運転資本と成長のコスト

運転資本とは実際には何か

運転資本とは、建物、車両、設備に使うお金ではなく、日々の事業運営に投じられているお金のことです。実務上は短い計算で求められます。売掛金+棚卸資産−買掛金。この数字は、事業に属していながら事業が使えない現金です。倉庫の中や、顧客の支払処理の順番待ちの中にあるからです。

よく引き合いに出されるのは「流動資産−流動負債」という会計上の定義です。貸借対照表には適していますが、経営管理には役に立ちません。銀行残高、当座借越、未払税金が混ざってしまうからです。これらの項目は、管理しようとしている対象を見えにくくします。3つの営業項目だけからなる営業運転資本こそが、自社の取引モデルにどれだけの現金が必要かを示す数字であり、販売、在庫、購買のやり方を変えたときに動く数字です。

売上高に対する割合で表すと、これは計画の道具になります。運転資本が常に売上高の24%であれば、売上が1,000,000増えるごとに、それが何かを生み出す前におよそ240,000の現金が必要になります。この1つの比率を2年ほど追えば、ゼロから作った予測よりも、成長計画をまかなえるかどうかについて多くを教えてくれます。

てこは3つ、それだけ

てこはちょうど3つです。早く回収する、在庫を減らす、遅く支払う。これまでに行われたあらゆる運転資本の改善施策は、この3つのいずれか、またはその組み合わせです。このことははっきり言っておく価値があります。議論が抽象的になるのを防ぎ、担当者と期日の付いた、少数の具体的な業務上の変更に落とし込めるからです。

どのてこにも、財務以外の限界があります。売掛金を厳しく締めすぎれば、条件の緩い競合に顧客を奪われます。在庫を減らしすぎれば欠品で売上を失い、業種によっては欠品で失うのは注文ではなく顧客そのものです。合意した以上に買掛金の支払を引き延ばせば、供給の優先順位を失い、早期支払割引を失い、最後には仕入先を失います。運転資本管理とは、それぞれのてこについて、解放される現金がほかの場所で生じるコストに見合わなくなる地点を見つけることです。

• 売掛金:納品してから入金されるまでの期間。支払条件、請求の速さ、係争の解決、回収の規律によって管理します。
• 棚卸資産:商品が売れるまでに滞留する期間。品揃え、発注方針、需要予測、動きの遅い品目をどれだけ徹底して処分するかによって管理します。
• 買掛金:商品を受け取ってから代金を支払うまでの期間。交渉した支払条件と、早すぎも遅すぎもせず合意した条件どおりに支払うことによって管理します。

基準となる例(説明用、カナダドル建て)

数字を具体的にするため、架空の卸売業者を考えます。年間売上高は6,000,000 CAD、売上総利益率は30%で、売上総利益は1,800,000 CAD、売上原価は4,200,000 CADです。間接費控除後の純利益率は6%で、純利益は360,000 CADです。貸借対照表には、売掛金855,000 CAD、棚卸資産1,035,000 CAD、買掛金460,000 CADが計上されています。

つまりこの企業は、6,000,000 CADの売上高に対して1,430,000 CADを恒常的に拘束しています。売上高の23.8%です。年間の利益は360,000 CADです。この2つの数字を並べると、重要なことが見えてきます。この企業が丸1年かけて稼ぐのは、すでに在庫と未入金の請求書に拘束されている金額の約4分の1にすぎません。規模のどんな変化も、利益の数字ではなく運転資本の数字に支配されることになります。

• DSO(売上債権回転日数):855,000 ÷ 6,000,000 × 365 = 52.0日。
• DIO(棚卸資産回転日数):1,035,000 ÷ 4,200,000 × 365 = 89.9日。以下では90日に丸めます。
• DPO(仕入債務回転日数):460,000 ÷ 4,200,000 × 365 = 40.0日。
• キャッシュ・コンバージョン・サイクル:52.0 + 89.9 − 40.0 = 101.9日、約102日。
• 営業運転資本:855,000 + 1,035,000 − 460,000 = 1,430,000 CAD。

売上高が倍増するとどうなるか

この企業が2年間で売上高を12,000,000 CADに倍増させ、運営のやり方は何も変わらないとします。利益率も、支払条件も、在庫日数も同じです。売掛金は1,710,000 CAD、棚卸資産は2,070,000 CAD、買掛金は920,000 CADとなり、営業運転資本は2,860,000 CADになります。増加額は1,430,000 CADです。

この1,430,000 CADはどこから来るのでしょうか。2年間の利益は、売上高に比例して伸びたとしても、税金、経営者の引出し、設備投資の前で合計1,100,000〜1,250,000 CAD程度でしょう。それらを差し引けば足りませんし、しかも利益は現金が必要になる前ではなく後から入ってきます。在庫は販売の前に棚に並んでいなければならず、請求書は販売後52日間未入金のままです。したがってこの企業で売上高を倍増させるには、取引そのものでは間に合わない、およそ1,400,000 CADの資金が必要になります。

これが、ほとんどの成長計画に欠けている計算です。計画には売上高が倍増し利益も倍増すると書かれ、それはおそらく正しいのですが、そこで終わっています。答えていないのは、「ここからそこに至るまでの資金需要のピークはいくらで、それはどの月に来て、そのお金はどこから来るのか」という問いです。成長計画には必ず運転資本の行を設けるべきであり、その行は現在の比率を予測売上高に当てはめれば作れます。10分ほどの作業です。

しかも、これは何も悪化しない穏やかなケースだという点にも注意してください。現実には、急成長には通常、審査が甘く支払の遅い新規顧客、その顧客を獲得するために広げた品揃え、取引量の増加に見合った支払条件の延長にまだ応じていない仕入先への圧力が伴います。そのどれもが、取引量が基盤を大きくしているまさにその時期に、比率を悪化させます。

過剰取引(オーバートレーディング)

過剰取引とは、運転資本が支えられる以上の速さで成長することを指します。需要や価格設定の失敗ではありません。資金を賄える以上の取引量を引き受けている状態であり、その症状は見分けられるほど一貫しています。

過剰取引の危険な点は、あらゆる直感が逆の方向を指すことです。仕事は取れているので、自然な反応はもっと取り、人を増やし、在庫を増やすことですが、そのすべてが穴を深くします。正しい対応は通常、意図的に速度を落とすことです。どの注文を受けるかを選別し、大口の注文にはより良い条件や前受金を求め、再び成長する前に1四半期をかけてサイクルを立て直します。電話が鳴り続けている最中に下すのは難しい判断であり、だからこそ手遅れになることが多いのです。

過剰取引には特有の終わり方もあります。ゆっくりと衰退することはまれで、たった1つの出来事をきっかけに突然止まります。通常は大口顧客の支払遅延や破綻、あるいは仕入先が取引を代金引換に切り替えることです。根本的な状態は何か月も前から存在していましたが、連鎖の中の1つの結節点が動くまで、何もそれを表面化させなかったのです。

• 受注残も売上高も伸びており、社内の誰もが忙しい。
• 報告される利益はプラスで、ときには過去最高の水準にある。
• 当座借越や融資枠の借入額が毎月深くなり、完全に返済されることがない。
• 仕入先への支払が合意より遅れ、仕入先とのやり取りの口調が変わり始めている。
• 支払の優先順位が、期日ではなく、毎週誰が一番大声で催促するかで決まっている。
• 特定の急ぎの注文のために、直前に、通常はより悪い価格で在庫を購入している。
• 税金や給与関連の債務が翌期に持ち越されている。

売掛金:与信管理は成長の制約である

与信管理は通常、手の空いた人に任される事務作業として扱われます。サイクルの長い企業では、むしろ中核機能に近いものです。企業がどれだけの成長を賄えるかを直接決めるからです。説明用の企業では、DSO 1日分は6,000,000 ÷ 365で16,438 CADです。12日改善すれば、現在の規模で約197,000 CAD、倍増後の規模で約394,000 CADが解放されます。

仕事は3つに分かれますが、ほとんどの企業は3つ目しかしていません。販売前:楽観以上の何かに基づいて、誰に、いくらまで、どんな条件で信用を与えるかを決めます。取引中:納品当日に、顧客の発注番号など顧客が支払うのに必要なすべてを記載して請求します。照合できない請求書は、誰かが催促するまで順番待ちの列に置かれたままになるからです。事後:期日後ではなく期日前から、金額の大きい順に体系的に督促します。

信用供与を検討する際には、ある数字を心に留めておく価値があります。売上総利益率30%の場合、30,000 CADの貸倒れは100,000 CAD分の売上の売上総利益を消し去ります。悪い顧客を1社償却すれば、その顧客の穴を埋めたうえで、さらに100,000 CADの売上を見つけて、ようやく元の位置に戻れるのです。信用の供与は販売上の判断ではなく、融資の免許を持たずに下す融資の判断です。

• すべての顧客に与信限度額を設定し、システムで強制します。超過が後から気づかれるのではなく、判断を必要とするようにするためです。
• 納品当日に請求します。納品から請求までの日数は、何の見返りもなくサイクルに加わります。
• 延滞になる前に、請求書が正しい担当者に正しい形式で届いたことを確認します。大手法人顧客では特に重要です。
• 年齢調べ表は金額の大きい順に処理します。上位10件の残高が、通常はリスクのある金額の大半を占めます。
• 係争は1週間以内に解決します。価格や納品についての未解決の問い合わせは、静かに未入金の請求書になり、やがて貸倒れになります。
• 誰かが思い出したときではなく、全員が知っている決まった日程でエスカレーションします。
• 大口や特注の注文では、前受金や段階的な支払を検討します。受注後よりも受注前のほうがはるかに合意しやすいものです。

棚卸資産:最も静かにお金を失う場所

棚卸資産は、経営者が最も引きたがらないてこです。在庫を持つことは顧客への備えのように感じられ、減らすことは売上を危険にさらすように感じられるからです。どちらの直感も個々の品目では正しく、全体としては誤っています。在庫が均等に分布していることはほとんどないからです。たいていの品揃えでは、少数の品目が売上の大半を生み、長い裾野の品目はほとんど売上を生まないまま、不釣り合いに大きな割合の現金を消費しています。

実践的な方法は、在庫を1つの数字として扱うのをやめることです。分類してください。品揃えの充実が受注につながり欠品が高くつく、動きの速い品目。需要が予測できる中程度の品目。サービス上の理由で保有する動きの遅い品目。そして1年間動いておらず、今後も動かない不良在庫。適切な方針はそれぞれで異なります。第1群の在庫日数を長くするのは正当な投資です。第4群の在庫日数が長いのは、すでに発生していながらまだ認識されていない損失です。

説明用の企業では、在庫1日分は4,200,000 ÷ 365で11,507 CADです。在庫日数を90日から70日にすれば、現在の規模で約230,000 CAD、倍増後で約460,000 CADが解放されます。これはこの企業が使える最大のてこであり、しかも完全に社内で完結します。顧客とも仕入先とも交渉する必要がありません。

これを現実のものにするのは2つの規律です。第一に、決算書の在庫数値が真実であるように十分な頻度で棚卸をすることです。誤ったデータに基づく在庫の判断は、判断しないことよりも悪いからです。第二に、不良在庫の処分に期日を設け、その損失を受け入れることです。評価減や安売りをした在庫の痛みは一度きりです。いつまでも持ち続ける在庫は、毎月、現金とスペースと経営者の注意を消費し、結局はたいてい、より悪い条件で償却されることになります。

買掛金:最も綱の短いてこ

仕入先の信用は、ほとんどの小規模企業にとって最も安価な資金源であり、通常は無料です。DPOを延ばせば即座に現金が解放され、見かけ上は何のコストもかかりません。だからこそ最も乱用されやすいてこであり、損害が目に見えるまでに最も時間がかかるてこでもあります。

支払条件を交渉することと、単に遅れて支払うことの間には明確な違いがあります。交渉した条件は合意です。仕入先はそれを価格に織り込み、それを前提に計画し、引き続き貴社を良い顧客として扱います。支払遅延は、自社の資金問題を他者に転嫁する一方的な決定です。短期的には、貸借対照表上で両者はまったく同じに見えます。1年たつと大きく分かれます。遅れて支払う企業は、在庫が不足したときに供給の優先順位を失い、早期支払割引を利用できなくなり、更新時により悪い価格を提示され、仕入先自身が資金問題を抱えたときには真っ先に前払いへ切り替えられるからです。

早期支払割引は直感ではなく算術で判断すべきです。60日ではなく10日で支払えば2%割引という条件は、2%を節約するために50日分の信用を手放すことを意味します。年率に換算すると、およそ2 ÷ 98 × 365 ÷ 50で、年約14.9%です。借入コストがそれより低ければ、割引を受ける価値があります。高コストの融資枠で支払資金を賄っているなら、そうではないかもしれません。いずれにせよ、それは好みではなく計算です。

サイクルを直すか、資金を調達するか

成長計画に運転資本の不足が現れたとき、対応は2つあり、その順序が重要です。サイクルを直せば現金が恒久的に解放され、利息もかかりませんが、何か月もかかり、業務上の限界があります。資金調達は速く確実ですが、毎年お金がかかり、根本的な必要額には何の手も打ちません。ほぼ常に、正しい答えは、前者を現実に達成できる限り行い、残りを成り行きではなく意図して資金調達することです。

売上高の倍増で1,430,000 CADの増加に直面している説明用の企業に戻りましょう。倍増後の規模で、DSOを52日から40日に、DIOを90日から70日に、DPOを40日から50日に改善したとします。1日32,877 CADのDSOを12日分で394,500 CAD。1日23,014 CADのDIOを20日分で460,300 CAD。1日23,014 CADのDPOを10日分で230,100 CAD。合計で約1,085,000 CADが解放され、増加額のおよそ4分の3をカバーし、残る不足は約345,000 CADと、はるかに小さく資金を手当てしやすい額になります。

これらの改善は厳しいものですが、夢物語ではありません。この計算の目的は結果を約束することではなく、業務上のてこが資金調達の必要額と同じ桁の大きさであることを示すことです。だからこそ先に試みるべきなのです。壊れたサイクルに資金を調達する企業は、そのサイクルのコストを永遠に負担し続け、そのコストは企業とともに大きくなります。

資金調達が正しい答えになるとき

あまり短縮できないサイクルもあります。大手法人や政府に販売する企業は30日の支払条件を交渉できません。生産サイクルの長い製造業者はそれを圧縮できません。海上輸送に45日かかる輸入業者のDIOには、どれだけ規律を尽くしても取り除けない固定部分があります。そうした場合、運転資本の必要額は構造的なものであり、その形に合った融資で賄うべきです。

手段にかかわらず当てはまるルールが2つあります。期間を必要に合わせること。恒久的な運転資本の必要額を要求払いの融資で賄えば、事業の存続を他者の手に委ねることになります。そして早めに手配すること。融資は、給与支払日の3週間前に目に見えて困窮している企業よりも、記録がきれいで予測を持つ企業に対してのほうが、安く、大きく、制約も少なく供与されます。

資金調達のコストを事業の言葉で知っておくことにも価値があります。1,000,000 CADに対する年9%の融資は年90,000 CADです。純利益率6%では、これは1,500,000 CADの売上、つまり現在の売上高の4分の1から得られる利益に相当し、それがサイクルを抱えるために費やされます。そう捉えれば、サイクルを短縮すべき理由はたいてい自ずと明らかになります。

• 恣意的な安心水準ではなく、支える売掛金と在庫に見合った規模のリボルビング型融資枠または当座借越。
• 請求書ファイナンスや売掛債権の割引。コストを払って売掛金を早期に現金化するもので、自社だけでなく顧客の信用力も価格に反映されます。
• サイクルのうち輸送中の商品の部分に対する貿易金融・輸入金融。資金は個々の出荷に紐づきます。
• 設備投資が運転資本の融資枠を消費しないようにするための、設備ファイナンスやリース。
• 必要額が恒久的で大きく、季節的な変動ではなく段階的な変化に結びついている場合の、資本(エクイティ)。

事業が賄える速さで成長する

企業には、新たな資金調達なしに、また比率を変えることなく、自らの利益で維持できる成長率があります。考え方は単純です。運転資本が売上高の24%で、内部留保される利益が売上高の6%であれば、売上が100増えるごとに24の現金が必要になる一方、既存の売上基盤は100回転するごとに6を生み出します。6を24で割ると25%となり、この形の企業は、資金調達かサイクルの短縮が必要になる前に、自らの内部留保で1年におよそ25%売上高を増やすことができます。

この考え方を使うのに公式は必要ありません。役に立つのは習慣としての形です。成長目標を約束する前に、現在の運転資本比率を増加する売上高に当てはめ、その結果を同じ期間に内部留保する見込みの利益と比較し、両者のタイミングを確認します。必要額が内部留保を上回るなら、成長には資金調達かサイクルの短縮が必要であり、それは7か月目ではなく事前に知っておくほうがはるかに良いのです。

これは良い顧客とは何かという捉え方も変えます。利益率25%で30日で支払う顧客は、利益率32%で120日で支払う顧客よりもかなり価値が高いことがあります。後者は、本来なら4倍の取引を賄えるはずの現金を消費しているからです。営業チームがDSO 1日の価値を理解すれば、支払条件は交渉での大盤振る舞いではなくなり、価格の一部になります。

月次のレビュー

運転資本は、分析よりも習慣に報いるものです。毎回同じ内容で、常に前月と比較する短い月次レビューが、ずれがまだ小さいうちにそれを捉えます。レビューに必要なのは5つです。当月のDSO、DIO、DPO。金額と売上高比の両方で示した営業運転資本。90日超の区分が見える年齢調べ表。滞留在庫と不良在庫の状況。そして前月からの、そのいずれかにおける最大の単一の変動とその説明です。

レビューを効果的にする習慣が2つあります。3つの比率それぞれに目標を設定し、それぞれに責任者を置くこと。誰も責任を持たない比率は改善しないからです。そしてあらゆる変化を現金に換算すること。DSOの2日の上昇は統計ではなく、今月事業から出ていった具体的な金額であり、そう言い表すことで人々の反応が変わります。

データは1か所から取るべきです。販売、購買、在庫が同じ元帳にあれば、年齢調べ、在庫評価、サイクルは、毎月スプレッドシートに手作業で集めるのではなく、記録そのものから作成できます。Skyline Nexusは、売掛金・買掛金の年齢調べと在庫状況を同じ基礎データから作成します。その主な意味は、誰の数字が正しいかという議論をなくし、それに対して何をするかという話し合いに集中できることです。