan cuando esa persona está ausente.
• Sobre todo papeleo: una segunda firma en documentos que nadie lee, aplicada por igual sea cual sea el importe.
• Sobre todo papeleo: procedimientos de aprobación detallados para gastos muy pequeños mientras las grandes transferencias no se revisan.

Lo que el propietario debe revisar personalmente cada mes

El control más eficaz en una pequeña empresa es un propietario bien informado del que se sabe que revisa. No tiene por qué llevar mucho tiempo. A continuación figura una breve lista mensual que puede recorrerse en una hora y que cubre las principales exposiciones descritas en esta guía.

El valor de esta lista reside solo en parte en lo que encuentra. La mayoría de los meses no encontrará nada, y ese es un resultado legítimo. Su mayor valor es que todo el mundo sabe que la revisión se hace, lo que cambia los comportamientos antes de que se intente nada, y que el propietario se mantiene lo bastante cerca de las cifras como para notar cuándo algo no le resulta familiar. Esa familiaridad es lo que ningún procedimiento puede sustituir.

Añada a la rutina mensual una tarea anual: lea sus propios mecanismos de control como si intentara sacar dinero de la empresa. ¿Por dónde empezaría? ¿Quién tendría que estar ausente para que funcionara? ¿Qué pasaría inadvertido durante seis meses? Ese ejercicio, hecho con honestidad durante media hora al año, suele producir una lista de prioridades mejor que cualquier lista de comprobación genérica, incluida esta.

• La propia conciliación bancaria, no solo el saldo final, con la lista de partidas pendientes y su antigüedad.
• Cada proveedor nuevo dado de alta y cada dato bancario modificado en el mes.
• Todas las notas de crédito y bajas por insolvencia, con el motivo de cada una.
• Todos los asientos manuales, en particular los registrados en torno al cierre del período.
• Los ajustes de existencias y la tendencia de la merma por ubicación.
• El salario bruto por empleado comparado con el del mes anterior, con cada cambio explicado.
• La antigüedad de las cuentas por cobrar, con atención al tramo de más de 90 días y a cualquier saldo que reaparezca una y otra vez.
• Los veinte mayores pagos del mes, con un vistazo a la finalidad de cada uno.

Ponerlo por escrito y mantenerlo vivo

Los controles deben estar por escrito, pero de forma breve. Dos páginas que indiquen quién aprueba qué, quién puede modificar datos maestros, quién concilia, cómo se hacen los recuentos y qué revisa el propietario cada mes son más útiles que un manual de cincuenta páginas, porque se leerán y podrán mantenerse al día. Nombre cargos y no personas, para que el documento sobreviva a los cambios de plantilla, y revíselo cada vez que alguien se incorpore, se marche o cambie de puesto.

Cuente con que la presión operativa ordinaria pondrá los controles a prueba. Alguien estará de vacaciones, habrá que liberar un pago urgente, habrá que firmar una entrega sin contarla. Gestione esas situaciones con una excepción documentada y una revisión posterior, y no abandonando el control en silencio, porque un control suspendido por comodidad muy rara vez se restablece por sí solo.

Por último, mantenga una ambición proporcionada. Una pequeña empresa no necesita el entorno de control de una sociedad cotizada, e intentar tenerlo genera costes, resentimiento y atajos. Lo que necesita es que ninguna persona pueda sacar dinero sin que se note, que el banco lo concilie alguien que no puede pagar, que las existencias las cuente alguien que no las custodia y que el propietario revise las excepciones cada mes. Esas cuatro cosas, hechas con constancia, valen más que cualquier cantidad de documentación que describa algo que nadie hace.