운전자본과 성장의 비용

운전자본이란 실제로 무엇인가

운전자본은 건물, 차량, 설비에 쓴 돈과 달리 일상적인 사업 운영에 투입된 돈입니다. 실무에서는 간단한 계산입니다. 매출채권에 재고자산을 더하고 매입채무를 뺍니다. 이 금액은 회사의 돈이지만 회사가 쓸 수 없는 현금입니다. 창고 안에, 또는 고객사의 지급 대기열 안에 있기 때문입니다.

흔히 회계상의 정의인 유동자산에서 유동부채를 뺀 금액을 인용하는데, 재무상태표에는 적절하지만 경영에는 도움이 되지 않습니다. 은행 잔고, 당좌차월, 미지급 세금이 섞여 들어가기 때문입니다. 이런 항목들은 관리하려는 대상을 흐립니다. 세 가지 영업 항목만으로 구성된 영업운전자본이야말로 영업 모델에 얼마의 현금이 필요한지 알려 주는 숫자이며, 판매하고 재고를 두고 매입하는 방식을 바꿀 때 움직이는 숫자입니다.

매출 대비 비율로 표시하면 계획 도구가 됩니다. 운전자본이 꾸준히 매출의 24%라면, 매출이 1,000,000 늘 때마다 무언가를 만들어 내기도 전에 대략 240,000의 현금이 필요합니다. 이 비율 하나를 2년 정도 추적하면, 처음부터 새로 만든 어떤 예측보다도 성장 계획을 감당할 수 있는지 더 많이 알려 줍니다.

세 개의 지렛대, 그 밖에는 없음

지렛대는 정확히 세 개입니다. 더 빨리 회수하거나, 재고를 덜 보유하거나, 더 늦게 지급하는 것입니다. 지금까지 시행된 모든 운전자본 개선 활동은 이 세 가지 중 하나이거나 그 조합입니다. 이 점을 직설적으로 말해 둘 가치가 있습니다. 논의가 추상적으로 흐르는 것을 막고, 담당자와 기한이 붙은 소수의 구체적인 운영 변경으로 바꿔 주기 때문입니다.

각 지렛대에는 재무적이지 않은 한계가 있습니다. 매출채권을 너무 세게 밀어붙이면 조건이 더 너그러운 경쟁사에 고객을 빼앗깁니다. 재고를 너무 줄이면 품절로 매출을 잃고, 어떤 업종에서는 품절이 주문 하나가 아니라 고객 자체를 잃게 합니다. 매입채무를 합의한 기간 이상으로 늘리면 물량 배정 우선순위를 잃고, 조기 결제 할인을 잃고, 결국 공급처를 잃습니다. 운전자본 관리는 각 지렛대에서 풀려나는 현금이 다른 곳에서 치르는 비용만큼의 가치를 잃는 지점을 찾는 일입니다.

• 매출채권: 납품부터 대금 수령까지의 기간. 결제 조건, 청구 속도, 분쟁 해결, 회수 규율로 통제합니다.
• 재고자산: 상품이 팔리기 전까지 머무는 기간. 취급 품목 구성, 재주문 정책, 수요 예측, 그리고 회전이 느린 품목을 얼마나 과감하게 정리하느냐로 통제합니다.
• 매입채무: 상품 수령부터 대금 지급까지의 기간. 협상한 결제 조건으로, 그리고 합의한 조건보다 일찍도 늦게도 아닌 조건대로 지급하는 것으로 통제합니다.

기준 사례(예시, 캐나다 달러)

숫자를 구체적으로 보기 위해 가상의 유통회사를 예로 들겠습니다. 연 매출은 6,000,000 CAD, 매출총이익률은 30%이므로 매출총이익은 1,800,000 CAD, 매출원가는 4,200,000 CAD입니다. 간접비를 뺀 순이익률은 6%로 순이익은 360,000 CAD입니다. 재무상태표에는 매출채권 855,000 CAD, 재고자산 1,035,000 CAD, 매입채무 460,000 CAD가 있습니다.

즉 이 회사는 매출 6,000,000 CAD에 대해 1,430,000 CAD를 영구적으로 묶어 두고 있으며, 이는 매출의 23.8%입니다. 연간 이익은 360,000 CAD입니다. 이 두 숫자를 나란히 놓으면 중요한 것이 보입니다. 이 회사는 1년 내내 벌어서 이미 재고와 미수 세금계산서에 묶여 있는 금액의 약 4분의 1을 법니다. 규모가 바뀌면 그 영향은 이익 숫자가 아니라 운전자본 숫자가 좌우하게 됩니다.

• DSO: 855,000 ÷ 6,000,000 × 365 = 52.0일.
• DIO: 1,035,000 ÷ 4,200,000 × 365 = 89.9일이며, 90일로 반올림하겠습니다.
• DPO: 460,000 ÷ 4,200,000 × 365 = 40.0일.
• 현금전환주기: 52.0 + 89.9 − 40.0 = 101.9일, 약 102일.
• 영업운전자본: 855,000 + 1,035,000 − 460,000 = 1,430,000 CAD.

매출이 두 배가 되면 일어나는 일

이 회사가 2년에 걸쳐 매출을 12,000,000 CAD로 두 배로 늘리고, 운영 방식은 아무것도 바뀌지 않는다고 가정합니다. 이익률도, 결제 조건도, 재고 보유 수준도 그대로입니다. 매출채권은 1,710,000 CAD, 재고자산은 2,070,000 CAD, 매입채무는 920,000 CAD가 되고, 영업운전자본은 2,860,000 CAD가 됩니다. 증가액은 1,430,000 CAD입니다.

1,430,000 CAD는 어디서 옵니까? 2년간의 이익이 매출과 같은 비율로 늘어난다면 세금, 사주 인출, 자본적 지출 전 기준으로 합계 1,100,000~1,250,000 CAD 정도일 것입니다. 이것들을 빼고 나면 부족하며, 게다가 현금이 필요한 시점보다 먼저가 아니라 나중에 들어옵니다. 재고는 판매 전에 선반에 있어야 하고, 세금계산서는 판매 후 52일 동안 미수 상태입니다. 따라서 이 회사에서 매출이 두 배가 되려면 영업 자체로는 제때 공급할 수 없는 대략 1,400,000 CAD의 자금이 필요합니다.

대부분의 성장 계획에서 빠져 있는 계산이 바로 이것입니다. 계획서에는 매출이 두 배가 되고 이익도 두 배가 된다고 적혀 있고, 그것은 사실일 수도 있지만, 거기서 끝납니다. 답하지 않은 질문은 이것입니다. 지금부터 그때까지 최대 현금 소요액은 얼마이고, 몇 월에 발생하며, 그 돈은 어디서 오는가. 성장 계획에는 언제나 운전자본 항목이 있어야 하며, 그 항목은 현재 비율을 예측 매출에 적용해서 만들면 되는데, 10분 정도면 됩니다.

또한 이것은 아무것도 나빠지지 않는 순한 버전이라는 점에 유의하십시오. 현실에서 급성장은 대개 검증이 덜 되고 더 늦게 지급하는 신규 고객, 그 고객을 잡으려고 매입한 더 넓은 재고 품목, 그리고 늘어난 물량에 맞춰 아직 결제 조건을 늘려 주지 않은 공급처에 대한 압박을 동반합니다. 이 각각이 물량이 기준 규모를 키우는 바로 그 순간에 비율을 악화시킵니다.

과잉거래

과잉거래(overtrading)란 운전자본이 뒷받침할 수 있는 것보다 빠르게 성장하는 것을 가리킵니다. 수요나 가격 책정의 실패가 아닙니다. 자금을 댈 수 있는 것보다 많은 물량을 떠안는 것이며, 증상이 일관되어 알아보기 쉽습니다.

과잉거래의 위험한 특징은 모든 본능이 잘못된 방향을 가리킨다는 점입니다. 일감을 따내고 있으니 자연스러운 반응은 더 따내고, 직원을 더 뽑고, 재고를 더 사는 것인데, 이 모든 것이 구멍을 더 깊게 만듭니다. 올바른 대응은 대개 의도적으로 속도를 늦추는 것입니다. 어떤 주문을 받을지 선별하고, 큰 주문에는 더 나은 조건이나 선수금을 요구하며, 다시 성장하기 전에 한 분기를 들여 순환을 바로잡는 것입니다. 전화가 계속 울리는 동안 내리기 어려운 결정이며, 그래서 너무 늦게 내려지는 경우가 많습니다.

과잉거래에는 독특한 결말도 있습니다. 서서히 쇠퇴하는 경우는 드물고, 단 하나의 사건으로 갑자기 멈춥니다. 대개 대형 고객이 늦게 지급하거나 도산하는 경우, 또는 공급처가 거래 조건을 착불 현금 결제로 바꾸는 경우입니다. 근본적인 상태는 몇 달 동안 존재했지만, 사슬의 한 고리가 움직이기 전까지는 아무것도 그것을 드러내지 않았던 것입니다.

• 수주 잔고와 매출이 모두 늘고 있고, 회사의 모든 사람이 바쁩니다.
• 보고된 이익이 플러스이며, 때로는 사상 최고 수준입니다.
• 당좌차월이나 여신 한도의 인출액이 매달 깊어지고 결코 완전히 해소되지 않습니다.
• 공급처에 합의보다 늦게 지급하고 있고, 공급처와의 대화 분위기가 달라지기 시작했습니다.
• 지급 우선순위를 만기가 아니라 누가 가장 크게 항의하느냐에 따라 매주 정합니다.
• 특정 급한 주문을 위해 촉박하게, 대개 더 나쁜 가격으로 재고를 삽니다.
• 세금이나 급여 관련 부채를 다음 기간으로 넘기고 있습니다.

매출채권: 여신 관리는 성장의 제약 조건입니다

여신 관리는 대개 시간 나는 사람에게 맡기는 행정 잡무로 취급됩니다. 순환이 긴 회사에서는 핵심 기능에 가깝습니다. 회사가 자금을 댈 수 있는 성장의 크기를 직접 결정하기 때문입니다. 예시 회사에서 DSO 하루는 6,000,000 ÷ 365 = 16,438 CAD입니다. 12일을 개선하면 현재 규모에서 약 197,000 CAD, 두 배 규모에서 약 394,000 CAD가 풀려납니다.

이 일은 세 부분으로 나뉘며, 대부분의 회사는 세 번째만 합니다. 판매 전: 낙관 이상의 무언가에 근거하여 누구에게, 얼마만큼, 어떤 조건으로 신용을 줄지 정합니다. 거래 중: 납품 당일에 고객의 발주 번호를 비롯해 고객이 지급하는 데 필요한 모든 것을 담아 청구합니다. 대사할 수 없는 세금계산서는 누군가 독촉할 때까지 대기열에 머물기 때문입니다. 거래 후: 만기 후가 아니라 만기 전부터, 금액 순으로, 체계적으로 독촉합니다.

신용 공여를 결정할 때마다 염두에 둘 만한 숫자가 하나 있습니다. 매출총이익률 30%에서 30,000 CAD의 대손은 100,000 CAD 매출의 매출총이익을 없애 버립니다. 불량 고객 하나를 대손 처리하면, 그 고객을 대체하고 나서 다시 100,000 CAD의 매출을 더 찾아야 겨우 원점으로 돌아옵니다. 신용 공여는 영업 결정이 아닙니다. 대출업 인가 없이 내리는 대출 결정입니다.

• 모든 고객에게 여신 한도를 설정하고 시스템에서 강제하여, 한도 초과가 나중에 발견되는 것이 아니라 결정을 거치도록 하십시오.
• 납품 당일에 청구하십시오. 납품과 청구 사이의 날들은 아무 대가 없이 순환에 더해집니다.
• 연체되기 전에 세금계산서가 올바른 담당자에게 올바른 형식으로 도착했는지 확인하십시오. 대기업 고객이라면 특히 그렇습니다.
• 연령분석표를 금액 순으로 처리하십시오. 대개 상위 열 개 잔액이 위험에 처한 돈의 대부분을 차지합니다.
• 분쟁은 일주일 안에 종결하십시오. 가격이나 납품에 관한 미해결 문의는 조용히 미수 세금계산서가 되고, 그다음에는 대손이 됩니다.
• 누군가 기억날 때가 아니라 모두가 아는 정해진 일정에 따라 단계적으로 대응 수위를 높이십시오.
• 대형 주문이나 맞춤 주문에는 선수금이나 단계별 대금을 검토하십시오. 주문 후보다 주문 전에 합의하기가 훨씬 쉽습니다.

재고자산: 가장 조용히 돈을 잃는 곳

재고는 경영자들이 가장 당기기 꺼리는 지렛대입니다. 재고를 보유하면 고객을 맞을 준비가 된 것처럼 느껴지고, 줄이면 매출을 위험에 빠뜨리는 것처럼 느껴지기 때문입니다. 두 본능 모두 한계적으로는 옳고 전체적으로는 틀립니다. 재고는 거의 결코 고르게 분포하지 않기 때문입니다. 대부분의 품목 구성에서 소수의 품목이 매출의 대부분을 만들고, 긴 꼬리의 품목들은 매출은 거의 내지 않으면서 현금은 불균형하게 많이 차지합니다.

실용적인 접근법은 재고를 하나의 숫자로 다루지 않는 것입니다. 분류하십시오. 재고 가용성이 수주를 좌우하고 품절 비용이 큰 고회전 품목, 수요를 예측할 수 있는 중간 품목, 서비스 차원에서 보유하는 저회전 품목, 그리고 1년 동안 움직이지 않았고 앞으로도 움직이지 않을 악성 재고입니다. 올바른 정책은 각각 다릅니다. 첫 번째 그룹의 높은 보유 수준은 정당한 투자입니다. 네 번째 그룹의 높은 보유 수준은 이미 발생했지만 아직 인식되지 않은 손실입니다.

예시 회사에서 재고 하루는 4,200,000 ÷ 365 = 11,507 CAD입니다. 재고 보유일수를 90일에서 70일로 줄이면 현재 규모에서 약 230,000 CAD, 두 배 규모에서 약 460,000 CAD가 풀려납니다. 이 회사가 쓸 수 있는 가장 큰 단일 지렛대이며, 전적으로 내부적인 것이어서 고객이나 공급처와 어떤 협상도 필요 없습니다.

이를 현실로 만드는 규율이 두 가지 있습니다. 첫째, 재무제표의 재고 숫자가 사실이 될 만큼 자주 실사하십시오. 틀린 데이터로 내린 재고 결정은 결정을 내리지 않는 것보다 나쁘기 때문입니다. 둘째, 악성 재고를 정리할 날짜를 정하고 그 손실을 받아들이십시오. 평가손실을 인식하거나 싸게 판 재고는 한 번 아프고 끝납니다. 무기한 보유한 재고는 매달 현금, 공간, 경영진의 관심을 잡아먹으며, 대개 결국 더 나쁜 가격으로 상각 처리됩니다.

매입채무: 줄이 가장 짧은 지렛대

공급처 신용은 대부분의 소규모 회사가 쓸 수 있는 가장 저렴한 자금이며, 대개 무료입니다. DPO를 늘리면 즉시 현금이 풀려나고, 겉으로는 비용이 들지 않습니다. 그래서 가장 쉽게 남용되는 지렛대이기도 하며, 피해가 드러나는 데 가장 오래 걸리는 지렛대입니다.

결제 조건을 협상하는 것과 그냥 늦게 지급하는 것은 분명히 다릅니다. 협상한 결제 조건은 합의입니다. 공급처는 그것을 가격에 반영하고, 그에 맞춰 계획하며, 계속 귀사를 좋은 고객으로 대합니다. 지급 지연은 자기 현금 문제를 다른 누군가에게 떠넘기는 일방적인 결정입니다. 단기적으로는 재무상태표에서 똑같아 보입니다. 1년이 지나면 크게 갈라집니다. 늦게 지급하는 회사는 재고가 부족할 때 배정 우선순위를 잃고, 조기 결제 할인을 받지 못하고, 계약 갱신 때 더 나쁜 가격을 제시받으며, 공급처에 자체 현금 문제가 생기면 가장 먼저 선결제로 전환됩니다.

조기 결제 할인은 직감이 아니라 산술로 판단해야 합니다. 60일이 아니라 10일 안에 지급하면 2%를 할인해 준다는 것은 2%를 아끼려고 50일의 신용을 포기한다는 뜻입니다. 연환산하면 대략 2 ÷ 98 × 365 ÷ 50으로, 연 약 14.9%입니다. 차입 비용이 그보다 낮다면 할인을 받는 것이 이득이고, 비싼 여신 한도로 그 지급 자금을 댄다면 그렇지 않을 수 있습니다. 어느 쪽이든 이는 선호가 아니라 계산의 문제입니다.

순환을 고칠 것인가, 자금을 조달할 것인가

성장 계획에 운전자본 부족이 나타나면 대응은 두 가지이며, 순서가 중요합니다. 순환을 고치면 현금이 영구적으로 풀려나고 이자 비용이 들지 않지만, 몇 달이 걸리고 운영상의 한계가 있습니다. 자금 조달은 빠르고 확실하지만 매년 비용이 들고 근본적인 소요액에 대해서는 아무것도 하지 못합니다. 거의 언제나 올바른 답은 첫 번째를 실제로 달성할 수 있는 만큼 최대한 하고, 나머지는 우연이 아니라 의도적으로 자금을 조달하는 것입니다.

매출이 두 배가 되면서 1,430,000 CAD가 늘어나는 예시 회사로 돌아가 봅시다. 두 배 규모에서 DSO를 52일에서 40일로, DIO를 90일에서 70일로, DPO를 40일에서 50일로 개선한다고 가정합니다. 하루 32,877 CAD인 DSO 12일은 394,500 CAD입니다. 하루 23,014 CAD인 DIO 20일은 460,300 CAD입니다. 하루 23,014 CAD인 DPO 10일은 230,100 CAD입니다. 합하면 약 1,085,000 CAD가 풀려나 증가액의 대략 4분의 3을 메우고, 부족분은 약 345,000 CAD로 훨씬 작아져 자금 조달도 훨씬 쉬워집니다.

이 개선은 쉽지 않지만 공상은 아니며, 이 계산의 요점은 결과를 약속하는 것이 아닙니다. 운영상의 지렛대가 자금 소요액과 같은 규모라는 것을 보여 주는 것이며, 그것이 먼저 시도해야 하는 이유입니다. 고장 난 순환에 자금을 대는 회사는 그 순환의 비용을 영원히 떠안으며, 그 비용은 회사와 함께 커집니다.

자금 조달이 올바른 답일 때

어떤 순환은 크게 줄일 수 없습니다. 대기업이나 정부에 판매하는 회사는 30일 조건을 협상해 내지 못할 것이고, 생산 주기가 긴 제조업체는 이를 압축할 수 없으며, 해상 운송에 45일이 걸리는 수입업체는 아무리 규율을 지켜도 없앨 수 없는 고정 요소를 DIO에 안고 있습니다. 이런 경우 운전자본 소요액은 구조적인 것이며, 그 형태에 맞는 금융으로 자금을 대야 합니다.

어떤 수단이든 두 가지 규칙이 적용됩니다. 기간을 필요에 맞추십시오. 영구적인 운전자본 소요액을 요구 즉시 상환해야 하는 금융으로 충당하면 회사의 존속을 다른 사람 손에 맡기는 것입니다. 그리고 일찍 마련하십시오. 여신 한도는 급여일을 3주 앞두고 어려움이 드러난 회사보다, 깨끗한 이력과 예측을 갖춘 회사에 제공될 때 더 싸고, 더 크고, 제약이 적습니다.

자금 조달 비용을 사업의 언어로 알아 두는 것도 가치가 있습니다. 1,000,000 CAD에 대한 연 9% 여신 한도는 연 90,000 CAD입니다. 순이익률 6%라면 매출 1,500,000 CAD, 즉 현재 매출의 4분의 1에서 나오는 이익을 순환을 떠안는 데 쓰는 셈입니다. 이렇게 표현하면 대개 순환을 줄여야 할 이유는 저절로 설명됩니다.

• 임의의 안심 수준이 아니라 뒷받침하는 매출채권과 재고에 맞춰 규모를 정한 회전신용한도나 당좌차월.
• 매출채권 금융 또는 매출채권 할인. 비용을 치르고 매출채권을 조기에 현금화하는 것으로, 귀사의 신용도뿐 아니라 고객의 신용도에 따라 가격이 정해집니다.
• 순환 중 미착품 부분에 대한 무역금융 또는 수입금융. 자금이 특정 선적을 따라갑니다.
• 설비금융 또는 리스. 자본적 지출이 운전자본 한도를 잠식하지 않도록 합니다.
• 자본. 소요액이 영구적이고 크며 계절적 변동이 아니라 단계적 도약과 연결된 경우.

회사가 자금을 댈 수 있는 속도로 성장하기

회사가 새로운 자금 조달 없이, 비율도 바꾸지 않고 자체 이익만으로 지속할 수 있는 성장률이 있습니다. 개념적으로는 간단합니다. 운전자본이 매출의 24%이고 유보 이익이 매출의 6%라면, 매출이 100 늘 때마다 현금 24가 필요한 반면, 기존 매출 기반은 100을 돌릴 때마다 6을 만들어 냅니다. 6을 24로 나누면 25%이므로, 이런 형태의 회사는 자금 조달이나 순환 단축이 필요해지기 전까지 자체 유보 이익으로 1년에 매출을 대략 25% 늘릴 수 있습니다.

이 개념을 쓰는 데 공식이 필요하지는 않습니다. 유용한 형태는 습관입니다. 성장 목표를 확정하기 전에 현재 운전자본 비율을 추가 매출에 적용하고, 그 결과를 같은 기간에 유보할 것으로 예상하는 이익과 비교하며, 둘의 시점을 살펴보십시오. 소요액이 유보 이익을 넘는다면 성장에는 자금 조달이나 순환 단축이 필요하며, 이를 일곱 번째 달에 아는 것보다 미리 아는 것이 훨씬 낫습니다.

이는 좋은 고객이 무엇인지도 다시 정의합니다. 이익률 25%에 30일 만에 지급하는 고객은 이익률 32%에 120일 만에 지급하는 고객보다 상당히 더 가치 있을 수 있습니다. 후자는 네 배의 거래에 자금을 댈 수 있었던 현금을 소모하고 있기 때문입니다. 영업팀이 DSO 하루의 가치를 이해하게 되면, 결제 조건은 협상에서 거저 주는 것이 아니라 가격의 일부가 됩니다.

월간 검토

운전자본은 분석보다 루틴에 보답합니다. 언제나 같은 형식으로, 언제나 전월과 비교하는 짧은 월간 검토는 흐름이 아직 작을 때 잡아냅니다. 검토에는 다섯 가지가 필요합니다. 당월의 DSO, DIO, DPO. 금액과 매출 대비 비율로 나타낸 영업운전자본. 90일 초과 구간이 보이는 연령분석표. 장기 체화 재고와 악성 재고 현황. 그리고 전월 이후 이 중 어느 것에서든 나타난 가장 큰 단일 변동과 그 설명입니다.

검토를 효과적으로 만드는 습관이 두 가지 있습니다. 세 비율 각각에 목표를 정하고 각각에 책임자를 두십시오. 아무도 책임지지 않는 비율은 개선되지 않기 때문입니다. 그리고 모든 변화를 현금으로 환산하십시오. DSO가 이틀 늘었다는 것은 통계가 아니라 이번 달 회사에서 빠져나간 구체적인 금액이며, 그렇게 말하면 사람들의 반응이 달라집니다.

데이터는 한곳에서 나와야 합니다. 판매, 구매, 재고가 같은 원장에 있으면 연령분석, 재고 평가, 순환을 매달 스프레드시트로 손으로 짜 맞추지 않고 기록 자체에서 산출할 수 있습니다. Skyline Nexus는 같은 기초 데이터에서 매출채권·매입채무 연령분석과 재고 현황을 산출합니다. 이것이 중요한 주된 이유는 누구의 숫자가 맞느냐는 논쟁을 없애고, 대화를 그 숫자에 대해 무엇을 할지에 남겨 두기 때문입니다.