Stückkostenrechnung und Break-even

Beim Stück anfangen, nicht bei der Summe

Die meisten Inhaber betrachten ihr Unternehmen von oben nach unten. Umsatz des Monats, Kosten des Monats, was übrig bleibt. Diese Sicht zeigt, was geschehen ist, ist aber für die Frage, was als Nächstes zu tun ist, nahezu nutzlos, denn jede Entscheidung, vor der Sie stehen, betrifft eine Einheit: dieses Produkt, diesen Auftrag, diesen Kunden, diese Filiale, diese Lieferung. Sollen wir diesen Vertrag zu diesem Preis annehmen? Sollen wir sonntags öffnen? Sollen wir Rabatt geben, um das Lager zu räumen? Eine Monatssumme kann keine dieser Fragen beantworten.

Stückkostenrechnung ist schlicht die Disziplin, zu wissen, was eine Einheit Ihres Geschäfts einbringt und was sie kostet, und dabei die Kosten, die sich mit dem Volumen bewegen, von denen zu trennen, die das nicht tun. Sobald Sie das haben, wird eine ganze Klasse von Entscheidungen zu Arithmetik statt Instinkt. Sie können beantworten, wie viel Sie verkaufen müssen, bevor sich der Monat lohnt, wie viel Volumen ein Rabatt zurückbringen muss, wie weit der Umsatz fallen kann, bevor es kritisch wird, und ob ein Produkt, das profitabel aussieht, es auch tatsächlich ist.

Die Alternative ist ein Muster, das in angeschlagenen Unternehmen immer wiederkehrt: starkes Umsatzwachstum, ausgelastetes Personal, ein Inhaber, der nicht versteht, warum nie Geld da ist, und der Verdacht, die Gemeinkosten seien schuld. Manchmal sind sie es. Oft lautet die wahre Antwort aber, dass ein großer Teil des Volumens wenig oder gar keinen Deckungsbeitrag bringt und dass mehr davon die Lage verschlechtert statt verbessert. Von oben nach unten ist das nicht zu sehen. Vom Stück aufwärts sieht man es sofort.

Fix, variabel und alles dazwischen

Variable Kosten ändern sich mit dem Volumen. Verkaufen Sie eine Einheit mehr, fallen sie an; verkaufen Sie eine weniger, fallen sie nicht an. Rohstoffe, die Ware selbst, Verpackung, Gebühren für die Zahlungsabwicklung, Versand, Verkaufsprovision und Verbrauchsmaterial pro Stück sind alle variabel. Fixe Kosten fallen an, weil das Unternehmen existiert, und bewegen sich nicht mit dem nächsten Verkauf: Miete, festangestelltes Personal, Versicherung, Software-Abonnements, der Steuerberater, Lizenzgebühren.

In der Praxis sind die Kategorien weniger eindeutig als im Lehrbuch, und in der Zuordnung steckt der größte Teil der analytischen Arbeit. Energie- und Nebenkosten sind meist teils fix, teils variabel. Stundenweise Beschäftigte sind im Prinzip variabel und in der Praxis fix, denn Sie können niemanden für zwanzig Minuten nach Hause schicken. Versand ist pro Auftrag variabel, kann aber als Festvertrag eingekauft sein. Der richtige Ansatz ist nicht, sich zu quälen, sondern das wirklich Gemischte mit einer vernünftigen Schätzung in seine beiden Teile zu zerlegen und dabei konsistent zu bleiben, damit Monatsvergleiche aussagekräftig bleiben.

Eine Kategorie verdient gesonderte Behandlung: sprungfixe Kosten. Sie sind innerhalb einer Bandbreite fix und springen dann. Ein zweiter Lieferwagen, eine zweite Schicht, größere Räume, wenn die jetzigen voll sind, eine zusätzliche Aufsichtskraft ab einer bestimmten Mitarbeiterzahl. Sie verhalten sich wie Fixkosten, bis das Volumen eine Schwelle überschreitet, und dann verschiebt sich der Break-even-Punkt in einem einzigen Sprung nach oben. Zu wissen, wo Ihr nächster Sprung liegt, gehört zum Wertvollsten, was die Stückkostenrechnung liefert, denn Wachstum über einen Sprung hinweg senkt den Gewinn oft, bevor es ihn erhöht.

• Variabel: Material, eingekaufte Ware, Verpackung, Versand pro Stück, Kartengebühren, Provision, Schwund pro Stück.
• Fix: Miete, festangestelltes Personal, Versicherung, Abonnements, Beratungshonorare, Abschreibungen, Lizenzen.
• Gemischt: Energie und Nebenkosten, Telefon, manche Wartung. Aufteilen in einen Grundbetrag und einen Betrag pro Stück.
• Sprungfix: zusätzliche Fahrzeuge, Schichten, Räume, Aufsichtskräfte. Fix innerhalb einer Bandbreite, dann ein Sprung.

Deckungsbeitrag

Der Deckungsbeitrag ist Verkaufspreis minus variable Kosten, pro Stück. Er ist der Betrag, den jeder Verkauf zur Deckung der Fixkosten beiträgt und, sobald diese gedeckt sind, zum Gewinn. Er ist die nützlichste einzelne Zahl in der Finanzwelt kleiner Unternehmen, und er ist nicht dasselbe wie die Bruttomarge, denn die Bruttomarge enthält meist einige Kosten, die sich nicht mit dem Volumen ändern, und lässt einige aus, die es tun.

Als Prozentsatz des Verkaufspreises ausgedrückt, wird er zur Deckungsbeitragsquote, mit der Sie in Umsatz statt in Stück rechnen können. Das ist wichtig für Unternehmen ohne eine einzige natürliche Einheit: ein Restaurant mit zweihundert Gerichten auf der Karte, eine Werkstatt mit unterschiedlichen Aufträgen, eine Agentur, die Zeit verkauft. Dort erfüllt eine durchschnittliche Deckungsbeitragsquote über den Sortimentsmix dieselbe Aufgabe wie ein Wert pro Stück, sofern sich der Mix nicht drastisch verschiebt.

Die Regel, die daraus folgt, ist einfach und wird oft verletzt. Jeder Verkauf mit positivem Deckungsbeitrag verbessert kurzfristig die Lage, denn die Fixkosten werden ohnehin bezahlt. Jeder Verkauf mit negativem Deckungsbeitrag verschlechtert sie, und mehr davon zu verkaufen verschlechtert sie schneller. Volumen ist nur gut, wenn der Deckungsbeitrag positiv ist. Dieser Satz, ehrlich auf eine Produktliste angewendet, ist oft die wertvollste Arbeitsstunde, die ein Inhaber im Jahr leistet.

Break-even durchgerechnet, zur Veranschaulichung, in Euro

Nehmen Sie ein erfundenes Café in einer europäischen Stadt, hier nur verwendet, um die Rechnung sichtbar zu machen. Der durchschnittliche Verkauf beträgt 4,50 EUR. Die variablen Kosten dieses Verkaufs betragen 1,35 EUR: Kaffee und Milch 0,55, Becher und Deckel 0,25, Zucker und Kleinmaterial 0,10, Kartengebühr 0,10 und Schwund 0,35. Der Deckungsbeitrag pro Stück ist 4,50 minus 1,35, also 3,15 EUR. Die Deckungsbeitragsquote ist 3,15 geteilt durch 4,50, also 70 Prozent.

Die Fixkosten betragen 18.900 EUR im Monat: Miete 5.200, festangestelltes Personal 9.800, Energie und Nebenkosten 1.400, Versicherung und Lizenzen 500, Geräteleasing 900, Buchhaltung und Software 500 sowie Marketing 600. Der Break-even-Punkt in Stück ist Fixkosten geteilt durch Deckungsbeitrag pro Stück: 18.900 geteilt durch 3,15, also 6.000 Stück im Monat. Der Break-even-Umsatz ist 6.000 mal 4,50, also 27.000 EUR. Dieselbe Zahl ergibt sich, wenn man die Fixkosten durch die Deckungsbeitragsquote teilt: 18.900 geteilt durch 0,70, also 27.000 EUR.

Sechstausend Becher im Monat sind 200 am Tag, wenn das Café täglich öffnet, oder rund 231 am Tag bei einer Sechstagewoche. Diese Übersetzung ist der Sinn der Übung. Der Inhaber hat jetzt eine Tageszahl, die das Personal versteht und die um vier Uhr nachmittags an der Kasse überprüft werden kann, statt einer Abstraktion, die sich erst zum Monatsende auflöst, wenn es für Maßnahmen zu spät ist.

Angenommen, das tatsächliche Volumen beträgt 8.000 Stück im Monat. Der Umsatz liegt bei 36.000 EUR, der gesamte Deckungsbeitrag bei 8.000 mal 3,15, also 25.200 EUR, und der Gewinn bei 25.200 minus 18.900, also 6.300 EUR. Jedes Stück über 6.000 fügt dem Gewinn direkt 3,15 EUR hinzu, und jedes Stück darunter nimmt 3,15 EUR weg. Deshalb ist die letzte Geschäftsstunde oder der Verlust eines einzigen regelmäßigen Firmenauftrags weit wichtiger, als sein Anteil am Umsatz vermuten lässt.

Der liquiditätsbezogene Break-even ist eine andere und höhere Zahl

Der buchhalterische Break-even deckt die Kosten der Gewinn- und Verlustrechnung. Er deckt nicht die Tilgung des Darlehens, die kein Aufwand ist, und möglicherweise auch keinen realistischen Unternehmerlohn, wenn der Inhaber Privatentnahmen statt eines Gehalts bezieht. Außerdem lässt er die Steuer auf den Gewinn oberhalb des Break-even außer Acht. Ein Unternehmen, das genau am buchhalterischen Break-even steht, verliert jeden Monat Liquidität.

Der liquiditätsbezogene Break-even rechnet diese Posten hinzu. Tilgt das Café jeden Monat 1.400 EUR Darlehen, steigt der fixe Liquiditätsbedarf auf 20.300 EUR, und der Break-even-Punkt wird zu 20.300 geteilt durch 3,15, also 6.444 Stück, aufgerundet 6.445. Das sind 445 Stück im Monat, rund 15 am Tag, über dem buchhalterischen Wert. Braucht der Inhaber zusätzlich 3.000 EUR im Monat zum Leben und ist er nicht bereits in der Zeile für festangestelltes Personal enthalten, kommt auch das hinzu, und der Bedarf steigt erneut.

Berechnen Sie beide und verwenden Sie die höhere Zahl als operatives Ziel. Die buchhalterische Zahl sagt Ihnen, wann Sie keinen Verlust mehr machen. Die Liquiditätszahl sagt Ihnen, wann Sie kein Geld mehr von anderswo brauchen – und das ist die Schwelle, die tatsächlich über das Überleben des Unternehmens entscheidet.

Sicherheitsspanne

Die Sicherheitsspanne gibt an, wie weit der Umsatz fallen kann, bevor Sie den Break-even-Punkt erreichen, ausgedrückt als Prozentsatz des aktuellen Umsatzes. Im Café ist sie aktuelles Volumen minus Break-even-Volumen, geteilt durch aktuelles Volumen: 8.000 minus 6.000, geteilt durch 8.000, also 25 Prozent. In Umsatz gerechnet ergibt 36.000 minus 27.000, geteilt durch 36.000, dieselben 25 Prozent.

Eine Sicherheitsspanne von 25 Prozent bedeutet, dass ein Viertel des Geschäfts wegfallen kann, bevor Verluste entstehen. Ob das komfortabel ist, hängt ganz davon ab, wie schwankend Ihre Nachfrage ist und wie schnell Sie Fixkosten senken könnten. Ein Unternehmen mit stabilen, vertraglich gesicherten, wiederkehrenden Umsätzen kann mit einer schmalen Sicherheitsspanne sicher arbeiten. Ein Unternehmen, das Saisonalität, einem einzelnen Großkunden oder einem Baukonjunkturzyklus ausgesetzt ist, kann das nicht. Die Zahl selbst ist neutral; was sie wert ist, hängt von der Form des Risikos dahinter ab.

Es lohnt sich, die Sicherheitsspanne für den schlechtesten plausiblen Monat statt für den Durchschnitt zu berechnen. Ein Saisonbetrieb mit komfortablem Jahreswert kann drei Monate im Jahr unter dem Break-even-Punkt verbringen, finanziert aus dem Überschuss der übrigen Monate. Das ist völlig tragfähig – aber nur, wenn es eingeplant ist und das Geld zurückgelegt wird, statt es im Februar zu entdecken.

Operativer Hebel und warum sich der Gewinn schneller bewegt als der Umsatz

Der operative Hebel misst, wie stark der Gewinn eine Umsatzänderung verstärkt. Er ist der gesamte Deckungsbeitrag geteilt durch den Gewinn. Im Café sind das 25.200 geteilt durch 6.300, also 4,0. Eine Volumenänderung von 1 Prozent erzeugt also eine Gewinnänderung von rund 4 Prozent, in beide Richtungen, solange die Fixkosten gleich bleiben.

Prüfen Sie es nach. Ein Volumenanstieg um 10 Prozent bringt das Café auf 8.800 Stück. Der Deckungsbeitrag beträgt 8.800 mal 3,15, also 27.720 EUR, der Gewinn 27.720 minus 18.900, also 8.820 EUR. Das ist ein Anstieg um 2.520 EUR auf 6.300 EUR, also genau 40 Prozent. Ein Rückgang um 10 Prozent führt zu 7.200 Stück, einem Deckungsbeitrag von 22.680 EUR und einem Gewinn von 3.780 EUR, ein Rückgang um 40 Prozent. Der Mechanismus ist symmetrisch, und auf dem Weg nach unten ist er gnadenlos.

Ein hoher operativer Hebel entsteht durch einen hohen Fixkostenanteil, der typischerweise mit einem hohen Deckungsbeitrag einhergeht. Software, Hotels, Fitnessstudios, Restaurants und Hersteller mit schweren Anlagen liegen am oberen Ende. Großhändler, Agenturen, die Subunternehmer einkaufen, und Unternehmen, die überwiegend Ware weiterverkaufen, liegen am unteren Ende, mit niedrigen Deckungsbeitragsquoten und moderaten Fixkosten. Keines ist besser. Hoher Hebel bedeutet, dass ein gutes Jahr sehr gut und ein schlechtes Jahr gefährlich ist; niedriger Hebel bedeutet, dass das Unternehmen unspektakulär und widerstandsfähig ist.

Der praktische Nutzen liegt in der Risikoplanung. Beträgt Ihr operativer Hebel 4, beseitigt ein Nachfragerückgang um 25 Prozent Ihren Gewinn vollständig – eine andere Formulierung der Sicherheitsspanne. Das im Voraus zu wissen, verändert, wie viele Fixkosten Sie hinzuzufügen bereit sind und ob Sie lieber einen höheren variablen Satz für flexible Kapazität zahlen als niedrigere Fixkosten, die Sie nicht abbauen können.

Was ein Rabatt tatsächlich kostet

Nehmen Sie ein zweites Beispielunternehmen, einen Hersteller, der in Saudi-Arabien verkauft. Das Produkt kostet 250 SAR bei variablen Kosten von 160 SAR, der Deckungsbeitrag beträgt also 90 SAR und die Deckungsbeitragsquote 36 Prozent. Die Fixkosten liegen bei 540.000 SAR im Monat. Der Break-even-Punkt ist 540.000 geteilt durch 90, also 6.000 Stück oder 1.500.000 SAR Umsatz. Das aktuelle Volumen beträgt 8.000 Stück, der Gewinn also 8.000 mal 90 minus 540.000, das sind 180.000 SAR im Monat.

Der Vertriebsleiter schlägt 10 Prozent Rabatt vor, um Volumen zu gewinnen. Der Preis sinkt auf 225 SAR, die variablen Kosten bleiben bei 160 SAR, also sinkt der Deckungsbeitrag auf 65 SAR. Eine Preissenkung um 10 Prozent hat den Deckungsbeitrag um 27,8 Prozent gesenkt, weil der gesamte Rabatt aus dem Deckungsbeitrag kommt und nichts davon aus den variablen Kosten. Der Break-even-Punkt steigt auf 540.000 geteilt durch 65, also 8.308 Stück – über das Volumen, das das Unternehmen heute verkauft. Beim aktuellen Volumen würde das rabattierte Unternehmen Verlust machen.

Um den Gewinn bei 180.000 SAR zu halten, braucht das Unternehmen nun 180.000 plus 540.000 geteilt durch 65, also 720.000 geteilt durch 65, das sind 11.077 Stück. Das sind 38,5 Prozent mehr Volumen als heute, im Tausch gegen 10 Prozent Rabatt. Der Umsatz stiege von 2.000.000 SAR auf rund 2.492.000 SAR, ein Plus von etwa 24,6 Prozent, während der Gewinn genau dort bliebe, wo er war. Das ist die klarste Veranschaulichung, die es gibt, für Umsatzwachstum, das nichts schafft.

Dieselbe Rechnung in die andere Richtung ist ermutigender und wird viel seltener angestellt. Eine Preiserhöhung um 5 Prozent bringt den Preis auf 262,50 SAR und den Deckungsbeitrag auf 102,50 SAR. Um den Gewinn bei 180.000 SAR zu halten, braucht das Unternehmen 720.000 geteilt durch 102,50, also 7.025 Stück. Es könnte 975 Stück verlieren, rund 12,2 Prozent seines Volumens, und stünde nicht schlechter da. Bevor Sie einem Rabatt zustimmen, berechnen Sie das Volumen, das er erfordert. Bevor Sie eine Preiserhöhung ablehnen, berechnen Sie das Volumen, das Sie verlieren können.

Wachstum, das Wert vernichtet

Es gibt drei verschiedene Wege, auf denen ein Unternehmen seinen Umsatz steigert und sich dabei schlechter stellt, und alle drei sind in einer Umsatzkurve unsichtbar. Der erste ist Rabattierung, wie oben: mehr Volumen bei einem Deckungsbeitrag, der die Fixkostenbasis nicht mehr deckt. Der zweite ist ein negativer Deckungsbeitrag: ein Produkt verkaufen oder einen Kunden bedienen, bei dem die tatsächlichen variablen Kosten den Preis übersteigen – das lässt sich durch Volumen überhaupt nicht beheben. Der dritte ist Wachstum über einen Kostensprung, den der zusätzliche Deckungsbeitrag nicht deckt.

Ein negativer Deckungsbeitrag versteckt sich meist in Kosten, die real sind, aber nicht in den Produktkosten stehen. Angenommen, derselbe Hersteller nimmt einen Vertrag zu ausgehandelten 190 SAR pro Stück an. Die variablen Produktionskosten betragen 160 SAR, die Lieferung an diesen Kunden 28 SAR pro Stück, und Retouren und Nachbearbeitung schlagen mit 17 SAR pro Stück zu Buche. Die gesamten variablen Kosten betragen 205 SAR bei einem Preis von 190 SAR, der Deckungsbeitrag ist also minus 15 SAR. Bei 1.000 Stück im Monat verliert der Vertrag 15.000 SAR im Monat, und je härter der Vertrieb daran arbeitet, desto mehr verliert er. In einer monatlichen Gesamtrechnung erscheint dieser Vertrag als 190.000 SAR willkommener neuer Umsatz.

Die Variante mit dem Kostensprung ist leichter zu erkennen, wird aber leicht unterschätzt. Braucht das Café eine zusätzliche festangestellte Kraft für 2.100 EUR im Monat, um mehr als 8.000 Stück zu bedienen, steigen die Fixkosten auf 21.000 EUR und der Break-even-Punkt auf 21.000 geteilt durch 3,15, also 6.667 Stück. Der Gewinn bei 8.000 Stück fiele von 6.300 EUR auf 25.200 minus 21.000, also 4.200 EUR. Das zusätzliche Volumen muss mindestens 2.100 geteilt durch 3,15 betragen, also 667 Stück im Monat, nur um wieder dort anzukommen, wo das Café vor der Einstellung stand.

Der gemeinsame Nenner: Umsatz ist eine Bruttogröße, der Deckungsbeitrag eine Nettogröße. Ein Unternehmen, das nach Umsatz steuert, wird irgendwann Aufträge annehmen, die es Geld kosten, weil Umsatzziele genau dieses Verhalten belohnen. Ein Unternehmen, das nach Deckungsbeitrag steuert, tut das nicht, weil die Rechnung Nein sagt, bevor der Auftrag angenommen wird.

Stückkostenrechnung auf Kundenebene

Bei Unternehmen mit Stammkunden ist die Einheit, die sich zu analysieren lohnt, oft der Kunde statt des Produkts. Die beiden entscheidenden Zahlen sind, was es kostet, einen Kunden zu gewinnen, und was er wert ist, sobald er gewonnen ist. Gibt der Hersteller 900 SAR für Vertrieb und Marketing aus, um einen Kunden zu gewinnen, der 120 SAR Rohertrag im Monat erwirtschaftet, amortisieren sich die Akquisitionskosten in 900 geteilt durch 120, also 7,5 Monaten. Bleibt der durchschnittliche Kunde zwei Jahre, erbringt er 24 mal 120, also 2.880 SAR Rohertrag gegenüber 900 SAR Akquisitionskosten, ein Verhältnis von 3,2 zu 1.

Daraus folgen zwei Dinge. Die Amortisationsdauer ist eine Liquiditätsbeschränkung: Je schneller Sie wachsen, desto mehr Kunden finanzieren Sie gleichzeitig durch ihre noch nicht amortisierten ersten Monate – das Working-Capital-Problem in anderem Gewand. Und das Verhältnis ist ein Qualitätstest: Ein Unternehmen, das Kunden gewinnt, die ihre Akquisitionskosten nicht einspielen, bevor sie gehen, kauft Umsatz mit Geld, und schneller zu wachsen erhöht nur die Verlustrate.

Die Analyse auf Kundenebene deckt auch Kosten auf, die die Produktebene übersieht. Zwei Kunden, die identische Produkte zu identischen Preisen kaufen, können sehr unterschiedlich wirtschaftlich sein, sobald man Lieferhäufigkeit, Retouren, in Anspruch genommenes Zahlungsziel, Betreuungszeit und den Aufwand für ihren Bestellprozess mitrechnet. In vielen Unternehmen binden wenige anspruchsvolle Kunden mit geringem Volumen einen unverhältnismäßig großen Teil der Kapazität. Das ist kein Grund, sie abzulehnen, aber ein Grund, sie anders zu bepreisen.

Wo die Zahlen meist schiefgehen

Die Analyse ist nur so viel wert wie die Kostendaten darunter, und es gibt eine kleine Zahl von Fehlern, die so oft wiederkehren, dass es sich lohnt, sie aufzulisten.

• Bruttomarge als Deckungsbeitrag behandeln. Die Bruttomarge enthält oft fixe Fertigungsgemeinkosten und lässt stückabhängige Vertriebskosten wie Provision, Versand und Zahlungsgebühren aus.
• Fixe Gemeinkosten auf Stücke umlegen und das Ergebnis dann als variable Kosten behandeln. Umgelegte Gemeinkosten lassen volumenstarke Produkte billig und volumenschwache unrentabel erscheinen, und Entscheidungen auf dieser Grundlage sind häufig verkehrt herum.
• Schwund, Bruch, Retouren und Inventurverluste weglassen. Sie sind echt variabel und oft der Unterschied zwischen einem Produkt, das einen Deckungsbeitrag bringt, und einem, das es nicht tut.
• Zahlungsgebühren und Versand ignorieren, die in fast jedem Einzel- oder Onlinehandel Kosten pro Stück sind.
• Einen durchschnittlichen Verkaufspreis verwenden, in dem bereits Rabatte stecken, dann eine weitere Rabattanalyse daraufsetzen und den Effekt doppelt zählen.
• Einen stabilen Sortimentsmix unterstellen, wenn in Umsatz statt in Stück gerechnet wird. Eine Verschiebung zu Artikeln mit niedrigerem Deckungsbeitrag verändert den Break-even-Umsatz, auch wenn sich sonst nichts bewegt.
• Vergessen, dass der Inhaber bezahlt werden muss. Bezieht der Inhaber Privatentnahmen statt eines Gehalts, ist die Fixkostenbasis zu niedrig angesetzt und der Break-even-Punkt zu niedrig.
• Einmal rechnen und nie wieder. Kosten und Preise driften, und ein zwei Jahre alter Break-even-Wert ist ein historisches Artefakt.

Eine Routine daraus machen

Diese Analyse lohnt sich, einmal gründlich gemacht und dann mit wenig Aufwand gepflegt zu werden. Bauen Sie die variablen Kosten Ihrer wichtigsten Produkte oder Produktgruppen aus tatsächlichen Einkaufspreisen und tatsächlichen Vertriebskosten pro Stück auf, listen Sie Ihre Fixkosten aus dem Hauptbuch statt aus dem Gedächtnis auf und berechnen Sie Deckungsbeitrag pro Stück, Break-even-Punkt in Stück und Umsatz, liquiditätsbezogenen Break-even, Sicherheitsspanne und operativen Hebel. Für die meisten kleinen Unternehmen ist das ein Tag Arbeit. Überprüfen Sie es dann vierteljährlich oder wann immer sich Einkaufspreise, Löhne oder Miete ändern.

Was ein Inhaber im Kopf haben sollte, ist wenig: die Deckungsbeitragsquote, das Tages- oder Wochenvolumen, das die zahlungswirksamen Kosten deckt, und die Volumenveränderung, die ein vorgeschlagener Rabatt erfordern würde. Diese drei Zahlen beantworten die meisten Preis- und Kapazitätsfragen auf der Stelle – und dort werden sie meist gestellt.

Die Daten können aus Aufzeichnungen stammen, die Sie bereits führen. Einkaufspreise, Verkaufspreise, Absatzmengen je Artikel und das Fixkostenbuch liegen alle in einem Buchhaltungs- oder ERP-System; Skyline Nexus hält Einkaufs- und Verkaufspreise auf Positionsebene vor und berichtet Umsätze nach Produkt und nach Kunde – das Rohmaterial für diese Analyse, nicht die Analyse selbst. Die Zuordnung der Kosten und die daraus folgenden Entscheidungen liegen bei Ihnen, und kein System wird sie Ihnen abnehmen.