단위경제성과 손익분기점

합계가 아니라 단위에서 시작하십시오

대부분의 경영자는 사업을 위에서 아래로 봅니다. 이번 달 매출, 이번 달 비용, 그리고 남은 것. 이 관점은 무슨 일이 있었는지는 알려 주지만 다음에 무엇을 할지 정하는 데는 거의 쓸모가 없습니다. 마주하는 모든 결정은 단위에 관한 것이기 때문입니다. 이 제품, 이 주문, 이 고객, 이 지점, 이 배송입니다. 이 가격에 이 계약을 받아야 할까? 일요일에도 문을 열어야 할까? 재고를 정리하려고 할인해야 할까? 월간 합계로는 이 중 어느 질문에도 답할 수 없습니다.

단위경제성이란 사업의 한 단위가 무엇을 벌고 무엇을 비용으로 쓰는지 알고, 물량에 따라 움직이는 비용과 움직이지 않는 비용을 나누는 규율일 뿐입니다. 이것을 갖추면 한 부류의 결정 전체가 직감이 아니라 산술이 됩니다. 한 달이 수지가 맞으려면 몇 개를 팔아야 하는지, 할인이 얼마만큼의 물량을 되가져와야 하는지, 매출이 얼마나 떨어져야 곤경에 빠지는지, 이익이 나 보이는 제품이 실제로 이익을 내는지에 답할 수 있습니다.

그렇지 않으면 어려움을 겪는 회사에서 되풀이되는 패턴이 나타납니다. 매출은 크게 늘고, 직원들은 바쁘고, 경영자는 왜 돈이 한 번도 남지 않는지 이해하지 못한 채 간접비를 의심합니다. 때로는 간접비가 원인입니다. 그러나 진짜 답은 흔히 물량의 상당 부분이 공헌이익을 거의 또는 전혀 내지 못하고, 그런 물량을 더할수록 상황이 나아지는 것이 아니라 나빠진다는 것입니다. 위에서 아래로 보아서는 이를 알 수 없습니다. 단위에서 위로 보면 즉시 보입니다.

고정비, 변동비, 그리고 그 사이의 것들

변동비는 물량에 따라 바뀝니다. 한 단위를 더 팔면 발생하고, 한 단위를 덜 팔면 발생하지 않습니다. 원재료, 상품 자체, 포장재, 결제 처리 수수료, 배송비, 판매 수수료, 단위당 소모품은 모두 변동비입니다. 고정비는 회사가 존재하기 때문에 발생하며 다음 판매에 따라 움직이지 않습니다. 임차료, 월급제 직원, 보험료, 소프트웨어 구독료, 회계사, 인허가 비용이 그렇습니다.

실무에서는 교과서보다 분류가 덜 분명하며, 분석 작업의 대부분이 이 분류에 있습니다. 공공요금은 대개 일부는 고정, 일부는 변동입니다. 시급제 직원은 원칙적으로는 변동비지만 실제로는 고정비입니다. 20분만 일찍 퇴근시킬 수는 없기 때문입니다. 배송은 주문당 변동비이지만 고정 계약으로 살 수도 있습니다. 올바른 접근법은 고민에 빠지는 것이 아니라, 진짜로 혼합된 비용을 합리적인 추정에 따라 두 부분으로 나누고, 월별 비교가 의미를 유지하도록 일관성을 지키는 것입니다.

한 범주는 따로 다룰 필요가 있습니다. 준고정비(계단식 원가)입니다. 일정 범위 안에서는 고정이다가 어느 순간 뛰어오릅니다. 두 번째 배송 차량, 두 번째 근무조, 현재 공간이 꽉 찼을 때의 더 큰 사업장, 일정 인원에 이르렀을 때의 추가 관리자 같은 것들입니다. 물량이 문턱을 넘기 전까지는 고정비처럼 움직이다가, 넘는 순간 손익분기점이 한 번에 한 계단 올라갑니다. 다음 계단이 어디에 있는지 아는 것은 단위경제성이 주는 가장 가치 있는 정보 중 하나입니다. 계단을 넘는 성장은 이익을 늘리기 전에 먼저 줄이는 경우가 많기 때문입니다.

• 변동비: 재료, 매입 상품, 포장재, 단위당 운송비, 카드 결제 수수료, 판매 수수료, 단위당 손실분.
• 고정비: 임차료, 월급제 직원, 보험료, 구독료, 전문가 수수료, 감가상각비, 인허가 비용.
• 혼합: 공공요금, 통신비, 일부 유지보수비. 기본 금액과 단위당 금액으로 나눕니다.
• 계단식: 추가 차량, 근무조, 사업장, 관리자. 일정 구간 안에서는 고정이다가 뛰어오릅니다.

공헌이익

공헌이익은 단위당 판매가격에서 변동비를 뺀 것입니다. 각 판매가 고정비를 회수하는 데, 그리고 고정비가 회수된 뒤에는 이익에 기여하는 금액입니다. 소규모 사업 재무에서 가장 유용한 단일 숫자이며, 매출총이익과 같은 것이 아닙니다. 매출총이익에는 대개 물량에 따라 변하지 않는 일부 비용이 포함되고, 물량에 따라 변하는 일부 비용은 빠져 있기 때문입니다.

판매가격 대비 비율로 표시하면 공헌이익률이 되며, 이를 쓰면 수량이 아니라 매출 기준으로 계산할 수 있습니다. 자연스러운 단일 단위가 없는 사업에서는 이것이 중요합니다. 메뉴가 200가지인 식당, 여러 종류의 작업을 하는 정비소, 시간을 파는 에이전시 같은 곳입니다. 이런 곳에서는 판매 구성 전체의 평균 공헌이익률이, 구성이 크게 바뀌지 않는 한 단위당 숫자와 같은 역할을 합니다.

여기서 나오는 규칙은 간단하지만 자주 어겨집니다. 공헌이익이 플러스인 판매는 어느 것이든 단기적으로 상황을 개선합니다. 고정비는 어차피 지출되기 때문입니다. 공헌이익이 마이너스인 판매는 어느 것이든 상황을 악화시키며, 더 많이 팔수록 더 빨리 악화시킵니다. 물량은 공헌이익이 플러스일 때만 좋은 것입니다. 이 한 문장을 제품 목록에 정직하게 적용하는 일이 경영자가 1년 동안 하는 일 중 가장 가치 있는 한 시간인 경우가 많습니다.

손익분기점 계산 예시(유로)

오직 산술을 보여 주기 위해 지어낸, 유럽 한 도시의 커피숍을 예로 들겠습니다. 평균 판매 단가는 4.50 EUR입니다. 그 판매의 변동비는 1.35 EUR로, 커피와 우유 0.55, 컵과 뚜껑 0.25, 설탕과 기타 소모품 0.10, 카드 결제 수수료 0.10, 손실분 0.35입니다. 단위당 공헌이익은 4.50 − 1.35 = 3.15 EUR입니다. 공헌이익률은 3.15 ÷ 4.50 = 70%입니다.

고정비는 월 18,900 EUR입니다. 임차료 5,200, 월급제 직원 9,800, 공공요금 1,400, 보험료와 인허가 비용 500, 장비 리스료 900, 회계와 소프트웨어 500, 마케팅 600입니다. 수량 기준 손익분기점은 고정비를 단위당 공헌이익으로 나눈 것으로, 18,900 ÷ 3.15 = 월 6,000단위입니다. 매출 기준 손익분기점은 6,000 × 4.50 = 27,000 EUR입니다. 고정비를 공헌이익률로 나누어도 같은 숫자가 나옵니다. 18,900 ÷ 0.70 = 27,000 EUR입니다.

한 달에 6,000잔이면 매일 문을 열 경우 하루 200잔, 주 6일 영업이면 하루 약 231잔입니다. 이렇게 바꿔 보는 것이 이 연습의 핵심입니다. 경영자는 이제 월말이 되어 손쓰기에 너무 늦었을 때에야 결론이 나는 추상적인 숫자가 아니라, 직원들이 이해할 수 있고 오후 4시에 계산대 매출과 대조해 볼 수 있는 하루 숫자를 갖게 됩니다.

실제 물량이 월 8,000단위라고 가정해 봅시다. 매출은 36,000 EUR, 총공헌이익은 8,000 × 3.15 = 25,200 EUR, 이익은 25,200 − 18,900 = 6,300 EUR입니다. 6,000단위를 넘는 한 단위 한 단위가 이익에 3.15 EUR를 그대로 더하고, 그 아래의 한 단위 한 단위가 3.15 EUR를 뺍니다. 영업 마지막 한 시간, 또는 단골 기업 주문 하나를 잃는 것이 매출에서 차지하는 비중보다 훨씬 더 중요한 이유가 이것입니다.

현금 손익분기점은 다른 숫자이며 더 높습니다

회계상 손익분기점은 손익계산서의 비용을 회수하는 수준입니다. 비용이 아닌 차입금 원금 상환은 회수하지 못하며, 경영자가 급여가 아니라 인출로 돈을 가져간다면 경영자의 현실적인 보수도 회수하지 못할 수 있습니다. 또한 손익분기점을 넘는 이익에 대한 세금도 무시합니다. 회계상 손익분기점에 정확히 머물러 있는 회사는 매달 현금을 잃고 있습니다.

현금 손익분기점은 이런 항목들을 다시 더합니다. 커피숍이 매달 차입금 원금 1,400 EUR를 상환한다면 고정 현금 소요액은 20,300 EUR가 되고, 손익분기점은 20,300 ÷ 3.15 = 6,444단위, 올림하여 6,445단위가 됩니다. 회계상 숫자보다 월 445단위, 하루 약 15단위가 많습니다. 경영자가 생활비로 월 3,000 EUR가 필요하고 이것이 월급제 직원 항목에 들어 있지 않다면 이것도 더해야 하며, 소요액은 다시 올라갑니다.

둘 다 계산하고, 더 높은 쪽을 운영 목표로 삼으십시오. 회계상 숫자는 언제 손실이 멈추는지 알려 줍니다. 현금 숫자는 언제 다른 곳에서 돈을 끌어올 필요가 없어지는지 알려 주며, 회사의 존속을 실제로 결정하는 문턱은 이것입니다.

안전한계율

안전한계율은 손익분기점에 이르기 전까지 매출이 얼마나 떨어질 수 있는지를 현재 매출 대비 비율로 나타낸 것입니다. 커피숍에서는 현재 물량에서 손익분기 물량을 빼고 현재 물량으로 나눈 값으로, (8,000 − 6,000) ÷ 8,000 = 25%입니다. 매출 기준으로도 (36,000 − 27,000) ÷ 36,000으로 같은 25%가 나옵니다.

안전한계율 25%는 손실이 시작되기 전에 사업의 4분의 1이 사라져도 된다는 뜻입니다. 이것이 넉넉한지는 전적으로 수요가 얼마나 변동하는지, 그리고 고정비를 얼마나 빨리 줄일 수 있는지에 달려 있습니다. 계약에 기반한 안정적이고 반복적인 매출이 있는 회사는 얇은 안전한계율로도 안전하게 운영할 수 있습니다. 계절성, 단일 대형 고객, 건설 경기에 노출된 회사는 그럴 수 없습니다. 숫자 자체는 중립적이며, 그 가치는 그 뒤에 있는 위험의 모양에 달려 있습니다.

안전한계율은 평균적인 달이 아니라 있을 법한 최악의 달을 기준으로 계산할 가치가 있습니다. 연간 숫자가 넉넉한 계절 사업도 1년 중 석 달은 손익분기점 아래에서 보내고, 나머지 기간의 흑자로 그 기간을 메울 수 있습니다. 이는 충분히 실행 가능하지만, 2월에 가서야 발견하는 것이 아니라 미리 계획하고 현금을 따로 떼어 둘 때에만 그렇습니다.

영업레버리지, 그리고 이익이 매출보다 빠르게 움직이는 이유

영업레버리지는 이익이 매출 변화를 얼마나 증폭하는지를 측정합니다. 총공헌이익을 이익으로 나눈 값입니다. 커피숍에서는 25,200 ÷ 6,300 = 4.0입니다. 고정비가 그대로인 한, 물량이 1% 변하면 이익은 어느 방향으로든 대략 4% 변한다는 뜻입니다.

확인해 봅시다. 물량이 10% 늘면 커피숍은 8,800단위가 됩니다. 공헌이익은 8,800 × 3.15 = 27,720 EUR, 이익은 27,720 − 18,900 = 8,820 EUR입니다. 6,300 EUR에서 2,520 EUR가 늘어난 것으로, 정확히 40%입니다. 물량이 10% 줄면 7,200단위, 공헌이익 22,680 EUR, 이익 3,780 EUR로 40% 감소합니다. 이 메커니즘은 대칭적이며, 내려갈 때는 가차 없습니다.

높은 영업레버리지는 높은 고정비 비중에서 나오며, 이는 대개 높은 공헌이익률을 동반합니다. 소프트웨어, 호텔, 피트니스센터, 식당, 대규모 설비를 갖춘 제조업체는 모두 높은 쪽에 있습니다. 유통업체, 하도급 인력을 사서 쓰는 에이전시, 주로 상품을 재판매하는 회사는 낮은 공헌이익률과 적당한 고정비로 낮은 쪽에 있습니다. 어느 쪽이 더 낫지 않습니다. 레버리지가 높으면 좋은 해는 매우 좋고 나쁜 해는 위험합니다. 레버리지가 낮으면 사업은 재미없지만 오래갑니다.

실무적인 쓰임새는 위험 계획에 있습니다. 영업레버리지가 4라면 수요가 25% 줄면 이익이 완전히 사라지며, 이는 안전한계율을 다르게 표현한 것입니다. 이를 미리 알면 고정비를 얼마나 더 늘릴지, 그리고 줄일 수 없는 낮은 고정비보다 유연한 생산능력에 대해 더 높은 변동 단가를 치르는 편이 나은지에 대한 판단이 달라집니다.

할인의 실제 비용

두 번째 예시로 사우디아라비아에서 판매하는 제조업체를 들겠습니다. 제품 판매가격은 250 SAR, 변동비는 160 SAR이므로 공헌이익은 90 SAR, 공헌이익률은 36%입니다. 고정비는 월 540,000 SAR입니다. 손익분기점은 540,000 ÷ 90 = 6,000단위, 매출로는 1,500,000 SAR입니다. 현재 물량은 8,000단위이므로 이익은 8,000 × 90 − 540,000 = 월 180,000 SAR입니다.

영업 이사가 물량을 늘리기 위해 10% 할인을 제안합니다. 가격은 225 SAR로 내려가고 변동비는 160 SAR 그대로이므로 공헌이익은 65 SAR로 떨어집니다. 가격 10% 인하가 공헌이익을 27.8% 줄였습니다. 할인 전액이 공헌이익에서 빠지고 변동비에서는 한 푼도 빠지지 않기 때문입니다. 손익분기점은 540,000 ÷ 65 = 8,308단위로 올라가, 회사가 지금 파는 물량보다 많아집니다. 현재 물량이라면 할인한 회사는 손실을 내게 됩니다.

이익을 180,000 SAR로 유지하려면 이제 (180,000 + 540,000) ÷ 65, 즉 720,000 ÷ 65 = 11,077단위가 필요합니다. 10% 할인의 대가로 지금보다 38.5% 많은 물량이 필요한 것입니다. 매출은 2,000,000 SAR에서 약 2,492,000 SAR로 대략 24.6% 늘지만, 이익은 출발점에 정확히 그대로 머뭅니다. 아무것도 만들어 내지 않으면서 매출만 키우는 것을 이보다 깔끔하게 보여 주는 예는 없습니다.

같은 산술을 반대 방향으로 돌리면 훨씬 고무적인데도, 시도되는 경우는 훨씬 드뭅니다. 가격을 5% 올리면 가격은 262.50 SAR, 공헌이익은 102.50 SAR이 됩니다. 이익을 180,000 SAR로 유지하려면 720,000 ÷ 102.50 = 7,025단위가 필요합니다. 975단위, 즉 물량의 약 12.2%를 잃어도 손해가 없는 것입니다. 어떤 할인에 동의하기 전에 그 할인에 필요한 물량을 계산하십시오. 가격 인상을 거부하기 전에 잃어도 되는 물량을 계산하십시오.

가치를 파괴하는 성장

회사가 매출을 늘리면서 스스로 형편을 악화시키는 방식은 서로 다른 세 가지가 있으며, 세 가지 모두 매출 차트에서는 보이지 않습니다. 첫째는 위에서 본 할인입니다. 더 이상 고정비 기반을 회수하지 못하는 공헌이익으로 물량을 늘리는 것입니다. 둘째는 마이너스 공헌이익입니다. 실제 변동비가 가격을 넘는 제품을 팔거나 고객을 상대하는 것으로, 물량으로는 결코 고칠 수 없습니다. 셋째는 추가 공헌이익이 회수하지 못하는 준고정비를 넘어서는 성장입니다.

마이너스 공헌이익은 대개 실제로 존재하지만 제품 원가에는 들어 있지 않은 비용 속에 숨어 있습니다. 같은 제조업체가 단위당 190 SAR로 협상한 계약을 받았다고 가정해 봅시다. 변동 생산원가는 160 SAR, 그 고객에 대한 배송비는 단위당 28 SAR, 반품과 재처리 비용은 단위당 17 SAR입니다. 총변동비는 205 SAR로 가격 190 SAR보다 크므로 공헌이익은 마이너스 15 SAR입니다. 월 1,000단위라면 이 계약은 매달 15,000 SAR의 손실을 내며, 영업팀이 열심히 뛸수록 손실은 커집니다. 위에서 아래로 보는 월간 재무제표에서 이 계약은 반가운 신규 매출 190,000 SAR로 보입니다.

준고정비의 경우는 알아채기는 쉽지만 과소평가하기도 쉽습니다. 커피숍이 8,000단위를 넘게 팔려면 월 2,100 EUR의 월급제 직원을 한 명 더 써야 한다면, 고정비는 21,000 EUR가 되고 손익분기점은 21,000 ÷ 3.15 = 6,667단위로 올라갑니다. 8,000단위에서의 이익은 6,300 EUR에서 25,200 − 21,000 = 4,200 EUR로 떨어집니다. 추가 물량이 적어도 2,100 ÷ 3.15, 즉 월 667단위는 되어야 채용 전의 상태로 겨우 돌아옵니다.

공통점은 매출은 총액 기준의 측정치이고 공헌이익은 순액 기준의 측정치라는 것입니다. 매출을 관리하는 회사는 언젠가 돈을 잃는 일을 받게 됩니다. 매출 목표가 바로 그런 행동에 보상하기 때문입니다. 공헌이익을 관리하는 회사는 그러지 않습니다. 주문을 받기 전에 산술이 안 된다고 말해 주기 때문입니다.

고객 단위의 단위경제성

반복 구매 고객이 있는 사업에서는 분석할 가치가 있는 단위가 제품이 아니라 고객인 경우가 많습니다. 중요한 두 숫자는 고객 하나를 확보하는 데 드는 비용과, 확보한 고객 하나의 가치입니다. 제조업체가 월 120 SAR의 매출총이익을 내는 거래처 하나를 확보하는 데 영업·마케팅 비용 900 SAR를 쓴다면, 확보 비용은 900 ÷ 120 = 7.5개월 만에 회수됩니다. 평균적인 거래처가 2년 동안 유지된다면 24 × 120 = 2,880 SAR의 매출총이익을 내며, 확보 비용 900 SAR에 대해 3.2 대 1의 비율입니다.

두 가지가 따라 나옵니다. 회수 기간은 현금 제약입니다. 빨리 성장할수록 대금을 아직 회수하지 못한 첫 몇 달 동안 자금을 대 줘야 하는 거래처가 동시에 더 많아지며, 이는 옷만 바꿔 입은 운전자본 문제입니다. 그리고 비율은 품질 테스트입니다. 떠나기 전에 확보 비용을 회수해 주지 못하는 고객을 확보하는 회사는 현금으로 매출을 사고 있는 것이며, 이를 더 빨리 키우면 손실 속도만 높아집니다.

고객 단위 분석은 제품 단위 분석이 놓치는 비용도 드러냅니다. 같은 제품을 같은 가격에 사는 두 고객도 배송 빈도, 반품, 외상 기간, 지원 시간, 그들의 발주 절차를 따르는 데 드는 비용까지 따지면 경제성이 크게 다를 수 있습니다. 많은 회사에서 요구가 많고 물량은 적은 소수의 거래처가 생산능력을 불균형하게 많이 차지합니다. 그렇다고 그들을 거절할 이유는 아니지만, 가격을 다르게 매길 이유는 됩니다.

숫자가 흔히 틀어지는 곳

분석의 가치는 그 밑에 있는 원가 데이터의 가치를 넘지 못하며, 나열해 둘 만큼 자주 되풀이되는 오류가 몇 가지 있습니다.

• 매출총이익률을 공헌이익률로 취급하는 것. 매출총이익에는 고정 제조간접비가 포함되는 경우가 많고, 판매 수수료, 배송비, 결제 수수료처럼 단위당 변하는 판매비는 빠져 있습니다.
• 고정 간접비를 단위에 배부한 다음 그 결과를 변하는 비용으로 취급하는 것. 배부된 간접비는 대량 제품을 싸 보이게, 소량 제품을 이익이 안 나 보이게 만들며, 이를 근거로 한 결정은 거꾸로인 경우가 많습니다.
• 손실분, 파손, 반품, 재고 감모를 빠뜨리는 것. 이들은 진짜 변동비이며, 공헌이익을 내는 제품과 내지 못하는 제품을 가르는 차이인 경우가 많습니다.
• 거의 모든 소매·온라인 사업에서 단위당 비용인 결제 처리 수수료와 배송비를 무시하는 것.
• 이미 할인이 반영된 평균 판매가격을 쓰고, 그 위에 다시 할인 분석을 적용하여 효과를 이중으로 계산하는 것.
• 수량이 아니라 매출 기준으로 계산하면서 판매 구성이 안정적이라고 가정하는 것. 공헌이익이 낮은 품목 쪽으로 구성이 옮겨 가면 다른 것이 전혀 움직이지 않아도 매출 기준 손익분기점이 바뀝니다.
• 경영자도 보수를 받아야 한다는 것을 잊는 것. 경영자가 급여가 아니라 인출로 돈을 가져간다면 고정비 기반이 과소계상되고 손익분기점이 너무 낮게 나옵니다.
• 한 번 계산하고 다시는 계산하지 않는 것. 비용도 가격도 조금씩 움직이며, 2년 된 손익분기점 숫자는 역사적 유물입니다.

루틴으로 만들기

이 분석은 한 번 제대로 하고 나면 적은 비용으로 유지할 가치가 있습니다. 주요 제품이나 제품군의 변동비를 실제 매입가격과 실제 단위당 판매비로 구성하고, 고정비는 기억이 아니라 원장에서 뽑아 나열한 다음, 단위당 공헌이익, 수량 및 매출 기준 손익분기점, 현금 손익분기점, 안전한계율, 영업레버리지를 계산하십시오. 대부분의 소규모 회사에서 이 작업은 하루면 됩니다. 그 뒤에는 분기마다, 또는 투입 가격, 임금, 임차료가 바뀔 때마다 검토하십시오.

경영자가 늘 지니고 다녀야 할 결과물은 작습니다. 공헌이익률, 현금 비용을 회수하는 하루 또는 한 주의 물량, 그리고 제안된 할인에 필요한 물량 변화입니다. 이 세 숫자로 가격과 생산능력에 관한 질문 대부분에 그 자리에서 답할 수 있으며, 그런 질문은 대개 그 자리에서 나옵니다.

데이터는 이미 보관하고 있는 기록에서 가져올 수 있습니다. 매입가격, 판매가격, 품목별 판매량, 고정비 원장은 모두 회계 시스템이나 ERP 시스템에 있습니다. Skyline Nexus는 매입가격과 판매가격을 라인 단위로 보관하고 제품별·고객별 매출을 보고하며, 이는 이 분석 자체가 아니라 이 분석의 원재료입니다. 비용의 분류와 그에 따른 결정은 귀사의 몫이며, 어떤 시스템도 대신 내려 주지 않습니다.