中小企業に本当に必要な財務統制

統制とは何か、何ではないか

財務統制とは、業務プロセスの中に組み込まれた手順であり、誰にも気づかれずに資金や商品が会社から出ていくことを大幅に難しくするものです。定義はそれだけです。方針文書でも、誰も読まない書類への署名でも、ソフトウェアでもありません。統制は実際の仕事のやり方の中に存在します。だからこそ、マニュアルに書かれているだけで実行されていない統制は何の保護にもならず、守られているという心地よい錯覚だけを生み出します。

中小企業は構造的な理由から、大企業よりもリスクにさらされています。統制は、一つの取引に複数の人が関与することに大きく依存していますが、事務所に4人しかいない会社ではすべての職務を分けることはできません。しかも損失の痛手が最も大きい環境でもあります。損失を吸収する余裕がなく、最も資金を持ち出しやすい立場にいるのは、たいていオーナーが最も信頼している人物だからです。信頼は統制ではありません。信頼こそが、実際に必要になるその瞬間まで、統制を不要なものに感じさせるのです。

統制が重要なもう一つの理由は、不正ほど劇的ではありませんが、はるかに頻繁に起こるもの、つまり誤りです。二重支払、発行し忘れた請求書、納品したのに請求していない商品、二度発行されたクレジットノート、誤った期間に計上された仕訳。いずれも不正ではありませんが、すべて実際にお金を失わせます。よくできた統制の仕組みは両方を捕捉し、捕捉されるものの大半は単純なミスです。

目的はリスクをゼロにすることではありません。一つの失敗による損失を小さく抑え、それを素早く見えるようにすることです。あらゆる問題を防ごうとする統制は、たいてい業務そのものを止めてしまい、1か月もすれば抜け道が作られます。

お金が実際に出ていく4つの場所

ベストプラクティスの一覧から始めるのではなく、中小企業で実際に損失が発生する場所から考えてください。それは4つあり、統制がこの4つをカバーしていれば、はるかに大規模なフレームワークが持つ価値の大部分を手にしていることになります。

これらの多くが、振込先口座の変更か、誰も何とも照合しなかった書類に関わっていることに注目してください。支払先情報の変更を既存の連絡手段で確認すること、そしてすべての支払を発注書と検収書に照合すること。この2つの統制だけで、リスク全体のかなりの部分をカバーできます。もし2つしか導入しないのであれば、この2つにしてください。

• 出金。実在しない仕入先への支払、受け取っていない商品に対する実在の仕入先への支払、変更された振込先口座への支払、同じ請求書の二重支払。
• 現金入金と売掛金の回収。レジに打ち込まれない現金売上、流用された顧客からの入金、不足を隠すために発行されたクレジットノートや返金。
• 在庫と資産。持ち出される商品、数量不足のまま受領印を押された納品、過去の損失を隠すために使われる評価損・廃棄処理。
• 給与。退職者への支払の継続、水増しされた勤務時間や残業、従業員記録上の振込口座の変更。

4人しかいない会社での職務分掌

教科書的なルールでは、一人の人間が取引を最初から最後まで支配してはならないとされています。承認する人と実行する人は別であり、実行する人と記録する人は別であり、記録する人と資産を保管する人は別であるべきです。事務職員が4人の会社でこのルールを厳密に適用するのは不可能です。したがって有益な問いは、完全な職務分掌をどう実現するかではなく、どの組み合わせが分離すべきほど危険なのか、ということです。

被害の大半は3つの組み合わせから生じます。第一に、仕入先を登録でき、かつその仕入先に支払える人。この人は支払先を作り出し、そこへ送金できます。第二に、顧客からの入金を受け取り、かつそれを売掛金元帳に計上する人。この人は入金を持ち去り、残高を償却できます。第三に、在庫を数え、かつ在庫記録を修正する人。この人は商品を持ち出し、帳簿をそれに合わせて修正できます。この3つを分離するだけで、現実的なリスクの大部分に対処したことになります。

本当に分離できない場合の代わりになるのが、オーナーによる事後レビューです。これは補完統制と呼ばれ、実際に行われている限り機能します。つまりオーナーが、その月に追加されたすべての仕入先、一定額を超えるすべてのクレジットノート、すべての在庫調整を、従業員がそれを当然のことと知っている程度の一貫性で確認することです。発見的統制は予防的統制より弱いものですが、実際に実行される発見的統制は、文書の中にしか存在しない予防的統制に勝ります。

オーナーにとって居心地の悪い点をもう一つ。職務分掌は会社を守るのと同じくらい、従業員を守るものでもあります。銀行口座を一人で扱っている経理担当者は、何か問題が起きたときに自分の潔白を証明する手段がありません。このように説明すれば、少人数で親密なチームに統制を導入するときの気まずさは、たいてい解消されます。

• 仕入先マスターの変更は、支払を実行できない人が行い、すべての変更についてオーナーが確認できる通知が出るようにします。
• 支払一覧を作成する人と、それを承認して実行する人は別にします。
• 顧客からの入金を消し込む人と、貸倒償却やクレジットノートを承認できる人は別にします。
• 棚卸を行う人と、在庫調整を計上する人は別にします。
• 銀行勘定調整を行う人と、支払を行う人は別にします。
• 給与の変更、特に新規採用者と振込口座の変更は、給与担当以外の人が承認します。

承認権限

承認権限は、支出を判断の問題から権限の問題へと変えます。ソフトウェアも追加の人員も不要で、全員が知っている書面の一覧表があればよいので、最も安価な統制の一つです。一覧表には、購買の発注、支払、クレジットノート、償却、値引き、新規顧客の与信限度額を含め、担当者が辞めても通用するよう、個人名ではなく役職で定めてください。

中小企業向けの一例を挙げると、次のようになります。5,000 SARまでの購買は部門責任者が承認。5,000 SARから50,000 SARまでは2名が承認し、うち1名は財務責任者であること。50,000 SARを超える場合はオーナーが承認。クレジットノートは2,000 SARまで営業責任者、それを超える場合はオーナー。在庫の廃棄・評価損は金額にかかわらずオーナー。25,000 SARを超える顧客与信限度額はオーナー。具体的な金額よりも、金額を定めていること、それを実際に適用していること、そして日常業務を麻痺させない水準に設定していることのほうがはるかに重要です。

警戒すべき失敗パターンが2つあります。一つは分割で、60,000 SARの購買が権限額を下回るよう30,000 SARの発注2件に分けられるケースです。仕入先別の購買を定期的に見直すことに見た目以上の価値があるのはこのためです。もう一つは恒常的な例外で、特定の仕入先や特定の管理者が、過去の経緯から暗黙のうちに一覧表の対象外になっているケースです。すべての例外には理由と終了日を設けてください。そうしなければ、例外がルールになってしまいます。

銀行勘定調整の規律

銀行勘定調整は中小企業において最も価値のある統制ですが、時間があるときにやればよい記帳作業として扱われがちです。その価値は、銀行取引明細書が社内の誰も改ざんできない唯一の記録であるという点にあります。それ以外のものはすべて修正できます。したがって、帳簿を明細書と完全に照合することが、記録上の状況が現実と一致していることを証明する唯一のテストなのです。

高度さよりも頻度が重要です。月次は最低限であり、週次ならはるかに良く、電子的な明細データの連携を使えばほとんど手間はかかりません。規律とは、すべての差異を相殺せずに一つずつ特定することです。未照合の項目は経過日数とともに個別に一覧化し、1か月を超えて残っている項目はオーナーに説明しなければなりません。説明のつかない調整額で締めくくられた調整表は、調整とは呼べません。

同じ考え方は仕入先の請求明細書にも当てはまります。外部の相手が発行した明細書と照合することは、自社が作成していない記録に対して買掛金元帳を検証することであり、二重支払、未処理のクレジットノート、誤った口座への支払は、たいていこの方法で見つかります。上位10社の仕入先について四半期ごとに行えば2時間ほどで済み、確実にお金が見つかります。

• 休眠口座やカードを含むすべての銀行口座を、決まったスケジュールで照合します。
• 照合を行う人は、支払を行う人であってはなりません。
• 未決済項目は日付とともに個別に一覧化します。古い未決済小切手や長期間残っている未達預金は、不足を隠す典型的な場所です。
• 少なくとも四半期に一度は、期末残高だけでなく調整表そのものをオーナーが確認します。
• カード加盟店の入金をレジ売上と毎日または毎週照合します。売上と入金の差にカード返金が隠れるからです。
• 銀行だけでなく、給与の統制勘定と税金の勘定も照合します。

支払と仕入先マスター

仕入先マスターは、中小企業で最も機密性の高いデータです。支払はそこに書かれた先へ送られるからです。仕入先の追加と振込先口座の変更は、いずれも特権的な操作として扱い、支払を実行できない人に限定し、すべての変更がオーナーから求められなくても見えるようにしてください。

振込先口座の変更には専用のルールが必要です。これを悪用する詐欺は頻繁に起こり、実行コストが低く、慎重な人でも引っかかるからです。既知の仕入先からと思われるメールが、もっともらしいレターヘッドで届き、口座が変わったと告げます。ルールはこうです。変更は、自社の記録にすでにある電話番号で口頭確認をした後にのみ行い、依頼に記載された番号は決して使わず、メールだけで変更することは絶対にしない。このルールを書面にし、ガイドラインではなく絶対のルールとして扱ってください。その場では常に、親切に素早く対応したいという圧力がかかるからです。

個々の取引だけでなく、支出の形にも注意を払ってください。端数のない金額の支払、同じ金額の繰り返し、承認権限額をわずかに下回る支払、発注書の裏付けがない仕入先への支払は、いずれも質問する価値があります。どれも何かの証拠ではありませんが、どれも確認するコストはわずかです。

• 支払前の三点照合：発注書、検収書、仕入先の請求書。照合できなければ支払いません。
• 支払一覧は一人が作成し、別の人が証憑と照らして確認したうえで実行します。
• 入力時に請求書番号の重複をチェックします。二重支払の最も一般的な原因を捕捉できます。
• 新規仕入先の登録には、所在地、税務登録、振込先口座を書類から取得し、メールの署名から取らないようにします。
• 振込先口座の変更は既存の番号での通話で確認し、記録を残し、オーナーに通知します。
• 新規仕入先と振込先口座の変更の月次レポートを作成し、オーナーが目を通します。
• 仕入先の振込先口座が従業員の口座と一致していないか、定期的にチェックします。

現金、入金、クレジットノート

現金を扱う事業では、統制とは受け渡しの連鎖を管理することです。受け渡しのたびに現金を数えて署名し、経費の支払に流用せずそのまま速やかに預け入れ、レジの精算はそのレジを操作した人以外が行います。小口現金は定額資金前渡制度で運用します。手元資金を一定額、たとえば3,000 SARに固定し、提出された領収書の金額をちょうど補充してその額に戻す方式です。そうすれば、金庫の現金と領収書の合計は常に3,000 SARとなり、差額があればすぐにわかります。

掛取引を行う事業では、顧客からの入金のほうがより一般的なリスクです。入金を受け取りながら、そのお金が銀行に届く代わりに、クレジットノートや償却で顧客残高が消されてしまうリスクです。統制は、入金を消し込む人がクレジットノートや償却を承認できないようにすること、そしてすべてのクレジットノートと償却の一覧を、それぞれの理由とともにオーナーが毎月確認することです。

年齢調べ表は、資金管理のツールとしてだけでなく、統制としても見てください。古いまま残る残高、一部だけ支払われて再び現れる残高、少額の調整が繰り返される残高は、理解しておくべきパターンです。帳簿上は未払いの請求書を支払済みだと言う顧客がいれば、それはシステムの問題か、もっと深刻な何かのどちらかであり、どちらにも同じようにすぐ答えを出す必要があります。

棚卸

在庫を持つ事業にとって、棚卸は記録上の現実と物理的な現実が出会う場所です。年1回の棚卸は監査上の最低限であり、統制としては弱いものです。1年遅れで結果がわかり、損失がいつ発生したかを特定できないからです。循環棚卸、つまり品目の一部を毎週または毎月ローテーションで数え、高額品や回転の速い品目は年に何度も数える方法のほうが、営業を止めて全数棚卸をするよりはるかに有用で、業務への支障も少なくなります。

例を挙げます。ある会社が帳簿価額412,000 SARの区画を棚卸したところ、実在庫は397,400 SARでした。棚卸減耗は14,600 SARで、帳簿価額の3.5%です。これを重要な言葉に置き換えてみましょう。売上総利益率35%の場合、失われた14,600 SARの売上総利益を取り戻すには、約41,700 SARの追加売上が必要です。パーセンテージでは小さく聞こえる減耗も、このように表すと、たいてい大きな追加売上に相当します。

同じ考え方は固定資産にも当てはまります。固定資産台帳を年に一度、実際に存在するものと照合すれば、いつの間にか持ち出された設備が見つかります。半日で済む作業ですが、中小企業で行われることはほとんどありません。

• ローテーションで数え、高額品と回転の速い品目を最も頻繁に数えます。
• 棚卸をする人は、普段その在庫を管理している人以外とし、帳簿数量が印刷されていない用紙でブラインド方式で数えます。
• 一定の基準を超える差異は、在庫調整を計上する前に調査します。
• 在庫調整は、棚卸をしておらず、その在庫を保管していない人が承認します。
• 棚卸減耗は年1回の数字としてではなく、拠点別・商品グループ別の推移として追跡します。
• 入荷を管理します。受領印を押す前に納品物を数えて発注書と照合し、数量不足はその時点で記録します。

給与

給与は、たいてい中小企業が行う最大の単一の支払でありながら、最も検証されないものでもあります。機密性が高いこと、そして一人の信頼された担当者が処理していることがその理由です。最も重要な統制は2つです。給与担当以外の人が入社・退職とあらゆる振込口座の変更を承認すること、そしてオーナーが給与計算の対象者一覧を実際に働いている人の一覧と定期的に比較することです。

それ以上に、合計ではなく変動を見てください。従業員ごとの総支給額を前月と比較し、すべての変化に説明をつければ、水増しされた残業、承認されていない昇給、退職後も続く支払を捕捉でき、数分で済みます。従業員記録間での振込口座の重複や、従業員の口座と仕入先の口座の一致も、定期的にチェックする価値があります。

給与計算を外部委託している場合、統制はなくなるのではなく、移動するだけです。委託先は送られた内容を処理するので、送る変更を承認するのは依然として自社の責任であり、支払われた額と承認した額を照合するのも依然として自社の責任です。プロセスを外部委託しても、その責任まで外部委託することはできません。

問題を捕捉する統制と、書類を増やすだけの統制

すべての統制がそのコストに見合うわけではなく、中小企業はしばしば偏った統制を抱えています。経費精算のような小さく目に見える取引には重い手続きがあるのに、仕入先の振込先口座のような大きく目に見えない取引にはほとんど何もない、という状態です。どれがどちらに当たるのかを明確にしておく価値があります。

提案された統制を評価するテストは簡単です。それは具体的に何を捕捉したはずで、機能したことをどうやって知るのか。誰も答えられなければ、その統制は飾りにすぎません。関連するテストは、実際に実行されているかどうかです。12か月のうち9か月しか実行されない統制は、ほとんどの期間機能している統制ではありません。悪用しようとする人は、どの月かを知っていればよいからです。

システムのアクセス権について一言。中小企業の統制が最も静かに崩れるのはここです。誰もが必要なアクセス権から始め、時間とともに権限が増えていき、ついには複数の人が何でもできる状態になり、紙の上で設計した職務分掌はシステム上ではもはや存在しなくなります。誰が承認、計上、支払、マスターデータの変更をできるのかを年に1、2回見直せば、分掌は回復します。Skyline Nexusはロールベースの権限をサポートし、誰がいつ何を変更したかの監査証跡を記録しており、それがこうした見直しを可能にします。ただし、誰にどのロールを与えるかはオーナーの判断であり、統制が機能するかどうかを実際に決めるのはその部分です。

• 効果あり：支払前の三点照合。出金に対する最も効果的な統制です。
• 効果あり：振込先口座の変更を、既に把握している番号への通話で確認すること。
• 効果あり：銀行勘定調整を行う人と支払う人を分けること。
• 効果あり：在庫を管理していない人によるブラインド方式の棚卸。
• 効果あり：例外レポート、つまりクレジットノート、償却、手動仕訳、新規仕入先、在庫調整を、オーナーが毎月確認すること。
• 効果あり：経理・財務の担当者全員に年次休暇の取得を義務づけること。長期間続く不正の多くは日々の手当てが必要で、本人が不在になると露見するからです。
• ほぼ書類仕事：金額にかかわらず一律に求められる、誰も読まない書類への二人目の署名。
• ほぼ書類仕事：多額の送金が確認されないまま、ごく少額の経費に対してだけ行われる細かな承認手続き。

オーナーが毎月自ら確認すべきこと

中小企業で最も効果的な統制は、事情をよく知り、確認していることが周知されているオーナーです。時間はかかりません。以下は1時間で確認でき、このガイドで説明した主なリスクをカバーする、短い月次チェックリストです。

このリストの価値は、何を見つけるかという点にはごく一部しかありません。ほとんどの月は何も見つからず、それは正当な結果です。より大きな価値は、確認が行われていることを全員が知っていることで、何かが試みられる前に行動が変わること、そしてオーナーが数字の近くにいることで、見慣れないものに気づけることです。この慣れ親しみこそ、どんな手続きにも代えられないものです。

月次の習慣に、年1回の項目を一つ加えてください。会社からお金を持ち出そうとしている人の立場で、自社の統制の仕組みを読み直すことです。どこから始めるか。誰が不在ならうまくいくか。何なら6か月間誰にも気づかれないか。年に30分、この作業を正直に行えば、このガイドを含むどんな汎用チェックリストよりも良い優先順位のリストができるものです。

• 期末残高だけでなく銀行勘定調整表そのもの。未決済項目の一覧とその経過日数も含めて。
• 今月追加されたすべての新規仕入先と、変更されたすべての振込先口座。
• すべてのクレジットノートと貸倒償却、それぞれの理由とともに。
• すべての手動仕訳、特に期末前後に計上されたもの。
• 在庫調整と、拠点別の棚卸減耗の推移。
• 従業員別の総支給額を前月と比較し、すべての変化に説明がついていること。
• 売掛金の年齢調べ表。90日超の区分と、繰り返し現れる残高に注意して。
• 今月行われた上位20件の支払と、それぞれが何のための支払かの確認。

書面にし、生きたものとして保つ

統制は書面にすべきですが、簡潔に。誰が何を承認するか、誰がマスターデータを変更できるか、誰が照合するか、棚卸をどう行うか、オーナーが毎月何を確認するかをまとめた2ページの文書は、50ページのマニュアルより役に立ちます。実際に読まれ、最新の状態に保てるからです。従業員が入れ替わっても通用するよう個人名ではなく役職で書き、誰かが入社、退職、異動するたびに見直してください。

日常業務の圧力によって試されることを覚悟してください。誰かが休暇を取り、至急の支払を実行する必要が生じ、棚卸をせずに納品の受領印を押さなければならない場面が来ます。そうした場合は、統制を黙って放棄するのではなく、例外として記録し、事後に確認してください。便宜のために停止された統制が、ひとりでに再開されることはほとんどないからです。

最後に、目標は身の丈に合ったものにしてください。中小企業には上場企業並みの統制環境は必要なく、それを目指せばコスト、反発、抜け道を生むだけです。必要なのは、誰も一人で気づかれずにお金を動かせないこと、支払えない人が銀行勘定を照合すること、在庫を保管していない人が棚卸をすること、そしてオーナーが毎月例外を確認することです。この4つを一貫して行うことは、誰も実行していないことを記述した大量の文書よりも価値があります。