小企业真正需要的财务控制

控制是什么，不是什么

财务控制是流程中的一个步骤，它使资金或货物在无人察觉的情况下离开企业变得实质性地更加困难。定义仅此而已。它不是政策文件，不是一份无人阅读的表格上的签名，也不是某个软件。控制存在于工作的实际做法之中；正因如此，那些写在手册里却从未执行的控制根本提供不了任何保护，反而制造出一种令人安心的错觉，仿佛保护就在那里。

小企业比大企业更容易受损，原因在于结构。控制在很大程度上依赖于一笔交易有不止一人参与，而办公室只有四个人的企业不可能把每项职责都分开。这也是损失最伤筋动骨的环境：没有储备可以吸收损失，而最有条件拿走钱的人，往往正是老板最信任的人。信任不是控制。恰恰是信任，让控制显得多余，直到真正需要它的那一刻。

控制之所以重要，另一个原因远不如舞弊那样戏剧化，却常见得多：差错。重复付款、从未开出的发票、已发货却从未开票的存货、重复开具的贷项通知单、记入错误期间的分录。这些都与不诚实无关，却都会造成真金白银的损失。好的控制体系两者都能发现，而它发现的大部分问题会是差错。

目标不是消除风险，而是让任何一次失效造成的损失都很小，并且能被迅速发现。一项能防范一切可能问题的控制，通常也会让企业无法正常运转，不出一个月就会被人绕过去。

资金真正流出的四个地方

与其从一份最佳实践清单出发，不如从小企业损失实际发生的地方入手。这样的地方有四个；如果您的控制覆盖了它们，您就已获得一个大得多的框架的大部分价值。

请注意，其中有多少涉及银行信息变更，或一份从未与任何单据核对过的凭证。两项控制——通过您原本就掌握的渠道核实付款信息的变更，以及将每一笔付款与采购订单和收货单相匹配——就覆盖了总体风险中的很大一部分。如果您只打算落实两件事，就落实这两件。

• 对外付款。付款给并不存在的供应商、为从未收到的货物付款给真实供应商、付到被更改过的银行账户，或同一张发票付款两次。
• 现金收入与收款。现金销售未入账、客户付款被挪用、开具贷项通知单或退款以掩盖短缺。
• 存货与资产。货物被带走、到货短少却照样签收、用核销来掩盖此前的损失。
• 工资。已离职员工仍在领薪、工时或加班被虚报、员工档案中的银行信息被更改。

只有四个人时如何做职责分离

教科书上的规则是：任何一个人都不应从头到尾掌控一笔交易——授权的人不应是执行的人，执行的人不应是记账的人，记账的人不应是保管资产的人。在只有四名办公室员工的企业里，严格执行这条规则是不可能的，因此真正有用的问题不是如何实现完全分离，而是哪些具体的职责组合危险到必须拆开。

大部分损害来自三种组合。第一，同一人既能建立供应商又能向其付款：此人可以创建一个收款方并把钱汇过去。第二，同一人既收取客户付款又将其过入销售明细账：此人可以拿走一笔付款，再把余额核销掉。第三，同一人既盘点存货又调整存货记录：此人可以拿走货物，再把账面改得与之相符。只要拆开这三种组合，您就已应对了现实中大部分的风险敞口。

在确实无法分离的地方，替代办法是由老板进行事后审阅。这被称为补偿性控制，只要它是真实执行的就有效：老板查看本月新增的每一个供应商、超过某一阈值的每一张贷项通知单以及每一笔存货调整，而且始终如一，让员工知道这件事确实在发生。事后发现不如事前预防有力，但一项真正执行的检查性控制，胜过一项只存在于文件中的预防性控制。

还有一点，老板们往往觉得不太自在：职责分离既保护企业，也同样保护员工。一位独自经手银行事务的簿记员，一旦出了问题，便无从证明自己的清白。这样来说明，通常就能化解在一个关系紧密的小团队中引入控制时的尴尬。

• 供应商主档的变更必须由无权放行付款的人执行，且每次变更都应向老板发出通知。
• 编制付款批次的人不得同时是审批并放行付款的人。
• 分配客户收款的人不得同时有权批准核销或贷项通知单。
• 执行存货盘点的人不得同时是过账调整的人。
• 负责银行对账的人不得同时是付款的人。
• 工资变更，尤其是新入职员工和银行信息变更，必须由工资岗位以外的人批准。

审批权限

审批权限把支出从一个判断问题变成一个授权问题。这是成本最低的控制之一，因为它不需要软件，也不需要增加人手，只需要一份人人知晓的书面授权表。该表应涵盖采购承诺、付款、贷项通知单、核销、折扣以及新客户的信用额度，并且应写明岗位而非个人姓名，这样即使有人离职，它依然有效。

举例来说，一家小企业的授权表可以这样写：5,000 SAR 以下的采购由部门主管批准；5,000 至 50,000 SAR 由两人批准，其中一人必须是财务经理；50,000 SAR 以上由老板批准。2,000 SAR 以下的贷项通知单由销售经理批准，超过此额由老板批准。任何金额的存货核销均由老板批准。超过 25,000 SAR 的客户信用额度由老板批准。具体数字远不如“有这些数字、执行这些数字，并把它们定在不致使日常工作瘫痪的水平”来得重要。

有两种失效方式值得防范。一是拆单：一笔 60,000 SAR 的采购被拆成两张 30,000 SAR 的订单以规避权限，这正是定期按供应商审阅采购记录比看上去更有价值的原因。二是长期例外：某个供应商或某位经理出于历史原因悄悄游离于授权表之外。每一项例外都应有理由和截止日期，否则它就会变成规则。

银行对账纪律

银行对账是小企业中最有价值的单项控制，却常被当作有空才做的记账杂务。它的价值在于：银行对账单是企业内部任何人都无法篡改的唯一记录，其他一切都可以被调整。因此，将账簿与对账单完整地核对一致，是证明账面状况与实际相符的唯一检验。

频率比复杂程度更重要。每月一次是最低要求；每周一次要好得多，而借助电子银行数据流，成本微乎其微。纪律在于：每一项差异都必须逐项查明，而不是相互抵消。未达账项应逐项列出并注明账龄，任何超过一个月未清的项目都应向老板作出解释。以一个无法解释的平衡数字收尾的对账，不是对账。

同样的逻辑也适用于供应商对账单。与外部方出具的对账单进行核对，是用一份并非由您编制的记录来检验您的应付账款明细账；重复付款、遗漏的贷项通知单以及付错账户的款项，通常正是这样被发现的。每季度为您最大的十家供应商做一次，只需几个小时，而且总能找回钱来。

• 按固定周期核对每一个银行账户，包括休眠账户和信用卡。
• 负责对账的人不应是付款的人。
• 逐项列出未达账项并注明日期。长期未兑付的支票和长期在途的存款，是掩盖短缺的典型藏身之处。
• 至少每季度一次，请老板查看对账本身，而不只是期末余额。
• 每日或每周将商户刷卡结算与收银台营业额进行核对，因为营业额与结算之间的差额正是刷卡退款的藏身之处。
• 除银行外，还要核对工资控制账户和各税务账户。

付款与供应商档案

供应商主档是小企业中最敏感的数据集，因为付款会按它记载的去向流出。新增供应商和更改银行信息都应视为特权操作，仅限无权放行付款的人执行，而且每一次变更都应让老板无需询问即可看到。

银行信息变更需要一条专门的规则，因为利用它的诈骗十分常见、成本低廉，而且对细心的人同样奏效。一封邮件寄来，看似出自一家熟悉的供应商，信笺抬头也像模像样，说账户已经更改。规则是：只有在通过您记录中原有的电话号码取得口头确认后才能更改——绝不用请求中提供的号码，也绝不仅凭一封邮件。把这条规则写下来，并视为铁律而非指引，因为当下的压力总是让人想要乐于助人、快速办理。

除了单笔交易，还要留意支出的整体形态。金额为整数的付款、金额反复相同的付款、恰好低于审批阈值的付款，或付给背后没有任何采购订单的供应商的款项，都值得问一句。这些都不能证明什么，但查看它们的成本都很低。

• 付款前三单匹配：采购订单、收货单、供应商发票。不匹配，不付款。
• 付款批次由一人编制，由另一人对照支持性单据审阅后放行。
• 录入时检查发票号是否重复，这能发现重复付款最常见的原因。
• 新建供应商需要依据正式文件提供的经营地址、税务登记和银行信息，而不是取自邮件签名。
• 银行信息变更须通过原有号码电话核实、留存记录并通知老板。
• 每月出具一份新增供应商及银行信息变更报告，由老板阅读。
• 定期检查是否有供应商的银行信息与员工银行账户相同。

现金、收款与贷项通知单

在收取实物现金的企业中，控制在于保管链：每次交接时清点现金并签字确认，现金原封不动且及时存入银行，而不是用来支付费用；收银台对账由操作该收银台以外的人执行。备用金应采用定额备用金制度：备用金为固定金额，比如 3,000 SAR，按实际提交的单据如数报销，补足至该金额。这样，钱箱里的现金加上单据始终等于 3,000 SAR，任何差额都会立即显现。

在赊销经营的企业中，客户收款是更常见的风险敞口。风险在于：款项被收走，而客户余额却通过贷项通知单或核销被冲平，而不是因为钱进了银行。控制方法是：负责分配收款的人无权批准贷项通知单或核销，并且老板每月审阅一份列明所有贷项通知单和核销及其各自理由的报告。

要把账龄报告当作一项控制来看，而不只是现金管理工具。长期挂账、部分结清后又重新出现，或反复出现小额调整的余额，都是值得弄清的模式。客户说已经付清、而您的账簿却显示仍未结清的发票，要么是系统问题，要么是更严重的问题，两者都需要同样迅速的回应。

存货盘点

对于任何持有存货的企业，盘点是账面现实与实物现实相遇的地方。年度盘点是审计的最低要求，也是一项糟糕的控制，因为它晚了一年才告诉您结果，也无法让您判断损失发生在何时。循环盘点——按轮换计划每周或每月清点一部分品项，使高价值和快速周转的品项一年清点数次——比停业全面盘点有用得多，干扰也小得多。

举一个示例。某企业盘点一个区域，账面价值 412,000 SAR，实物存货价值 397,400 SAR。损耗为 14,600 SAR，占账面价值的 3.5%。现在把它换算成真正要紧的说法：按 35% 的毛利率计算，要弥补 14,600 SAR 的毛利损失，需要大约 41,700 SAR 的额外销售额。一个用百分比表示时听上去很小的损耗数字，一旦这样表述，通常就意味着大量的额外销售。

同样的思路也适用于固定资产。每年将资产登记簿与实际在场的资产核对一次，就能发现悄然消失的设备。这只需一个下午，而小企业却很少这样做。

• 按轮换计划盘点，高价值和快速周转的品项清点最为频繁。
• 盘点人不应是平时管理该批存货的人，并应采用盲盘，即盘点表上不打印账面数量。
• 在过账任何调整之前，先调查超过设定阈值的差异。
• 存货调整必须由既未参与盘点、也不保管该存货的人批准。
• 按地点和产品组把损耗作为趋势来跟踪，而不是只看一个年度数字。
• 控制入库：签收前对照采购订单清点并检查到货，并在发生时当即记录短交。

工资

工资通常是小企业最大的一笔单项支出，却往往是审查最少的，部分原因是它较为敏感，部分原因是它由一位受信任的人处理。最重要的两项控制是：由工资岗位以外的人批准新入职、离职以及任何银行信息变更；以及老板定期将工资名单与企业中实际在岗的人员名单进行比对。

除此之外，要看变动而不是总额。按员工逐月比较应发工资，并对每一处变化作出解释，就能发现虚报的加班、未经批准的加薪以及离职后仍在继续的付款，而这只需几分钟。员工档案之间重复的银行账户，以及与供应商账户相同的员工账户，都值得定期检查。

如果工资外包，控制并不会消失，只是转移了。服务商按您发送的内容处理，因此批准您所发送的变更仍是您的责任，将实付金额与您批准的金额进行核对也仍是您的责任。外包一个流程，永远不等于外包对它的责任。

真正起作用的控制，与只制造文书的控制

并非所有控制都物有所值，小企业常常最终拥有一套失衡的控制：围绕费用报销这类金额小、显而易见的交易设置了繁重的程序，而对供应商银行信息这类金额大、不显眼的事项几乎毫无控制。值得明确地区分哪些是哪些。

检验任何拟议控制的方法很简单：它能发现哪件具体的事？我们又如何知道它奏效了？如果没人答得上来，这项控制就只是装饰。与之相关的检验是它是否真正得到执行：一项十二个月中执行了九个月的控制，并不是一项大部分时间都有效的控制，因为任何有意钻空子的人只需要知道是哪几个月。

再谈谈系统权限——小企业的控制最常在这里悄然失效。每个人起初只拥有所需的权限，随着时间推移不断累积，直到好几个人什么都能做，纸面上设计的职责分离在系统中已不复存在。每年一到两次审阅谁可以审批、过账、付款和更改主数据，就能把它恢复过来。Skyline Nexus 支持基于角色的权限，并记录谁在何时更改了什么的审计轨迹，这正是此类审阅得以进行的基础；至于谁应拥有哪个角色，仍由老板决定，而这恰恰是真正决定控制能否守住的部分。

• 有效：付款前三单匹配。它是对外付款最有效的单项控制。
• 有效：通过您已掌握的号码电话核实银行信息变更。
• 有效：将负责银行对账的人与付款的人分开。
• 有效：由不管理存货的人进行盲盘。
• 有效：老板每月审阅例外报告，即贷项通知单、核销、手工分录、新增供应商和存货调整。
• 有效：财务岗位人员必须休年假，因为多数长期舞弊需要日常维护，当事人一离开就会败露。
• 基本只是文书：在无人阅读的文件上加第二个签名，且不论金额一律如此。
• 基本只是文书：对极小额费用设置详尽的审批程序，而大额转账却无人审阅。

老板每月应亲自审阅的内容

小企业中最有效的控制，是一位了解情况、并且大家都知道他会查看的老板。这不需要花很长时间。以下是一份简短的月度清单，一小时即可完成，涵盖本指南所述的主要风险敞口。

这份清单的价值只有一部分在于它能发现什么。大多数月份它什么也发现不了，这是正常的结果。它更大的价值在于：人人都知道这项审阅在进行，这会在任何人动念之前改变行为；同时，老板与数字保持足够的接近，一旦有异常就能察觉。这种熟悉感，是任何程序都无法替代的。

在月度例行工作之外再加一项年度事项：以一个试图从企业里弄走钱的人的眼光，审视您自己的控制安排。您会从哪里下手？需要谁不在场才能得逞？什么事情会在六个月内都无人察觉？每年诚实地花半小时做这个练习，得出的优先事项清单往往比任何通用检查表都好，包括本指南这一份。

• 银行对账本身，而不只是期末余额，并附未达账项清单及其账龄。
• 本月新增的每一个供应商和每一次银行信息变更。
• 所有贷项通知单和坏账核销，并附各自理由。
• 所有手工会计分录，尤其是期末前后过账的分录。
• 存货调整以及按地点划分的损耗趋势。
• 按员工列示的应发工资与上月比较，每一处变化均有解释。
• 应收账款账龄，尤其关注 90 天以上的区间以及反复出现的余额。
• 本月金额最大的二十笔付款，并大致看一下每笔的用途。

形成书面文件，并让它保持有效

控制应当形成书面文件，但要简短。用两页纸写清谁批准什么、谁可以更改主数据、谁负责对账、如何盘点以及老板每月审阅什么，比一本五十页的手册更有用，因为它会被阅读，也能保持更新。写明岗位而非个人姓名，这样文件在人员变动后依然适用；每当有人入职、离职或调岗时，都应复核一遍。

要预料到日常运营压力会对它形成考验。有人会休假，会有紧急付款需要放行，会有到货需要在未经清点的情况下签收。应以书面记录的例外加事后复核来处理这些情况，而不是悄悄放弃控制，因为一项为图方便而暂停的控制，极少会自行恢复。

最后，要让目标与规模相称。小企业不需要上市公司那样的控制环境，硬要照搬只会带来成本、怨气和各种变通。它需要的是：没有任何一个人能在无人察觉的情况下把钱转走；银行由无权付款的人对账；存货由不保管它的人盘点；老板每月查看例外事项。这四件事持之以恒地做好，胜过任何描述着无人去做之事的文件。