Economía unitaria y punto de equilibrio

Empiece por la unidad, no por el total

La mayoría de los propietarios miran su empresa de arriba abajo. Ingresos del mes, costes del mes, lo que queda. Esa visión le dice lo que ocurrió, pero es casi inútil para decidir qué hacer a continuación, porque cada decisión que usted afronta se refiere a una unidad: este producto, este pedido, este cliente, esta sucursal, esta entrega. ¿Aceptamos este contrato a ese precio? ¿Abrimos los domingos? ¿Hacemos un descuento para liquidar existencias? Un total mensual no puede responder a ninguna de esas preguntas.

La economía unitaria es simplemente la disciplina de saber lo que gana y lo que cuesta una unidad de su negocio, separando los costes que se mueven con el volumen de los que no. Una vez que la tiene, toda una categoría de decisiones pasa de ser instinto a ser aritmética. Puede responder cuántas unidades debe vender para que el mes merezca la pena, cuánto volumen tiene que recuperar un descuento, cuánto pueden caer las ventas antes de que tenga problemas y si un producto que parece rentable lo es de verdad.

La alternativa es un patrón que se repite en las empresas con dificultades: fuerte crecimiento de los ingresos, personal atareado, un propietario que no entiende por qué nunca hay dinero y la sospecha de que la culpa es de los gastos generales. A veces lo es. A menudo la verdadera respuesta es que una gran parte del volumen aporta poca o ninguna contribución, y añadir más empeora la situación en lugar de mejorarla. Eso no se ve de arriba abajo. Se ve de inmediato desde la unidad hacia arriba.

Fijos, variables y los que están en medio

Un coste variable cambia con el volumen. Si vende una unidad más, incurre en él; si vende una menos, no. Las materias primas, la propia mercancía, el embalaje, las comisiones de procesamiento de pagos, el transporte, las comisiones de venta y los consumibles por unidad son variables. Un coste fijo se produce porque la empresa existe y no se mueve con la siguiente venta: alquiler, personal en nómina con sueldo fijo, seguros, suscripciones de software, el asesor contable, las tasas de licencias.

En la práctica las categorías son menos evidentes que en un manual, y la clasificación es donde se concentra la mayor parte del trabajo analítico. Los suministros suelen ser en parte fijos y en parte variables. El personal por horas es variable en teoría y fijo en la práctica, porque no se puede mandar a alguien a casa durante veinte minutos. El transporte es variable por pedido, pero puede contratarse a precio fijo. Lo correcto no es angustiarse, sino dividir lo que es realmente mixto en sus dos partes con una estimación razonable, y ser coherente para que las comparaciones entre meses sigan teniendo sentido.

Una categoría merece un tratamiento aparte: los costes escalonados. Son fijos dentro de un rango y luego saltan. Una segunda furgoneta de reparto, un segundo turno, un local más grande cuando el actual está lleno, un supervisor más a partir de cierta plantilla. Se comportan como costes fijos hasta que el volumen cruza un umbral, momento en el que el punto de equilibrio sube de golpe. Saber dónde está su próximo escalón es una de las cosas más valiosas que aporta la economía unitaria, porque crecer a través de un escalón suele reducir el beneficio antes de aumentarlo.

• Variables: materiales, mercancía comprada, embalaje, transporte por unidad, comisiones de tarjetas, comisiones de venta, mermas por unidad.
• Fijos: alquiler, personal con sueldo fijo, seguros, suscripciones, honorarios profesionales, amortización, licencias.
• Mixtos: suministros, telefonía, parte del mantenimiento. Divídalos en un importe base y un importe por unidad.
• Escalonados: vehículos adicionales, turnos, locales, supervisores. Fijos dentro de una franja y después un salto.

Margen de contribución

El margen de contribución es el precio de venta menos el coste variable, por unidad. Es lo que cada venta aporta para cubrir los costes fijos y, una vez cubiertos estos, al beneficio. Es la cifra individual más útil en las finanzas de una pequeña empresa, y no es lo mismo que el margen bruto, porque el margen bruto suele incluir algunos costes que no varían con el volumen y excluir otros que sí lo hacen.

Expresado como porcentaje del precio de venta se convierte en el ratio de margen de contribución, que permite trabajar con ingresos en lugar de con unidades. Esto es importante para las empresas que no tienen una única unidad natural: un restaurante con doscientos platos en la carta, un taller que hace trabajos distintos, una agencia que vende horas. En ellas, un ratio de contribución medio sobre la combinación de ventas cumple la misma función que una cifra por unidad, siempre que esa combinación no cambie drásticamente.

La regla que se deriva es sencilla y se incumple a menudo. Cualquier venta con contribución positiva mejora la situación a corto plazo, porque los costes fijos se pagan de todos modos. Cualquier venta con contribución negativa la empeora, y vender más la empeora más deprisa. El volumen solo es bueno cuando la contribución es positiva. Esa frase, aplicada con honestidad a una lista de productos, suele ser la hora de trabajo más valiosa que hace un propietario en todo el año.

El punto de equilibrio paso a paso, ilustrativo, en euros

Tome una cafetería inventada en una ciudad europea, utilizada aquí solo para que la aritmética sea visible. La venta media es de 4,50 EUR. El coste variable de esa venta es de 1,35 EUR: café y leche 0,55, vaso y tapa 0,25, azúcar y varios 0,10, comisión de tarjeta 0,10 y mermas 0,35. La contribución por unidad es 4,50 menos 1,35, es decir, 3,15 EUR. El ratio de margen de contribución es 3,15 dividido entre 4,50, es decir, el 70 %.

Los costes fijos son de 18.900 EUR al mes: alquiler 5.200, personal con sueldo fijo 9.800, suministros 1.400, seguros y licencias 500, renting de equipos 900, contabilidad y software 500, y marketing 600. El punto de equilibrio en unidades es el coste fijo dividido entre la contribución por unidad: 18.900 dividido entre 3,15, es decir, 6.000 unidades al mes. El punto de equilibrio en ingresos es 6.000 por 4,50, es decir, 27.000 EUR. Se obtiene la misma cifra dividiendo los costes fijos entre el ratio de contribución: 18.900 dividido entre 0,70, es decir, 27.000 EUR.

Seis mil cafés al mes son 200 al día si la cafetería abre todos los días, o unos 231 al día con una semana de seis días. Esa traducción es el objetivo del ejercicio. El propietario tiene ahora una cifra diaria que el personal entiende y que puede comprobarse en la caja a las cuatro de la tarde, en lugar de una abstracción que solo se resuelve a final de mes, cuando ya es tarde para actuar.

Supongamos que el volumen real es de 8.000 unidades al mes. Los ingresos son 36.000 EUR, la contribución total es 8.000 por 3,15, es decir, 25.200 EUR, y el beneficio es 25.200 menos 18.900, es decir, 6.300 EUR. Cada unidad por encima de 6.000 suma 3,15 EUR directamente al beneficio, y cada unidad por debajo resta 3,15 EUR. Por eso la última hora de apertura, o la pérdida de un único pedido corporativo habitual, importa mucho más de lo que sugiere su peso en los ingresos.

El punto de equilibrio de caja es otra cifra, y más alta

El punto de equilibrio contable cubre los costes de la cuenta de pérdidas y ganancias. No cubre la devolución del principal de los préstamos, que no es un gasto, y puede no cubrir un sueldo realista para el propietario si este hace retiradas en lugar de cobrar un sueldo. Además, ignora el impuesto sobre el beneficio que supera el punto de equilibrio. Una empresa que está justo en su punto de equilibrio contable pierde caja todos los meses.

El punto de equilibrio de caja suma esos conceptos. Si la cafetería devuelve 1.400 EUR de principal de un préstamo cada mes, la necesidad fija de caja pasa a ser de 20.300 EUR y el punto de equilibrio pasa a 20.300 dividido entre 3,15, es decir, 6.444 unidades, redondeadas al alza a 6.445. Son 445 unidades al mes, unas 15 al día, por encima de la cifra contable. Si el propietario necesita además 3.000 EUR al mes para vivir y no figura ya en la línea de personal con sueldo fijo, súmelo también y la necesidad vuelve a subir.

Calcule ambas y utilice la más alta como objetivo operativo. La cifra contable le dice cuándo deja de perder dinero. La cifra de caja le dice cuándo deja de necesitar dinero de otra parte, que es el umbral que realmente determina si la empresa sobrevive.

Margen de seguridad

El margen de seguridad es cuánto pueden caer las ventas antes de llegar al punto de equilibrio, expresado como porcentaje de las ventas actuales. En la cafetería es el volumen actual menos el volumen de equilibrio, dividido entre el volumen actual: 8.000 menos 6.000, dividido entre 8.000, es decir, el 25 %. En términos de ingresos, 36.000 menos 27.000 dividido entre 36.000 da el mismo 25 %.

Un margen de seguridad del 25 % significa que puede desaparecer una cuarta parte del negocio antes de que empiecen las pérdidas. Que eso sea cómodo depende por completo de lo volátil que sea su demanda y de lo rápido que pueda recortar costes fijos. Una empresa con ingresos estables, contratados y recurrentes puede operar con seguridad con un margen de seguridad estrecho. Una empresa expuesta a la estacionalidad, a un único gran cliente o a un ciclo de construcción no puede. La cifra en sí es neutra; lo que vale depende de la forma del riesgo que tiene detrás.

Conviene calcular el margen de seguridad sobre el peor mes plausible y no sobre la media. Una empresa estacional con una cifra anual holgada puede pasar tres meses al año por debajo del punto de equilibrio, financiados con el excedente del resto. Es perfectamente viable, pero solo si se planifica y se reserva la caja, en lugar de descubrirlo en febrero.

Apalancamiento operativo, y por qué el beneficio se mueve más deprisa que los ingresos

El apalancamiento operativo mide cuánto amplifica el beneficio una variación de las ventas. Es la contribución total dividida entre el beneficio. En la cafetería, 25.200 dividido entre 6.300 es 4,0. Eso significa que una variación del 1 % en el volumen produce aproximadamente una variación del 4 % en el beneficio, en cualquier dirección, mientras los costes fijos no se muevan.

Compruébelo. Una subida del 10 % en el volumen lleva la cafetería a 8.800 unidades. La contribución es 8.800 por 3,15, es decir, 27.720 EUR, y el beneficio es 27.720 menos 18.900, es decir, 8.820 EUR. Es un aumento de 2.520 EUR sobre 6.300 EUR, exactamente un 40 %. Una caída del 10 % la lleva a 7.200 unidades, una contribución de 22.680 EUR y un beneficio de 3.780 EUR, una caída del 40 %. El mecanismo es simétrico, e implacable a la baja.

Un apalancamiento operativo alto procede de una proporción alta de costes fijos, que suele ir acompañada de un margen de contribución alto. El software, los hoteles, los gimnasios, los restaurantes y los fabricantes con mucha maquinaria están en el extremo alto. Los distribuidores, las agencias que subcontratan y las empresas que sobre todo revenden mercancía están en el extremo bajo, con ratios de contribución bajos y costes fijos moderados. Ninguno es mejor. Un apalancamiento alto significa que un buen año es muy bueno y un mal año es peligroso; un apalancamiento bajo significa que la empresa es aburrida y duradera.

Su uso práctico está en la planificación del riesgo. Si su apalancamiento operativo es 4, una caída del 25 % en la demanda elimina todo su beneficio, que es otra forma de expresar el margen de seguridad. Saberlo de antemano cambia cuánto coste fijo está dispuesto a añadir, y si prefiere pagar una tarifa variable más alta por una capacidad flexible en lugar de un coste fijo más bajo del que no podrá desprenderse.

Lo que cuesta realmente un descuento

Tome una segunda empresa ilustrativa, un fabricante que vende en Arabia Saudí. El producto se vende a 250 SAR con un coste variable de 160 SAR, así que la contribución es de 90 SAR y el ratio de contribución del 36 %. Los costes fijos son de 540.000 SAR al mes. El punto de equilibrio es 540.000 dividido entre 90, es decir, 6.000 unidades, o 1.500.000 SAR de ingresos. El volumen actual es de 8.000 unidades, así que el beneficio es 8.000 por 90 menos 540.000, es decir, 180.000 SAR al mes.

El director comercial propone un descuento del 10 % para ganar volumen. El precio baja a 225 SAR, el coste variable sigue en 160 SAR, así que la contribución cae a 65 SAR. Un recorte del 10 % en el precio ha recortado la contribución un 27,8 %, porque todo el descuento sale de la contribución y nada del coste variable. El punto de equilibrio sube a 540.000 dividido entre 65, es decir, 8.308 unidades, por encima del volumen que la empresa vende hoy. Con el volumen actual, la empresa con descuento tendría pérdidas.

Para mantener el beneficio en 180.000 SAR, la empresa necesita ahora 180.000 más 540.000 dividido entre 65, es decir, 720.000 dividido entre 65, o 11.077 unidades. Es un 38,5 % más de volumen del que vende hoy, a cambio de un descuento del 10 %. Los ingresos subirían de 2.000.000 SAR a unos 2.492.000 SAR, un aumento de aproximadamente el 24,6 %, mientras el beneficio se quedaría exactamente donde estaba. Es la ilustración más limpia que existe de hacer crecer los ingresos sin crear nada.

La misma aritmética en sentido contrario es más alentadora y se intenta mucho menos. Una subida de precio del 5 % lleva el precio a 262,50 SAR y la contribución a 102,50 SAR. Para mantener el beneficio en 180.000 SAR, la empresa necesita 720.000 dividido entre 102,50, es decir, 7.025 unidades. Podría perder 975 unidades, alrededor del 12,2 % de su volumen, y no estaría peor. Antes de aceptar cualquier descuento, calcule el volumen que exige. Antes de descartar una subida de precio, calcule el volumen que puede permitirse perder.

Crecimiento que destruye valor

Hay tres formas distintas en que una empresa hace crecer sus ingresos mientras empeora su situación, y las tres son invisibles en un gráfico de ingresos. La primera es el descuento, como se ha visto: más volumen con una contribución que ya no cubre la base de costes fijos. La segunda es la contribución negativa: vender un producto o atender a un cliente cuyo coste variable real supera el precio, lo que no se arregla con volumen en absoluto. La tercera es crecer a través de un coste escalonado que la contribución adicional no cubre.

La contribución negativa suele esconderse en costes que son reales pero no forman parte del coste del producto. Supongamos que el mismo fabricante acepta un contrato a un precio negociado de 190 SAR por unidad. El coste variable de producción es de 160 SAR, la entrega a ese cliente cuesta 28 SAR por unidad y las devoluciones y la manipulación adicional suponen 17 SAR por unidad. El coste variable total es de 205 SAR frente a un precio de 190 SAR, así que la contribución es de menos 15 SAR. Con 1.000 unidades al mes, el contrato pierde 15.000 SAR al mes, y cuanto más se esfuerza el equipo comercial en él, más pierde. En unas cuentas mensuales vistas de arriba abajo, este contrato aparece como 190.000 SAR de nuevos ingresos bienvenidos.

La versión del coste escalonado es más fácil de detectar, pero también de subestimar. Si la cafetería necesita un empleado más con sueldo fijo, a 2.100 EUR al mes, para atender más de 8.000 unidades, los costes fijos pasan a 21.000 EUR y el punto de equilibrio sube a 21.000 dividido entre 3,15, es decir, 6.667 unidades. El beneficio con 8.000 unidades bajaría de 6.300 EUR a 25.200 menos 21.000, es decir, 4.200 EUR. El volumen adicional tiene que ser de al menos 2.100 dividido entre 3,15, o 667 unidades al mes, solo para volver a donde estaba la cafetería antes de contratar.

El hilo común es que los ingresos son una medida bruta y la contribución una medida neta. Una empresa que se gestiona por ingresos acabará aceptando trabajo que le cuesta dinero, porque los objetivos de ingresos premian exactamente ese comportamiento. Una empresa que se gestiona por contribución no lo hará, porque la aritmética dice que no antes de aceptar el pedido.

Economía unitaria a nivel de cliente

En las empresas con clientes recurrentes, la unidad que merece la pena analizar suele ser el cliente y no el producto. Las dos cifras que importan son lo que cuesta captar uno y lo que vale una vez captado. Si el fabricante gasta 900 SAR en ventas y marketing para ganar una cuenta que genera 120 SAR de beneficio bruto al mes, el coste de captación se recupera en 900 dividido entre 120, es decir, 7,5 meses. Si la cuenta media dura dos años, produce 24 por 120, es decir, 2.880 SAR de beneficio bruto frente a 900 SAR de coste de captación, una relación de 3,2 a 1.

De ello se derivan dos cosas. El periodo de recuperación es una restricción de caja: cuanto más deprisa crece, más cuentas está financiando a la vez durante sus primeros meses sin rendimiento, que es el problema del capital circulante con otro disfraz. Y la relación es una prueba de calidad: una empresa que capta clientes que no amortizan su coste de captación antes de irse está comprando ingresos con caja, y acelerar ese crecimiento solo aumenta el ritmo de las pérdidas.

El análisis por cliente también revela costes que el análisis por producto pasa por alto. Dos clientes que compran productos idénticos a precios idénticos pueden tener una economía muy distinta si se cuentan la frecuencia de entrega, las devoluciones, el crédito que utilizan, el tiempo de atención y el coste de cumplir su proceso de pedidos. En muchas empresas, un pequeño número de cuentas exigentes y de bajo volumen consume una parte desproporcionada de la capacidad. No es una razón para rechazarlas, pero sí para ponerles un precio distinto.

Dónde suelen fallar las cifras

El análisis vale lo que valgan los datos de costes que tiene debajo, y hay un pequeño número de errores que se repiten con la frecuencia suficiente como para enumerarlos.

• Tratar el margen bruto como margen de contribución. El margen bruto suele incluir gastos generales fijos de producción y excluir costes de venta que varían por unidad, como comisiones, transporte y comisiones de pago.
• Imputar gastos generales fijos a las unidades y tratar después el resultado como un coste variable. Los gastos generales absorbidos hacen que los productos de gran volumen parezcan baratos y los de poco volumen parezcan no rentables, y las decisiones tomadas sobre esa base suelen ser justo al revés.
• Omitir mermas, roturas, devoluciones y pérdidas desconocidas. Son realmente variables y a menudo marcan la diferencia entre un producto que contribuye y uno que no.
• Ignorar las comisiones de procesamiento de pagos y el transporte, que son costes por unidad en casi cualquier comercio minorista o negocio en línea.
• Usar un precio de venta medio que ya lleva descuentos incorporados y aplicar después encima un análisis de descuento adicional, contando dos veces el efecto.
• Suponer que la combinación de ventas es estable al calcular en ingresos en lugar de en unidades. Un desplazamiento hacia líneas de menor contribución cambia los ingresos de equilibrio aunque no se mueva nada más.
• Olvidar que al propietario hay que pagarle. Si el propietario hace retiradas en lugar de cobrar un sueldo, la base de costes fijos está infravalorada y el punto de equilibrio es demasiado bajo.
• Calcularlo una vez y nunca más. Los costes cambian, los precios cambian, y un punto de equilibrio de hace dos años es una pieza de museo.

Convertirlo en rutina

Este análisis merece hacerse bien una vez y mantenerse después con poco esfuerzo. Construya el coste variable de sus principales productos o grupos de productos a partir de precios de compra reales y de costes de venta por unidad reales, enumere sus costes fijos a partir del mayor y no de memoria, y calcule la contribución por unidad, el punto de equilibrio en unidades y en ingresos, el punto de equilibrio de caja, el margen de seguridad y el apalancamiento operativo. Ese trabajo lleva un día en la mayoría de las pequeñas empresas. Después, revíselo cada trimestre o siempre que cambien los precios de compra, los salarios o el alquiler.

Lo que un propietario debería llevar siempre encima es poco: el ratio de contribución, el volumen diario o semanal que cubre los costes de caja y la variación de volumen que exigiría un descuento propuesto. Esas tres cifras responden sobre la marcha a la mayoría de las preguntas de precio y capacidad, que es donde suelen plantearse.

Los datos pueden salir de registros que usted ya lleva. Los precios de compra, los precios de venta, los volúmenes de venta por línea y el mayor de costes fijos están en un sistema contable o ERP; Skyline Nexus guarda los precios de compra y de venta a nivel de línea e informa de las ventas por producto y por cliente, que es la materia prima de este análisis y no el análisis en sí. La clasificación de los costes y las decisiones que se derivan son suyas, y ningún sistema las tomará por usted.