ユニットエコノミクスと損益分岐点

合計からではなく、1単位から始める

ほとんどの経営者は、事業を上から見ています。今月の売上高、今月の費用、残った額。この見方は何が起きたかを教えてくれますが、次に何をすべきかを決めるにはほとんど役に立ちません。直面する判断はすべて1単位についてのものだからです。この製品、この注文、この顧客、この店舗、この配送。この契約をその価格で受けるべきか。日曜日も営業すべきか。在庫処分のために値引きすべきか。月次の合計では、そのどれにも答えられません。

ユニットエコノミクスとは、要するに、事業の1単位が何を稼ぎ何にコストがかかるのかを、数量に応じて動く費用と動かない費用を分けて把握する規律です。それがわかれば、ある種の判断全体が直感ではなく算術になります。その月を割に合うものにするには何個売らなければならないか、値引きはどれだけの数量を取り戻さなければならないか、売上がどこまで落ちたら危ないか、利益が出ているように見える製品が本当に利益を出しているか、に答えられるようになります。

そうしなければ、苦境にある企業で繰り返し見られるパターンに陥ります。売上高は力強く伸び、従業員は忙しく、経営者はなぜいつもお金がないのか理解できず、間接費が原因ではないかと疑っています。間接費が原因のこともあります。しかし多くの場合、本当の答えは、取引量の大部分がほとんど、あるいはまったく限界利益を生んでおらず、それを増やすと状況が良くなるどころか悪くなるということです。上からの見方ではそれは見えません。1単位から積み上げれば、すぐに見えます。

固定費、変動費、そしてその中間

変動費は数量に応じて変わります。1単位多く売ればその費用が発生し、1単位少なく売れば発生しません。原材料、商品そのもの、包装、決済手数料、配送、販売手数料、1単位ごとの消耗品はすべて変動費です。固定費は事業が存在することによって発生し、次の販売によって動くことはありません。家賃、月給制の従業員、保険、ソフトウェアのサブスクリプション、会計士、ライセンス料などです。

実務では、教科書ほど区分がはっきりしておらず、分析作業の大半はこの分類にあります。水道光熱費は通常、一部が固定で一部が変動です。時給制の従業員は、原理的には変動費ですが、20分だけ帰ってもらうことはできないので、実際には固定費です。配送は注文ごとには変動費ですが、固定の契約として購入していることもあります。正しいやり方は、悩みすぎることではなく、本当に混在しているものを妥当な見積りで2つの部分に分け、月ごとの比較が意味を持ち続けるよう一貫させることです。

別に扱うべき区分が1つあります。準固定費(階段状の費用)です。これはある範囲内では固定で、そこを超えると跳ね上がります。2台目の配送車、2交代目のシフト、今の拠点が手狭になったときのより大きな拠点、一定の人数に達したときの監督者の追加などです。数量がしきい値を超えるまでは固定費として振る舞い、超えた時点で損益分岐点が一段階上に移動します。次の段差がどこにあるかを知っていることは、ユニットエコノミクスがもたらす価値の中でも大きなものの一つです。段差を越える成長は、利益を増やす前に、しばしば利益を減らすからです。

• 変動費:材料、仕入商品、包装、1単位ごとの送料、カード決済手数料、販売手数料、1単位ごとのロス。
• 固定費:家賃、月給制の従業員、保険、サブスクリプション、専門家報酬、減価償却費、ライセンス料。
• 混合費:水道光熱費、通信費、一部の保守費。基本額と1単位あたりの額に分けます。
• 準固定費:追加の車両、シフト、施設、監督者。一定の範囲内では固定で、そこから跳ね上がります。

限界利益

限界利益とは、1単位あたりの販売価格から変動費を差し引いたものです。各販売が固定費の回収に、そして固定費を回収した後は利益に貢献する金額です。小規模企業の財務において最も有用な単一の数字であり、売上総利益とは同じではありません。売上総利益には通常、数量に応じて変動しない費用が一部含まれ、変動する費用が一部含まれていないからです。

販売価格に対する割合で表すと限界利益率になり、数量ではなく売上高で計算できるようになります。これは、1つの自然な単位を持たない事業にとって重要です。200品目のメニューを持つレストラン、さまざまな作業を行う整備工場、時間を販売する代理店などです。こうした事業では、売上構成全体の平均限界利益率が1単位あたりの数字と同じ役割を果たします。ただし、売上構成が大きく変わらないことが前提です。

ここから導かれるルールは単純で、しかもしばしば破られます。限界利益がプラスの販売は、固定費はいずれにせよ支払われるため、短期的には状況を改善します。限界利益がマイナスの販売は状況を悪化させ、それを多く売るほど速く悪化させます。数量が良いものであるのは、限界利益がプラスのときだけです。この一文を製品リストに正直に当てはめることは、経営者が1年で行う作業の中で最も価値のある1時間になることがよくあります。

損益分岐点の計算例(説明用、ユーロ建て)

計算を見えるようにするためだけに設定した、ヨーロッパのある都市の架空のコーヒーショップを考えます。平均販売単価は4.50 EURです。その販売の変動費は1.35 EURで、内訳はコーヒーとミルク0.55、カップとふた0.25、砂糖と雑品0.10、カード決済手数料0.10、ロス0.35です。1単位あたりの限界利益は4.50−1.35で3.15 EURです。限界利益率は3.15 ÷ 4.50で70%です。

固定費は月18,900 EURで、内訳は家賃5,200、月給制の従業員9,800、水道光熱費1,400、保険とライセンス500、設備リース900、会計とソフトウェア500、マーケティング600です。数量ベースの損益分岐点は、固定費を1単位あたりの限界利益で割ったもの、18,900 ÷ 3.15で月6,000単位です。売上高ベースの損益分岐点は6,000 × 4.50で27,000 EURです。同じ数字は、固定費を限界利益率で割っても得られます。18,900 ÷ 0.70で27,000 EURです。

月6,000杯は、毎日営業するなら1日200杯、週6日営業なら1日約231杯です。この換算こそがこの作業の要点です。経営者は、月末になって手遅れになってから初めて答えが出る抽象的な数字ではなく、従業員が理解でき、午後4時にレジと照らし合わせられる1日あたりの数字を手にしたのです。

実際の数量が月8,000単位だとします。売上高は36,000 EUR、限界利益の合計は8,000 × 3.15で25,200 EUR、利益は25,200−18,900で6,300 EURです。6,000単位を超える1単位ごとに3.15 EURがそのまま利益に加わり、下回る1単位ごとに3.15 EURが失われます。営業の最後の1時間や、定期的な法人注文1件の喪失が、売上高に占める割合から想像されるよりはるかに重要なのはこのためです。

資金ベースの損益分岐点は別の、より高い数字である

会計上の損益分岐点は、損益計算書上の費用を賄う水準です。借入金の元本返済は費用ではないため賄いませんし、経営者が給与ではなく引出しを受けている場合、経営者の現実的な報酬も賄わないかもしれません。損益分岐点を超える利益に対する税金も無視しています。会計上の損益分岐点ちょうどにある企業は、毎月現金を失っています。

資金ベースの損益分岐点は、それらを加えたものです。コーヒーショップが毎月1,400 EURの借入金元本を返済しているなら、固定的な資金需要は20,300 EURとなり、損益分岐点は20,300 ÷ 3.15で6,444単位、切り上げて6,445単位になります。会計上の数字より月445単位、1日およそ15単位多い数字です。経営者が生活のために月3,000 EURを必要とし、それがまだ月給制の従業員の行に含まれていないなら、それも加え、必要額はさらに上がります。

両方を計算し、高いほうを業務上の目標にしてください。会計上の数字は、いつ赤字でなくなるかを教えてくれます。資金ベースの数字は、いつ外部からお金を必要としなくなるかを教えてくれます。事業が存続するかどうかを実際に決めるのは、後者のしきい値です。

安全余裕率

安全余裕率とは、損益分岐点に達するまでに売上がどれだけ減少できるかを、現在の売上に対する割合で表したものです。コーヒーショップでは、現在の数量から損益分岐点の数量を引き、現在の数量で割ります。(8,000−6,000)÷ 8,000で25%です。売上高で計算しても、(36,000−27,000)÷ 36,000で同じ25%になります。

安全余裕率25%とは、事業の4分の1が消えるまでは損失が始まらないことを意味します。それが安心できる水準かどうかは、需要の変動の大きさと、固定費をどれだけ早く削減できるかに完全に左右されます。安定した契約に基づく継続的な売上を持つ企業は、薄い安全余裕率でも安全に運営できます。季節変動、単一の大口顧客、建設サイクルにさらされている企業はそうはいきません。数字自体は中立です。その価値は、背後にあるリスクの形によって決まります。

安全余裕率は平均ではなく、ありうる最悪の月で計算する価値があります。年間では余裕のある季節性の事業でも、1年のうち3か月は損益分岐点を下回り、残りの月の余剰で賄っていることがあります。それはまったく成り立つやり方ですが、2月になって気づくのではなく、計画し、資金を取り分けておいた場合に限ります。

営業レバレッジと、利益が売上高より速く動く理由

営業レバレッジは、売上の変化が利益でどれだけ増幅されるかを測るものです。限界利益の合計を利益で割って求めます。コーヒーショップでは25,200 ÷ 6,300で4.0です。つまり、固定費が変わらない限り、数量が1%変化すると、利益はどちらの方向にもおよそ4%変化します。

確かめてみましょう。数量が10%増えると8,800単位になります。限界利益は8,800 × 3.15で27,720 EUR、利益は27,720−18,900で8,820 EURです。6,300 EURに対して2,520 EURの増加で、ちょうど40%です。10%減ると7,200単位となり、限界利益は22,680 EUR、利益は3,780 EURで、40%の減少です。この仕組みは対称的であり、下りでは容赦がありません。

高い営業レバレッジは固定費の割合の高さから生じ、それは通常、高い限界利益率を伴います。ソフトウェア、ホテル、フィットネスジム、レストラン、重い設備を持つ製造業者は高い側にあります。卸売業者、外注先を使う代理店、主に商品を再販する企業は低い側にあり、限界利益率は低く、固定費も控えめです。どちらが優れているわけではありません。レバレッジが高ければ良い年は非常に良く悪い年は危険であり、レバレッジが低ければ事業は地味で打たれ強いのです。

実務上の用途はリスク計画にあります。営業レバレッジが4なら、需要が25%減ると利益が完全に消えます。これは安全余裕率を別の言い方で表したものです。それを事前に知っていれば、どれだけ固定費を追加してよいか、そして削減できない低い固定費よりも、柔軟な能力に対して高い変動費を払うほうを選ぶかどうかの判断が変わります。

値引きの本当のコスト

2つ目の説明用の企業として、サウジアラビアで販売する製造業者を考えます。製品の販売価格は250 SAR、変動費は160 SARで、限界利益は90 SAR、限界利益率は36%です。固定費は月540,000 SARです。損益分岐点は540,000 ÷ 90で6,000単位、売上高で1,500,000 SARです。現在の数量は8,000単位なので、利益は8,000 × 90−540,000で月180,000 SARです。

営業担当役員が、数量を獲得するために10%の値引きを提案します。価格は225 SARに下がり、変動費は160 SARのままなので、限界利益は65 SARに下がります。値引きの全額が限界利益から差し引かれ、変動費からは一切差し引かれないため、価格の10%引下げで限界利益は27.8%減りました。損益分岐点は540,000 ÷ 65で8,308単位に上がり、この企業が現在販売している数量を上回ります。現在の数量のままでは、値引き後の企業は赤字になります。

利益を180,000 SARに維持するには、(180,000+540,000)÷ 65、つまり720,000 ÷ 65で11,077単位が必要になります。10%の値引きと引き換えに、現在より38.5%多い数量です。売上高は2,000,000 SARから約2,492,000 SARへとおよそ24.6%増えますが、利益は出発点のまま変わりません。売上高を伸ばしながら何も生み出していないことを示す、これ以上ないほど明快な例です。

同じ算術を逆向きに回すと、より心強い結果になりますが、試みられることははるかに少ないものです。5%値上げすると価格は262.50 SAR、限界利益は102.50 SARになります。利益を180,000 SARに維持するには720,000 ÷ 102.50で7,025単位が必要です。975単位、つまり数量の約12.2%を失っても、状況は悪くなりません。値引きに同意する前に、それが必要とする数量を計算してください。値上げを却下する前に、失っても構わない数量を計算してください。

価値を壊す成長

企業が売上高を伸ばしながら自らの状況を悪化させる経路は、はっきり異なる3つがあり、そのどれも売上高のグラフには現れません。1つ目は、上で見た値引きです。もはや固定費の基盤を賄えない限界利益で数量を増やすことです。2つ目は、マイナスの限界利益です。真の変動費が価格を上回る製品を販売したり顧客に対応したりすることで、これは数量ではまったく解決できません。3つ目は、追加の限界利益では賄えない準固定費を越えて成長することです。

マイナスの限界利益は通常、実在するのに製品原価には含まれていない費用の中に隠れています。先ほどの製造業者が、交渉の結果1単位190 SARで契約を受けたとします。変動製造原価は160 SAR、その顧客への配送が1単位28 SAR、返品と再処理が1単位17 SARかかります。変動費の合計は価格190 SARに対して205 SARで、限界利益はマイナス15 SARです。月1,000単位なら、この契約は月15,000 SARの損失を生み、営業チームが力を入れるほど損失は増えます。上から見る月次の決算では、この契約は歓迎すべき190,000 SARの新規売上として現れます。

準固定費による形は見つけやすいものの、過小評価しやすいものです。コーヒーショップが8,000単位を超えて対応するために月2,100 EURの月給制の従業員を1人追加する必要があるなら、固定費は21,000 EURとなり、損益分岐点は21,000 ÷ 3.15で6,667単位に上がります。8,000単位での利益は6,300 EURから25,200−21,000の4,200 EURに下がります。採用前の水準に戻るだけでも、追加の数量は少なくとも2,100 ÷ 3.15、つまり月667単位必要です。

共通するのは、売上高は総額の尺度であり、限界利益は純額の尺度だということです。売上高で管理する企業は、いずれ損をする仕事を引き受けます。売上目標はまさにその行動に報いるからです。限界利益で管理する企業はそうはなりません。注文を受ける前に、算術が「ノー」と言うからです。

顧客単位のユニットエコノミクス

リピート顧客を持つ事業では、分析すべき単位は製品ではなく顧客であることがよくあります。重要な数字は2つ、1社を獲得するのにいくらかかるかと、獲得した1社にどれだけの価値があるかです。製造業者が、月120 SARの売上総利益を生む取引先を獲得するために販売・マーケティングに900 SARを使うなら、獲得コストは900 ÷ 120で7.5か月で回収されます。平均的な取引先が2年続くなら、生み出す売上総利益は24 × 120で2,880 SAR、獲得コスト900 SARに対して3.2対1の比率です。

ここから2つのことがわかります。回収期間は資金の制約です。成長が速いほど、未回収の最初の数か月を同時に資金手当てしている取引先が増えます。これは衣装を替えた運転資本の問題です。そして比率は質の検証です。去っていく前に獲得コストを回収しない顧客を獲得している企業は、現金で売上を買っているのであり、それを速く伸ばしても損失の速度が上がるだけです。

顧客単位の分析は、製品単位の分析では見落とすコストも明らかにします。同じ製品を同じ価格で購入する2社でも、配送頻度、返品、利用する信用、サポートの時間、その顧客の発注手続に従うためのコストを数えると、採算はまったく異なることがあります。多くの事業では、少数の要求が厳しく取引量の少ない取引先が、不釣り合いに大きな割合の能力を消費しています。それは彼らを断る理由にはなりませんが、異なる価格を付ける理由にはなります。

数字が誤りやすいところ

分析の価値は、その下にある原価データの価値以上にはなりません。一覧にしておく価値があるほど頻繁に繰り返される誤りが、いくつかあります。

• 売上総利益を限界利益として扱うこと。売上総利益には固定製造間接費が含まれていることが多く、販売手数料、配送、決済手数料など1単位ごとに変動する販売費が含まれていません。
• 固定間接費を単位に配賦し、その結果を変動する費用として扱うこと。配賦された間接費は、大量生産品を安く、少量品を不採算に見せ、それに基づく判断はしばしば正反対になります。
• ロス、破損、返品、棚卸減耗を除外すること。これらは本当に変動する費用であり、限界利益を生む製品と生まない製品の差になることがよくあります。
• 決済手数料と配送を無視すること。これらはほぼすべての小売業やオンライン事業で1単位ごとの費用です。
• すでに値引きを含んだ平均販売単価を使い、その上にさらに値引き分析を重ねて、効果を二重に数えること。
• 数量ではなく売上高で計算する際に、売上構成が安定していると仮定すること。限界利益の低い品目への移行は、ほかに何も動いていなくても売上高ベースの損益分岐点を変えます。
• 経営者にも報酬が必要であることを忘れること。経営者が給与ではなく引出しを受けているなら、固定費の基盤は過小に表示され、損益分岐点は低すぎます。
• 一度計算したきり二度としないこと。費用も価格も変わっていき、2年前の損益分岐点は歴史的な遺物です。

習慣にする

この分析は、一度きちんと行い、その後は低コストで維持する価値があります。主要な製品や製品グループの変動費を実際の仕入価格と実際の1単位あたりの販売費から組み立て、固定費は記憶ではなく元帳から一覧にし、1単位あたりの限界利益、数量ベースと売上高ベースの損益分岐点、資金ベースの損益分岐点、安全余裕率、営業レバレッジを計算します。ほとんどの小規模企業にとって、この作業は1日で済みます。その後は四半期ごと、あるいは仕入価格、賃金、家賃が変わるたびに見直してください。

経営者が持ち歩くべき結果は少しだけです。限界利益率、資金ベースの費用を賄う1日または1週間あたりの数量、そして提案された値引きが必要とする数量の変動幅です。この3つの数字で、価格と能力に関する問いのほとんどにその場で答えられます。そうした問いはたいてい、その場で投げかけられるものです。

データはすでに記録しているものから取れます。仕入価格、販売価格、品目別の販売数量、固定費の元帳は、すべて会計システムやERPシステムの中にあります。Skyline Nexusは仕入価格と販売価格を明細行単位で保持し、製品別・顧客別の売上を報告します。それはこの分析の原材料であって、分析そのものではありません。費用の分類とそれに続く判断は貴社のものであり、どのシステムも代わりに行ってはくれません。