Fluxo de caixa não é lucro

Duas perguntas diferentes, duas respostas diferentes

Um conjunto de contas responde a duas perguntas que os empresários muitas vezes tratam como uma só. A demonstração dos resultados responde: neste período, o valor do que entregámos excedeu o custo de o entregar? O fluxo de caixa responde a uma pergunta mais crua: neste período, entrou no banco mais dinheiro do que saiu? As duas respostas são produzidas a partir das mesmas transações subjacentes e discordam com frequência, por vezes em montantes muito elevados e durante meses a fio.

Esta discordância não é um erro contabilístico. É a consequência deliberada do regime do acréscimo, que regista o rédito quando é obtido e o gasto quando é incorrido, e não quando o dinheiro se move. A contabilidade de acréscimo existe porque dá uma imagem mais verdadeira do desempenho num período. Uma empresa que entregou uma grande encomenda em dezembro obteve esse rédito em dezembro, mesmo que o cliente pague em março. Associar o custo dessa encomenda ao mesmo rédito de dezembro diz-lhe se o trabalho valeu a pena. A contabilidade de caixa não lhe diria nada em dezembro e tudo em março, o que descreve o seu extrato bancário mas não o seu negócio.

O preço dessa imagem mais verdadeira é que o lucro deixa de ser uma afirmação sobre dinheiro. Passa a ser uma afirmação sobre ganhos. Uma empresa pode ser lucrativa em cada encomenda que aceita e ainda assim falir, porque a falência não é causada apenas por uma atividade não lucrativa. É causada por ficar sem dinheiro num dia concreto, quando um pagamento concreto vence, sem nada a que recorrer. O lucro não paga salários. Os fundos disponíveis pagam salários.

É esta a forma mais comum de morrer para uma empresa que estava a funcionar. Não é um colapso da procura nem um erro de preço, mas uma deriva gradual e invisível em que o lucro é real, a carteira de encomendas cresce, cada mês parece melhor do que o anterior, e a posição de tesouraria se deteriora em silêncio até que um processamento salarial não pode ser pago. O empresário costuma ficar surpreendido, porque as contas de gestão estiveram boas até ao fim. Estavam a medir a coisa errada.

Onde o lucro e a caixa se separam

Há apenas meia dúzia de sítios onde as duas medidas divergem, e vale a pena dar nome a cada um, porque cada um é algo que pode de facto ver e gerir. Assim que conseguir apontar os quatro ou cinco itens que causam a diferença nas suas próprias contas, o mistério desaparece.

Repare no padrão. Quase todos os itens desta lista ou transformam caixa em algo que não é caixa, ou adiam um movimento de caixa para uma data que não escolheu. O valor do lucro nada diz sobre nenhum deles. Não é uma falha do lucro; simplesmente está fora da sua função.

• Clientes. O rédito é registado quando fatura. O dinheiro chega quando o cliente paga. Cada fatura por pagar é lucro que reconheceu e caixa que não tem.
• Inventários. Comprar stock não é um gasto. Converte caixa num ativo. O custo só chega à demonstração dos resultados quando o artigo é vendido. Stock que não roda é caixa estacionada, e as contas não o assinalarão como custo.
• Fornecedores. Os gastos são registados quando incorridos, mas a caixa sai quando paga ao fornecedor. O crédito de fornecedores é a única rubrica que joga a seu favor, e é a que as empresas mais vezes deixam desgastar sem se aperceberem.
• Investimento em ativo fixo. Comprar uma viatura ou uma máquina retira a caixa total no primeiro dia, mas a demonstração dos resultados só vê a depreciação repartida por vários anos. Um ano de forte investimento pode ser invisível no valor do lucro.
• Capital de empréstimos. Os juros são um gasto; o reembolso do capital não é. Sai do banco todos os meses e nunca aparece no lucro.
• Impostos e IVA. Montantes que cobrou ou acresceu e ainda não pagou parecem caixa que detém. Não são seus, e a data de pagamento é fixada por outra pessoa.
• Levantamentos do empresário e dividendos. Dinheiro que sai, sem efeito no lucro.
• Gastos pagos antecipadamente e cauções. A renda paga com um ano de antecedência, ou uma caução entregue a um fornecedor, é caixa que saiu e gasto diferido.

Um mês trabalhado, a título ilustrativo

Pense numa pequena empresa comercial, inventada aqui apenas para tornar a aritmética visível. Em março ganha e entrega uma encomenda no valor de 100.000 SAR. A mercadoria custa 65.000 SAR, comprada a um fornecedor em fevereiro a 60 dias. O cliente é um grande comprador empresarial a 90 dias.

A demonstração dos resultados de março mostra um rédito de 100.000 SAR, um custo das vendas de 65.000 SAR e uma margem bruta de 35.000 SAR. Está correto em todos os aspetos. É também o melhor mês que a empresa já teve.

Agora siga o dinheiro. A fatura do fornecedor datada de fevereiro vence em abril, pelo que 65.000 SAR saem do banco em abril. O cliente, a 90 dias sobre uma fatura de março, paga em junho, e na prática alguns dias depois disso. Entre abril e junho a empresa tem 65.000 SAR a descoberto na encomenda mais lucrativa do ano. Se ganhar uma segunda encomenda idêntica em abril e uma terceira em maio, a demonstração dos resultados mostrará uma empresa de vento em popa enquanto o saldo bancário desce 65.000 SAR por mês. Nada correu mal. É este o aspeto do sucesso visto da conta bancária quando o ciclo não está financiado.

A diferença aqui corresponde a cerca de dois meses do custo de cada encomenda, suportados de forma contínua. A empresa não precisa de um produto melhor nem de uma margem mais alta para o resolver. Precisa de cobrar mais depressa, de prazos mais longos dos fornecedores ou de financiamento que cubra o intervalo. São as únicas três respostas, e o resto deste guia trata em grande parte de escolher entre elas.

O ciclo do fundo de maneio

O padrão desse exemplo tem nome. O ciclo do fundo de maneio é o circuito que a caixa percorre na empresa: a caixa compra inventário, o inventário é vendido e torna-se uma conta a receber, a conta a receber é cobrada e volta a ser caixa. O crédito de fornecedores financia parte do circuito, porque detém a mercadoria durante algum tempo antes de a pagar. Todas as empresas têm este ciclo; as diferenças estão na duração de cada etapa e em quem a financia.

Da forma do circuito decorrem duas coisas. Primeiro, quanto mais longo o circuito, mais caixa está parada dentro da empresa em cada momento. Essa caixa não está perdida; está comprometida. Está no armazém e no relatório de antiguidade de saldos. Segundo, o montante comprometido cresce com o volume. Faça passar o dobro do rédito pelo mesmo circuito, à mesma velocidade, e fica lá dentro aproximadamente o dobro da caixa. É este o mecanismo que transforma o crescimento num problema de tesouraria, e é aritmética, não má gestão.

Empresas diferentes situam-se em pontos muito diferentes. Um restaurante recebe no momento da venda, tem alguns dias de comida em stock e paga aos fornecedores a prazo, pelo que o seu ciclo pode ser negativo: é financiado pelos fornecedores e acumula caixa. Um empreiteiro que compra materiais à cabeça, trabalha três meses e depois fatura na conclusão a 60 dias está a financiar um ciclo medido em meses. A mesma margem de lucro significa coisas completamente diferentes nestas duas empresas, porque uma gera caixa à medida que cresce e a outra consome-a.

Porque é que uma empresa em crescimento consome caixa

Esta é a parte que surpreende os empresários, por isso vale a pena dizê-la sem rodeios: o crescimento é uma aplicação de caixa, e o crescimento rápido numa empresa com um ciclo longo é uma das maiores aplicações de caixa que alguma vez enfrentará. As novas vendas exigem stock comprado antes da venda e pessoal pago antes da cobrança. A conta a receber criada pela venda fica por pagar durante todo o prazo concedido. Entretanto, o lucro dessas vendas chega mais tarde e só na proporção da sua margem líquida, que é uma fração do rédito, ao passo que a necessidade de fundo de maneio é uma proporção de todo o rédito.

Essa assimetria é o cerne da questão. Se a sua margem líquida é de 10 por cento e a sua necessidade de fundo de maneio é de 25 por cento do rédito, cada 100 adicionais de rédito trazem 10 de lucro e exigem 25 de caixa. Quanto mais depressa cresce, mais a caixa fica para trás, e a demonstração dos resultados relata todo o processo como uma melhoria. Uma empresa pode crescer até deixar de existir, sendo lucrativa cada uma das encomendas que aceita.

A implicação prática é que o crescimento tem de ser financiado deliberadamente: com lucros retidos, com uma entrada de capital, com uma linha de crédito dimensionada face às contas a receber e aos inventários que ele cria, ou com um ciclo mais curto. O crescimento que não é financiado por uma destas vias está a ser financiado esticando os credores e com a folga da conta bancária, o que funciona até ao mês em que deixa de funcionar.

O ciclo de conversão de caixa, em termos simples

Pode medir a duração do seu próprio circuito com três números, todos eles obtidos a partir das suas contas. Chamam-se habitualmente DSO, DIO e DPO, e traduzem valores do balanço em dias, que é a unidade em que os empresários realmente pensam.

Use o rédito para o DSO e o custo das vendas para o DIO e o DPO. As contas a receber estão ao preço de venda, pelo que se comparam com o rédito; os inventários e os fornecedores estão ao custo, pelo que se comparam com o custo das vendas. Misturar as duas bases é o erro mais comum neste cálculo e faz os inventários parecerem mais rápidos do que são. Use 365 dias para um valor anual, ou os dias do período com o valor do período anualizado, mas seja consistente de mês para mês, porque a tendência importa mais do que o número absoluto.

Um ciclo positivo significa que é a empresa que financia o intervalo. Um ciclo negativo significa que são os seus fornecedores e clientes que a financiam, que é a posição ocupada pelos supermercados e por muitos negócios de subscrição. Nenhum dos dois é bom ou mau em si; o que importa é conhecer o número, saber em que direção se move e saber quanto vale um dia em caixa.

• DSO, prazo médio de recebimento: clientes a dividir pelo rédito, vezes 365. Responde a: em média, quantos dias depois de faturar somos pagos?
• DIO, prazo médio de permanência dos inventários: inventários a dividir pelo custo das vendas, vezes 365. Responde a: em média, quantos dias fica um artigo em stock antes de ser vendido?
• DPO, prazo médio de pagamento: fornecedores a dividir pelo custo das vendas, vezes 365. Responde a: em média, quantos dias depois de receber a mercadoria a pagamos?
• O ciclo de conversão de caixa é o DSO mais o DIO menos o DPO. É o número de dias entre pagar por algo e receber por isso.

O ciclo, calculado passo a passo

Pense num distribuidor ilustrativo com um rédito anual de 2.400.000 SAR e uma margem bruta de 35 por cento. A margem bruta é, portanto, de 840.000 SAR e o custo das vendas de 1.560.000 SAR. Os gastos operacionais são de 600.000 SAR, pelo que o lucro líquido é de 240.000 SAR, uma margem líquida de 10 por cento. No balanço tem clientes de 480.000 SAR, inventários de 320.000 SAR e fornecedores de 195.000 SAR.

Esta empresa paga, portanto, a mercadoria cerca de 102 dias antes de ser paga por ela. A caixa parada dentro do ciclo é clientes mais inventários menos fornecedores: 480.000 mais 320.000 menos 195.000, ou seja, 605.000 SAR. É um quarto do rédito anual, permanentemente comprometido, e é por isso que a empresa pode relatar 240.000 SAR de lucro e ter, ainda assim, um saldo bancário que nunca parece melhorar.

É também uma alavanca. Um dia de DSO vale aqui 2.400.000 a dividir por 365, ou seja, 6.575 SAR. Reduzir dez dias ao prazo de recebimento liberta cerca de 65.800 SAR de caixa, de uma vez, de forma permanente, sem vender nada a mais. Um dia de DIO ou de DPO vale 1.560.000 a dividir por 365, ou seja, 4.274 SAR. Vinte dias a menos de inventário são cerca de 85.500 SAR. Saber quanto vale um dia muda a conversa com um diretor comercial que quer oferecer 90 dias para ganhar uma encomenda.

• DSO: 480.000 a dividir por 2.400.000, vezes 365, é igual a 73,0 dias.
• DIO: 320.000 a dividir por 1.560.000, vezes 365, é igual a 74,9 dias.
• DPO: 195.000 a dividir por 1.560.000, vezes 365, é igual a 45,6 dias.
• Ciclo de conversão de caixa: 73,0 mais 74,9 menos 45,6, é igual a 102,3 dias.

O que acontece à mesma empresa quando cresce

Suponha agora que essa empresa aumenta o rédito em 40 por cento, para 3.360.000 SAR, e que todos os rácios se mantêm: as mesmas margens, o mesmo prazo de recebimento, a mesma cobertura de stock, os mesmos prazos de fornecedores. Os clientes passam a 672.000 SAR, os inventários a 448.000 SAR e os fornecedores a 273.000 SAR. A caixa dentro do ciclo sobe para 672.000 mais 448.000 menos 273.000, ou seja, 847.000 SAR.

É um aumento de 242.000 SAR face aos anteriores 605.000 SAR. O lucro líquido no ano maior, à mesma margem de 10 por cento, é de 336.000 SAR. Assim, dos 336.000 SAR de lucro obtido, 242.000 SAR são absorvidos pelo crescimento do fundo de maneio antes de se pagar um único rial de impostos, reembolso de empréstimos, dividendos ou equipamento novo. Sobram 94.000 SAR. A empresa está 40 por cento maior, mais lucrativa do que alguma vez foi, e gera muito menos caixa livre do que o empresário esperava.

Force mais o crescimento e a aritmética torna-se hostil. Com 80 por cento de crescimento, o aumento do fundo de maneio rondaria os 484.000 SAR face a um lucro de 432.000 SAR, e a empresa consumiria caixa na atividade operacional apesar de um desempenho comercial excelente. Nada na demonstração dos resultados o avisará. É por isso que um plano de crescimento sem um plano de tesouraria associado não é um plano.

A mesma aritmética ao contrário é a razão pela qual uma empresa em retração muitas vezes parece nadar em dinheiro durante alguns meses. As contas a receber e os inventários desfazem-se e libertam dinheiro, e os empresários por vezes leem isso como sinal de saúde exatamente no momento errado. A caixa libertada pela contração acontece uma única vez, e acaba.

Os primeiros sinais de alerta nas contas

O que este tipo de falha tem de útil é ser lento e deixar marcas. Quando o saldo bancário se torna alarmante, os rácios já andam a derivar há dois ou três trimestres. Estes são os sinais, e cada um pode ser lido num pacote normal de fecho mensal.

Nada disto exige análises sofisticadas. Exige que alguém olhe para os mesmos quatro ou cinco números todos os meses e repare na direção. A maioria dos sistemas que guardam os seus registos de vendas e compras consegue produzir a antiguidade, a valorização de existências e a tendência sem trabalho especial; o Skyline Nexus produz a antiguidade de clientes e de fornecedores e a posição de stock a partir do mesmo razão em que as contas são construídas, o que pelo menos garante que os valores que compara são coerentes entre si.

• Clientes a crescer mais depressa do que o rédito. Se o rédito sobe 20 por cento e os clientes sobem 45 por cento, a cobrança deteriorou-se e a diferença é caixa que emprestou aos seus clientes.
• O relatório de antiguidade a engrossar na ponta final. Observe a proporção acima de 90 dias, não o total. A dívida antiga raramente melhora sozinha e é o primeiro sítio onde se escondem as dívidas incobráveis.
• Inventários a crescer mais depressa do que o custo das vendas, sobretudo quando o crescimento se concentra em referências de baixa rotação e não em toda a gama.
• O DPO a subir sem qualquer alteração negociada dos prazos. Isso não é eficiência, é pagamento em atraso, e normalmente é o primeiro sintoma e não uma estratégia.
• Dependência crescente do descoberto ou da linha de crédito no mesmo momento de cada mês, com o pico de utilização cada vez mais fundo em cada ciclo.
• Saldos de impostos ou de IVA transportados em vez de liquidados, o que é um empréstimo caro de uma autoridade que não negoceia.
• O lucro a subir enquanto a caixa gerada pelas operações desce. Se elabora uma demonstração dos fluxos de caixa, esta comparação é a linha mais valiosa que ela contém.
• A margem bruta a descer enquanto o rédito sobe, o que normalmente significa que o crescimento está a ser comprado com descontos.

A previsão de tesouraria de curto prazo

Os rácios dizem-lhe a forma do problema. Não lhe dizem se consegue pagar os salários no dia 28. Para isso precisa de uma previsão de tesouraria de curto prazo, contínua, normalmente de treze semanas, construída sobre datas e não sobre períodos contabilísticos. Treze semanas é tempo suficiente para ver chegar um pagamento trimestral de impostos ou uma quebra sazonal, e curto o suficiente para que os pressupostos ainda sejam reais.

Construa-a a partir do razão real: cada fatura de cliente por pagar colocada na semana em que genuinamente espera o pagamento, não na semana em que vence contratualmente; cada fatura de fornecedor na sua data de vencimento; salários, rendas, reembolsos de empréstimos e impostos nas suas datas conhecidas. Depois acrescente as novas vendas esperadas e as respetivas datas de cobrança, que são a única parte verdadeiramente incerta. O resultado é um saldo bancário inicial e final para cada uma das treze semanas, e o número a observar é o saldo final mais baixo do período.

Atualize-a semanalmente e compare a previsão da semana anterior com o que efetivamente aconteceu. É essa comparação que torna a previsão honesta, porque expõe pressupostos de cobrança otimistas ao fim de duas ou três semanas e não no momento da crise. Uma previsão que nunca é comparada com a realidade resvala muito depressa para o pensamento positivo.

O que fazer quando a tesouraria aperta

Quando a previsão mostra um vale, há um número limitado de ações reais, e vale a pena ordená-las por rapidez e por custo. As mais rápidas e mais baratas estão quase sempre dentro do ciclo e não fora dele.

Duas coisas que não constam da lista merecem uma menção. Baixar preços para acelerar as vendas costuma agravar um problema de tesouraria, porque consome mais stock e cria mais contas a receber com uma margem mais baixa. E pagar tarde a uma autoridade tributária raramente é a forma de crédito mais barata, quando se contam as coimas e a perda de boa vontade.

• Fature imediatamente na entrega. Os dias perdidos entre a entrega e a faturação são dias puros e gratuitos acrescentados ao seu ciclo, e este é o erro não forçado mais comum nas pequenas empresas.
• Contacte primeiro os maiores saldos vencidos, por valor e não por antiguidade. Cinco telefonemas costumam cobrir a maior parte do dinheiro.
• Resolva os litígios. Uma parte material da dívida muito antiga não é recusa de pagamento, é uma questão por resolver sobre uma entrega, um preço ou um número de encomenda que ninguém fechou.
• Peça adiantamentos ou pagamentos faseados em encomendas grandes ou por medida. Isto altera o ciclo na origem e é muito mais fácil de acordar antes de uma encomenda do que depois.
• Venda ou devolva o stock parado, mesmo com má margem. Stock que não se mexe há um ano não é inventário, é caixa que já gastou, e mantê-lo custa mais.
• Negoceie os prazos com os fornecedores abertamente em vez de pagar tarde em silêncio. Um fornecedor que aceita 60 dias é um ativo; um fornecedor a quem deixou discretamente de pagar torna-se rapidamente um problema.
• Adie o investimento discricionário. É o grande número mais fácil de mexer e não tem efeito na atividade comercial.
• Negocie linhas de crédito antes de precisar delas. O financiamento está disponível em condições muito melhores para uma empresa que não parece visivelmente desesperada.

O que exigir do seu sistema

Nada disto precisa de software complicado, mas precisa de dados fiáveis, e em concreto de dados atuais. Um relatório de antiguidade com um mês de atraso não sustenta um telefonema de cobrança. Uma valorização de existências que só existe depois de uma contagem de fim de ano não lhe pode dizer que os inventários estão a derivar. O padrão mínimo útil é que as faturas sejam emitidas na entrega, que os recebimentos e pagamentos sejam imputados à medida que acontecem, e que a antiguidade e as posições de stock possam ser produzidas em qualquer dia sem um exercício de reconstrução.

Para além disso, quatro relatórios cobrem a maior parte do que um empresário precisa: a antiguidade de clientes com o escalão acima de 90 dias visível, a antiguidade de fornecedores com as datas de vencimento, uma posição de inventários com indicação de baixa rotação e uma previsão de tesouraria contínua a treze semanas. Se esses quatro forem produzidos mensalmente, lidos mensalmente e comparados com o mês anterior, a deriva descrita neste guia torna-se visível muito antes de se tornar perigosa.

O último ponto é uma disciplina e não um relatório. O lucro é uma opinião sobre um período; a caixa é um facto sobre uma data. Ambos merecem ser medidos, e nenhum substitui o outro. Uma empresa que gere apenas o lucro acabará surpreendida pelo seu saldo bancário. Uma empresa que gere apenas a caixa acabará por descobrir que tem estado a operar com prejuízo. O trabalho é manter os dois à vista ao mesmo tempo, todos os meses, e saber qual deles está a fazer a pergunta que tem à sua frente.