现金流不等于利润

两个不同的问题，两个不同的答案

一套账目回答两个问题，而企业主常常把它们当成一个。利润表回答的是：在这一期间内，我们所交付之物的价值是否超过了交付它的成本？现金流回答的问题更直白：在这一期间内，流入银行的钱是否多于流出的钱？这两个答案源自同一批基础交易，却经常不一致，有时差额很大，而且会持续数月。

这种不一致并不是会计错误，而是权责发生制有意为之的结果：收入在赚取时确认，成本在发生时确认，而不是在资金流动时确认。权责发生制之所以存在，是因为它能更真实地反映某一期间的经营业绩。一家在十二月交付一笔大订单的企业，即使客户在三月才付款，这笔收入也是在十二月赚取的。把这笔订单的成本与同一笔十二月收入相配比，就能告诉您这项工作是否值得做。收付实现制在十二月什么也告诉不了您，到三月才告诉您一切，它描述的是您的银行对账单，而不是您的业务。

这种更真实的图景是有代价的：利润不再是关于钱的陈述，而变成了关于赚取的陈述。一家企业可以在接下的每一笔订单上都盈利，却依然失败，因为失败并不只由亏本经营造成。失败的原因是在某一天、某一笔款项到期时资金耗尽，而且再也无处可借。利润发不了工资，发工资靠的是到账可用的资金。

这是一家本来运转良好的企业最常见的死法。不是需求崩溃，也不是定价失误，而是一种渐进的、无形的漂移：利润是真实的，订单在增长，每个月都比上个月好，而现金状况却在悄悄恶化，直到某次发薪无法兑付。企业主通常会感到意外，因为直到最后，管理报表都很好看。它们衡量的是错误的东西。

利润与现金在哪里分道扬镳

两种计量出现分歧的地方只有寥寥几处，每一处都值得点名，因为每一处都是您实际能看到、能管理的东西。一旦您能在自己的账目中指出造成差距的那四五个项目，谜团就解开了。

请注意其中的规律。清单上几乎每一项，要么把现金变成了非现金的东西，要么把一笔现金流动推迟到了一个不由您选择的日期。利润数字对这一切都保持沉默。这不是利润数字的缺陷，只是超出了它的职责范围。

• 应收账款。收入在您开票时确认，钱在客户付款时到账。每一张未付发票，都是您已确认的利润和您手中没有的现金。
• 存货。购买存货不是费用，而是把现金转换成一项资产。成本只有在商品售出时才进入利润表。不动销的存货是被搁置的现金，而账目不会把它标记为成本。
• 应付账款。成本在发生时确认，但现金在您支付供应商时才流出。供应商信用是唯一对您有利的一项，也是企业最常在不知不觉中削弱的一项。
• 资本性支出。购买一辆车或一台机器，第一天就要付出全部现金，而利润表只看到分摊在数年里的折旧。投资密集的一年在利润数字中可能完全看不出来。
• 贷款本金。利息是费用，归还本金则不是。它每月都从银行流出，却从不出现在利润中。
• 税款和增值税。您已代收或已计提但尚未缴纳的金额，看起来像是您持有的现金。但它们不属于您，而且缴纳日期是由别人决定的。
• 业主提款和股利。钱流出去了，对利润没有影响。
• 预付款和押金。提前一年支付的租金，或存放在供应商处的押金，都是现金已经流出、费用递延确认。

一个演示用的月份示例

以一家小型贸易企业为例，此处纯属虚构，只为让计算过程清晰可见。三月份，它赢得并交付了一笔价值 100,000 SAR 的订单。货物成本为 65,000 SAR，是二月份按 60 天账期从供应商处采购的。客户是一家大型企业买家，账期为 90 天。

三月份的利润表显示收入 100,000 SAR、营业成本 65,000 SAR、毛利 35,000 SAR。这在各方面都是正确的，也是这家企业有史以来最好的一个月。

现在追踪资金。二月份的供应商发票在四月到期，因此 65,000 SAR 在四月流出银行。客户按三月发票 90 天账期，于六月付款，实际上还要再晚几天。从四月到六月，这家企业在全年最赚钱的订单上垫付了 65,000 SAR。如果四月再赢得一笔相同的订单，五月再赢得第三笔，利润表会显示企业蒸蒸日上，而银行余额却每月下降 65,000 SAR。什么都没有出错。当周期缺乏资金支持时，从银行账户看，成功就是这个样子。

这里的缺口大约相当于每笔订单两个月的成本，而且持续存在。要解决它，企业不需要更好的产品或更高的利润率。它需要的是更快的回款、更长的供应商账期，或者弥合缺口的融资。只有这三种答案，本指南其余部分主要就是讨论如何在它们之间作出选择。

营运资金周期

上例中的规律有一个名称。营运资金周期是现金在企业中走过的循环：现金购买存货，存货售出后变成应收账款，应收账款收回后又变成现金。供应商信用为这个循环提供了部分资金，因为您在付款之前会持有货物一段时间。每家企业都有这个周期；区别在于每个阶段需要多长时间，以及由谁来提供资金。

从这个循环的形态可以得出两点。第一，循环越长，任何时刻停滞在企业内部的现金就越多。这些现金并没有损失，而是被占用了：它们躺在仓库里，躺在账龄报表里。第二，被占用的金额随业务量增长。让两倍的收入以同样的速度流经同一个循环，被占用的现金也大致翻倍。这正是把增长变成现金问题的机制，它是算术，而不是管理不善。

不同企业所处的位置截然不同。一家餐厅在销售时即收款，只持有几天的食材，并按账期支付供应商，因此其周期可能为负：它由供应商提供资金，手中持有现金。一家承包商先采购材料，工作三个月，完工后开票，再给 60 天账期，它所资助的周期要以月计算。同样的利润率在这两家企业中意味着完全不同的东西，因为一家在增长中产生现金，另一家在增长中消耗现金。

为什么成长中的企业会消耗现金

这部分最让企业主吃惊，所以值得直说：增长是一种现金占用，对于周期较长的企业而言，快速增长是它所面临的最大现金占用之一。新增销售需要在售出之前购入存货、在收款之前支付员工工资。销售形成的应收账款在您给出的账期内一直未付。与此同时，这些销售带来的利润到账更晚，而且只按净利率的比例到账，只占收入的一小部分；而营运资金需求却是按全部收入的比例计算的。

这种不对称就是问题的核心。如果您的净利率是 10%，营运资金需求是收入的 25%，那么每增加 100 的收入，只带来 10 的利润，却需要 25 的现金。增长越快，现金就落后得越远，而利润表却把整个过程报告为一种改善。一家企业可以在每一笔订单都盈利的情况下，把自己“增长”到不复存在。

实际的含义是，增长需要有意识地安排资金：来自留存利润、来自注资、来自按其所形成的应收账款和存货规模核定的授信额度，或者来自缩短的周期。不是从以上任何一个来源获得资金的增长，就是靠拖延债权人和银行账户中的周转余额来支撑的，这在某个月失灵之前一直都行得通。

用通俗的话讲现金转换周期

您可以用三个数字来衡量自己这个循环的长度，这三个数字都可以从您的账目中得出。它们通常称为 DSO、DIO 和 DPO，把资产负债表数字换算成天数，而天数正是企业主真正习惯思考的单位。

DSO 用收入计算，DIO 和 DPO 用营业成本计算。应收账款按您的售价计量，所以应以收入为分母；存货和应付账款按成本计量，所以应以营业成本为分母。把二者混用是这一计算中最常见的错误，会让存货看起来周转得比实际更快。年度数字用 365 天，或者用期间天数并将期间数字年化，但每个月都要保持一致，因为趋势比绝对数更重要。

周期为正，意味着缺口由您提供资金。周期为负，意味着您的供应商和客户在为您提供资金，超市和许多订阅制企业就处于这种位置。二者本身无所谓好坏；重要的是知道这个数字，知道它的变动方向，并知道一天值多少现金。

• DSO，即应收账款周转天数（days sales outstanding）：应收账款除以收入，乘以 365。它回答的是：平均而言，开票后多少天能收到款？
• DIO，即存货周转天数（days inventory outstanding）：存货除以营业成本，乘以 365。它回答的是：平均而言，一件商品在售出前要在库存中停留多少天？
• DPO，即应付账款周转天数（days payable outstanding）：应付账款除以营业成本，乘以 365。它回答的是：平均而言，收到货物后多少天付款？
• 现金转换周期等于 DSO 加 DIO 减 DPO。它是从为某样东西付款到为它收回款项之间的天数。

逐步计算这个周期

以一家演示用的分销商为例，年收入 2,400,000 SAR，毛利率 35%。因此毛利为 840,000 SAR，营业成本为 1,560,000 SAR。经营费用为 600,000 SAR，所以净利润为 240,000 SAR，净利率 10%。资产负债表上，它有应收账款 480,000 SAR、存货 320,000 SAR、应付账款 195,000 SAR。

也就是说，这家企业在收回货款之前约 102 天就已为货物付款。停留在周期中的现金等于应收账款加存货减应付账款：480,000 加 320,000 减 195,000，即 605,000 SAR。这相当于年收入的四分之一，被永久占用，这也就是为什么这家企业能报告 240,000 SAR 的利润，而银行余额却似乎从未改善。

它同时也是一个杠杆。在这里，一天的 DSO 等于 2,400,000 除以 365，即 6,575 SAR。把回款期缩短十天，就能一次性、永久地释放约 65,800 SAR 的现金，而无须多卖任何东西。一天的 DIO 或 DPO 等于 1,560,000 除以 365，即 4,274 SAR。把存货周转天数缩短二十天，约合 85,500 SAR。知道一天值多少钱，会改变您与一位想用 90 天账期拿下订单的销售经理之间的对话。

• DSO：480,000 除以 2,400,000，乘以 365，等于 73.0 天。
• DIO：320,000 除以 1,560,000，乘以 365，等于 74.9 天。
• DPO：195,000 除以 1,560,000，乘以 365，等于 45.6 天。
• 现金转换周期：73.0 加 74.9 减 45.6，等于 102.3 天。

同一家企业增长之后会怎样

现在假设这家企业收入增长 40%，达到 3,360,000 SAR，且所有比率保持不变：同样的利润率、同样的回款期、同样的存货保障天数、同样的供应商账期。应收账款变为 672,000 SAR，存货变为 448,000 SAR，应付账款变为 273,000 SAR。周期中的现金增至 672,000 加 448,000 减 273,000，即 847,000 SAR。

这比之前的 605,000 SAR 增加了 242,000 SAR。在规模更大的这一年，按同样 10% 的净利率计算，净利润为 336,000 SAR。也就是说，在赚到的 336,000 SAR 利润中，有 242,000 SAR 在支付任何一个里亚尔的税款、贷款还款、股利或新设备之前，就被营运资金的增长吸收了。剩下的只有 94,000 SAR。企业规模扩大了 40%，盈利能力前所未有，而产生的自由现金却远远少于业主的预期。

增长再猛一些，算术就会变得不利。增长 80% 时，营运资金增加约 484,000 SAR，而利润为 432,000 SAR，尽管经营状况极好，企业在经营层面却在消耗现金。利润表中不会有任何东西警告您。这就是为什么一份没有附带现金计划的增长计划，算不上计划。

同样的算术反过来运行，就解释了为什么一家收缩中的企业往往会在几个月里感觉现金充裕。应收账款和存货逐步回落并释放资金，而企业主有时恰恰在最不该的时候，把这当成健康的标志。收缩释放的现金是一次性的，终会用完。

账目中的预警信号

这种失败模式有一个有用之处：它来得缓慢，而且会留下痕迹。等到银行余额令人警觉时，各项比率已经漂移了两三个季度。以下就是这些信号，每一个都可以从普通的月末报表包中读出。

这些都不需要复杂的分析，只需要有人每个月查看同样的四五个数字，并留意它们的方向。大多数保存您销售和采购台账的系统无须特别处理就能生成账龄、存货计价和趋势；Skyline Nexus 从构建账目的同一套总账生成应收账款和应付账款账龄以及存货状况，这至少意味着您所比较的数字彼此一致。

• 应收账款增速快于收入。如果收入增长 20%，而应收账款增长 45%，说明回款已经恶化，差额就是您借给客户的现金。
• 账龄报表的远端变厚。关注 90 天以上所占的比例，而不是总额。陈旧欠款很少会自行好转，也是坏账最先藏身的地方。
• 存货增速快于营业成本，尤其是当增长集中在滞销品项、而非遍及整个产品线时。
• DPO 上升，但账期并没有经过协商而改变。这不是效率，而是延迟付款，而且通常是最早出现的症状，而不是一种策略。
• 每个月在同一时点越来越依赖透支或授信额度，且每个周期的用款峰值都更深。
• 税款或增值税余额被结转而不是结清，这相当于向一个不讲价的机关借了一笔昂贵的钱。
• 利润上升，而经营活动产生的现金流量下降。如果您编制现金流量表，这一比较就是其中最有价值的一行。
• 收入上升的同时毛利率下滑，这通常意味着增长是靠折扣买来的。

短期现金预测

比率告诉您问题的形态，却无法告诉您 28 号能否发出工资。为此，您需要一份滚动的短期现金预测，通常为十三周，以日期而不是会计期间为基础编制。十三周足够长，可以看到季度税款或季节性低谷的到来；又足够短，使各项假设仍然贴近现实。

从实际的账簿出发编制：把每一张未付的客户发票放在您真正预期收款的那一周，而不是合同约定到期的那一周；把每一张供应商发票放在其到期日；工资、租金、贷款还款和税款放在其已知日期。然后加上预期的新增销售及其回款日期，这是唯一真正不确定的部分。输出结果是十三周中每一周的期初和期末银行余额，而您要看的数字是这一期间内最低的期末余额。

每周更新，并把上周的预测与实际发生的情况进行比较。正是这种比较让预测保持诚实，因为它能在两三周内就暴露过于乐观的回款假设，而不是等到危机发生时才暴露。一份从不与结果比较的预测，很快就会沦为一厢情愿。

现金紧张时该怎么办

当预测显示出现低谷时，真正可行的行动数量有限，值得按速度和成本排序。最快、最便宜的行动几乎总是在周期之内，而不是周期之外。

有两件不在这份清单上的事值得一提。为加快销售而降价，通常会让现金问题更加严重，因为它消耗更多存货、以更低的利润率产生更多应收账款。而一旦把罚款和信誉损失算进去，延迟向税务机关缴款很少是最便宜的信用形式。

• 交货当即开票。从交货到开票之间损失的天数，是白白加到您周期上的天数，这是小企业中最常见的非受迫性失误。
• 先催收金额最大的逾期余额，按金额而不是按账龄排序。通常五个电话就能覆盖大部分款项。
• 解决争议。很大一部分非常陈旧的欠款并不是客户拒绝付款，而是关于交货、价格或采购订单号的一个未解决的疑问，一直无人处理。
• 对大额或定制订单收取定金或分阶段付款。这从源头上改变了周期，而且在下单前商定远比下单后容易。
• 出售或退回呆滞存货，即使利润很低。一年没有动过的存货不是存货，而是您已经花掉的现金，继续持有的成本更高。
• 公开地与供应商协商账期，而不是默默地延迟付款。同意给您 60 天账期的供应商是一项资产；被您悄悄停止付款的供应商，很快就会变成一个麻烦。
• 推迟非必要的资本性支出。这是最容易调动的一笔大额资金，而且对经营没有影响。
• 在需要之前就安排好授信额度。一家没有明显陷入困境的企业，能以好得多的条件获得借款。

应当对您的系统提出什么要求

这些都不需要复杂的软件，但确实需要可靠的数据，而且特别需要及时的数据。一份滞后一个月的账龄报表无法支撑一次催款电话。一份只有在年末盘点后才存在的存货计价表，无法告诉您存货正在漂移。最低的实用标准是：交货即开票，收付款随发生随核销，并且账龄和存货状况在任何一天都能生成，而无须重新整理。

除此之外，四份报告就能满足企业主的大部分需求：显示 90 天以上区间的应收账款账龄表、列有到期日的应付账款账龄表、带有滞销标记的存货状况表，以及一份滚动的十三周现金预测。如果这四份报告每月生成、每月阅读，并与上月比较，本指南所描述的漂移在变得危险之前很久就能被发现。

最后一点是一种纪律，而不是一份报告。利润是关于一个期间的看法；现金是关于一个日期的事实。二者都值得衡量，谁也替代不了谁。只管理利润的企业，终有一天会对自己的银行余额感到意外。只管理现金的企业，终有一天会发现自己一直在亏本经营。要做的工作是每个月同时关注二者，并且清楚眼前的问题是由哪一方提出的。