Economia unitária e ponto de equilíbrio

Comece pela unidade, não pelo total

A maioria dos empresários olha para o seu negócio de cima para baixo. Receita do mês, custos do mês, o que sobra. Essa visão diz-lhe o que aconteceu, mas é quase inútil para decidir o que fazer a seguir, porque todas as decisões que enfrenta dizem respeito a uma unidade: este produto, esta encomenda, este cliente, esta loja, esta entrega. Devemos aceitar este contrato a esse preço? Devemos abrir ao domingo? Devemos fazer desconto para escoar stock? Um total mensal não responde a nenhuma destas perguntas.

A economia unitária é simplesmente a disciplina de saber quanto ganha e quanto custa uma unidade do seu negócio, separando os custos que variam com o volume dos que não variam. Com isso, toda uma classe de decisões passa a ser aritmética em vez de instinto. Consegue responder quantas unidades tem de vender para que o mês valha a pena, quanto volume um desconto tem de trazer, quanto podem cair as vendas antes de estar em apuros, e se um produto que parece lucrativo realmente o é.

A alternativa é um padrão que se repete nas empresas em dificuldades: forte crescimento da receita, equipa ocupada, um empresário que não percebe porque é que nunca há dinheiro, e a suspeita de que a culpa é dos gastos gerais. Por vezes é. Muitas vezes, a verdadeira resposta é que uma grande parte do volume tem pouca ou nenhuma contribuição, e acrescentar mais desse volume piora a situação em vez de a melhorar. De cima para baixo não se vê isso. Da unidade para cima vê-se de imediato.

Fixos, variáveis e os que ficam no meio

Um custo variável muda com o volume. Venda mais uma unidade e incorre nele; venda menos uma e não incorre. Matérias-primas, as próprias mercadorias, embalagem, comissões de processamento de pagamentos, entrega, comissões de venda e consumíveis por unidade são todos variáveis. Um custo fixo é incorrido porque a empresa existe e não se mexe com a próxima venda: renda, pessoal assalariado, seguros, subscrições de software, o contabilista, as taxas de licença.

Na prática, as categorias são menos óbvias do que num manual, e é na classificação que está a maior parte do trabalho analítico. A eletricidade e a água são normalmente em parte fixas e em parte variáveis. O pessoal pago à hora é variável em princípio e fixo na prática, porque não se manda alguém para casa durante vinte minutos. A entrega é variável por encomenda, mas pode ser contratada como um contrato fixo. A abordagem certa não é angustiar-se, mas dividir o que é genuinamente misto nas suas duas partes com uma estimativa sensata, e ser consistente para que as comparações entre meses continuem a ter significado.

Há uma categoria que merece tratamento separado: os custos em degrau. São fixos dentro de um intervalo e depois saltam. Uma segunda carrinha de entregas, um segundo turno, um espaço maior quando o atual está cheio, um supervisor adicional a partir de certo número de pessoas. Comportam-se como custos fixos até o volume ultrapassar um limiar, momento em que o ponto de equilíbrio sobe de uma só vez. Saber onde está o seu próximo degrau é das coisas mais valiosas que a economia unitária lhe dá, porque crescer através de um degrau muitas vezes reduz o lucro antes de o aumentar.

• Variáveis: materiais, mercadorias compradas, embalagem, envio por unidade, comissões de processamento de cartões, comissões de venda, desperdício por unidade.
• Fixos: renda, pessoal assalariado, seguros, subscrições, honorários profissionais, depreciações, licenças.
• Mistos: eletricidade e água, telecomunicações, alguma manutenção. Divida-os num montante base e num montante por unidade.
• Em degrau: viaturas adicionais, turnos, instalações, supervisores. Fixos dentro de uma faixa, e depois um salto.

Margem de contribuição

A margem de contribuição é o preço de venda menos o custo variável, por unidade. É o montante com que cada venda contribui para cobrir os custos fixos e, uma vez cobertos estes, para o lucro. É o número isolado mais útil nas finanças de uma pequena empresa, e não é o mesmo que a margem bruta, porque a margem bruta inclui normalmente alguns custos que não variam com o volume e exclui alguns que variam.

Expressa em percentagem do preço de venda, torna-se o rácio da margem de contribuição, que permite trabalhar em receita em vez de em unidades. Isso importa para empresas que não têm uma unidade natural única: um restaurante com duzentos pratos na carta, uma oficina que faz trabalhos diferentes, uma agência que vende tempo. Nesses casos, um rácio médio de contribuição sobre o mix de vendas faz o mesmo trabalho que um valor por unidade, desde que o mix não mude drasticamente.

A regra que daqui decorre é simples e muitas vezes violada. Qualquer venda com contribuição positiva melhora a posição no curto prazo, porque os custos fixos são pagos de qualquer maneira. Qualquer venda com contribuição negativa piora as coisas, e vender mais dela piora-as mais depressa. O volume só é bom quando a contribuição é positiva. Essa frase, aplicada com honestidade a uma lista de produtos, é muitas vezes a hora de trabalho mais valiosa que um empresário faz num ano.

O ponto de equilíbrio passo a passo, a título ilustrativo, em euros

Pense num café inventado numa cidade europeia, usado aqui apenas para tornar a aritmética visível. A venda média é de 4,50 EUR. O custo variável dessa venda é de 1,35 EUR: café e leite 0,55, copo e tampa 0,25, açúcar e diversos 0,10, processamento do cartão 0,10, e desperdício 0,35. A contribuição por unidade é 4,50 menos 1,35, ou seja, 3,15 EUR. O rácio da margem de contribuição é 3,15 a dividir por 4,50, ou seja, 70 por cento.

Os custos fixos são de 18.900 EUR por mês: renda 5.200, pessoal assalariado 9.800, eletricidade e água 1.400, seguros e licenças 500, locação de equipamento 900, contabilidade e software 500, e marketing 600. O ponto de equilíbrio em unidades é os custos fixos a dividir pela contribuição por unidade: 18.900 a dividir por 3,15, ou seja, 6.000 unidades por mês. O ponto de equilíbrio em receita é 6.000 vezes 4,50, ou seja, 27.000 EUR. O mesmo valor obtém-se dividindo os custos fixos pelo rácio de contribuição: 18.900 a dividir por 0,70, ou seja, 27.000 EUR.

Seis mil cafés por mês são 200 por dia se o café abrir todos os dias, ou cerca de 231 por dia numa semana de seis dias. Essa tradução é o objetivo do exercício. O empresário tem agora um número diário que a equipa percebe e que pode ser verificado na caixa às quatro da tarde, em vez de uma abstração que só se resolve no fim do mês, quando já é tarde para agir.

Suponha que o volume real é de 8.000 unidades por mês. A receita é de 36.000 EUR, a contribuição total é 8.000 vezes 3,15, ou seja, 25.200 EUR, e o lucro é 25.200 menos 18.900, ou seja, 6.300 EUR. Cada unidade acima de 6.000 acrescenta 3,15 EUR diretamente ao lucro, e cada unidade abaixo retira 3,15 EUR. É por isso que a última hora de funcionamento, ou a perda de uma única encomenda empresarial regular, importa muito mais do que o seu peso na receita sugere.

O ponto de equilíbrio de tesouraria é outro número, e mais alto

O ponto de equilíbrio contabilístico cobre os custos da demonstração dos resultados. Não cobre o reembolso do capital de empréstimos, que não é um gasto, e pode não cobrir uma remuneração realista para o empresário, se este fizer levantamentos em vez de receber um salário. Ignora também o imposto sobre o lucro acima do ponto de equilíbrio. Uma empresa situada exatamente no ponto de equilíbrio contabilístico está a perder caixa todos os meses.

O ponto de equilíbrio de tesouraria acrescenta esses montantes. Se o café reembolsa 1.400 EUR de capital de empréstimo por mês, a necessidade fixa de caixa passa a ser de 20.300 EUR, e o ponto de equilíbrio passa a ser 20.300 a dividir por 3,15, ou seja, 6.444 unidades, arredondadas para cima para 6.445. São 445 unidades por mês, cerca de 15 por dia, acima do valor contabilístico. Se o empresário precisar ainda de 3.000 EUR por mês para viver e esse montante não estiver já na linha do pessoal assalariado, acrescente-o também e a necessidade sobe outra vez.

Calcule os dois e use o mais alto como meta operacional. O número contabilístico diz-lhe quando deixa de ter prejuízo. O número de tesouraria diz-lhe quando deixa de precisar de dinheiro de outro lado, que é o limiar que realmente determina se a empresa sobrevive.

Margem de segurança

A margem de segurança é quanto as vendas podem cair antes de atingir o ponto de equilíbrio, expressa em percentagem das vendas atuais. No café é o volume atual menos o volume de equilíbrio, a dividir pelo volume atual: 8.000 menos 6.000, a dividir por 8.000, ou seja, 25 por cento. Em termos de receita, 36.000 menos 27.000 a dividir por 36.000 dá os mesmos 25 por cento.

Uma margem de segurança de 25 por cento significa que um quarto do negócio pode desaparecer antes de começarem os prejuízos. Se isso é confortável depende inteiramente da volatilidade da sua procura e da rapidez com que conseguiria cortar custos fixos. Uma empresa com receita estável, contratada e recorrente pode operar em segurança com uma margem de segurança estreita. Uma empresa exposta à sazonalidade, a um único grande cliente ou a um ciclo da construção não pode. O número em si é neutro; o que vale depende da forma do risco que está por trás dele.

Vale a pena calcular a margem de segurança sobre o pior mês plausível e não sobre a média. Uma empresa sazonal com um valor anual confortável pode passar três meses por ano abaixo do ponto de equilíbrio, financiados pelo excedente dos restantes. Isso é perfeitamente viável, mas só se for planeado e a caixa for posta de parte, em vez de ser descoberto em fevereiro.

Alavancagem operacional, e porque o lucro se move mais depressa do que a receita

A alavancagem operacional mede quanto o lucro amplifica uma variação das vendas. É a contribuição total a dividir pelo lucro. No café, 25.200 a dividir por 6.300 dá 4,0. Isso significa que uma variação de 1 por cento no volume produz uma variação de cerca de 4 por cento no lucro, em qualquer dos sentidos, enquanto os custos fixos se mantiverem estáveis.

Confirme. Uma subida de 10 por cento no volume leva o café a 8.800 unidades. A contribuição é 8.800 vezes 3,15, ou seja, 27.720 EUR, e o lucro é 27.720 menos 18.900, ou seja, 8.820 EUR. É um aumento de 2.520 EUR sobre 6.300 EUR, exatamente 40 por cento. Uma descida de 10 por cento leva-o a 7.200 unidades, a uma contribuição de 22.680 EUR e a um lucro de 3.780 EUR, uma queda de 40 por cento. O mecanismo é simétrico e não perdoa na descida.

Uma alavancagem operacional elevada resulta de uma proporção elevada de custos fixos, que costuma vir acompanhada de uma margem de contribuição elevada. Software, hotéis, ginásios, restaurantes e fabricantes com muita maquinaria situam-se todos no extremo alto. Distribuidores, agências que subcontratam e empresas que sobretudo revendem mercadorias situam-se no extremo baixo, com rácios de contribuição baixos e custos fixos modestos. Nenhum é melhor. Alavancagem elevada significa que um bom ano é muito bom e um mau ano é perigoso; alavancagem baixa significa que o negócio é monótono e duradouro.

A utilidade prática está no planeamento do risco. Se a sua alavancagem operacional é 4, uma queda de 25 por cento na procura elimina todo o seu lucro, o que é outra forma de exprimir a margem de segurança. Sabê-lo antecipadamente muda quanto custo fixo está disposto a acrescentar, e se prefere pagar uma taxa variável mais alta por capacidade flexível a assumir um custo fixo mais baixo de que não se consegue livrar.

Quanto custa realmente um desconto

Pense numa segunda empresa ilustrativa, um fabricante que vende na Arábia Saudita. O produto vende-se a 250 SAR com um custo variável de 160 SAR, pelo que a contribuição é de 90 SAR e o rácio de contribuição de 36 por cento. Os custos fixos são de 540.000 SAR por mês. O ponto de equilíbrio é 540.000 a dividir por 90, ou seja, 6.000 unidades, ou 1.500.000 SAR de receita. O volume atual é de 8.000 unidades, pelo que o lucro é 8.000 vezes 90 menos 540.000, ou seja, 180.000 SAR por mês.

O diretor comercial propõe um desconto de 10 por cento para ganhar volume. O preço desce para 225 SAR, o custo variável mantém-se em 160 SAR, pelo que a contribuição desce para 65 SAR. Um corte de 10 por cento no preço cortou a contribuição em 27,8 por cento, porque todo o desconto sai da contribuição e nada sai do custo variável. O ponto de equilíbrio sobe para 540.000 a dividir por 65, ou seja, 8.308 unidades, acima do volume que a empresa vende hoje. Ao volume atual, a empresa com desconto estaria a ter prejuízo.

Para manter o lucro em 180.000 SAR, a empresa precisa agora de 180.000 mais 540.000 a dividir por 65, ou seja, 720.000 a dividir por 65, ou 11.077 unidades. São mais 38,5 por cento de volume do que vende hoje, em troca de um desconto de 10 por cento. A receita subiria de 2.000.000 SAR para cerca de 2.492.000 SAR, um aumento de aproximadamente 24,6 por cento, enquanto o lucro ficaria exatamente onde começou. É a ilustração mais clara que existe de fazer crescer a receita sem criar nada.

A mesma aritmética no sentido inverso é mais animadora e muito menos vezes tentada. Um aumento de preço de 5 por cento leva o preço a 262,50 SAR e a contribuição a 102,50 SAR. Para manter o lucro em 180.000 SAR, a empresa precisa de 720.000 a dividir por 102,50, ou seja, 7.025 unidades. Poderia perder 975 unidades, cerca de 12,2 por cento do volume, e não ficar pior. Antes de aceitar qualquer desconto, calcule o volume que ele exige. Antes de rejeitar um aumento de preço, calcule o volume que pode dar-se ao luxo de perder.

Crescimento que destrói valor

Há três formas distintas de uma empresa aumentar a receita ficando pior, e todas são invisíveis num gráfico de receita. A primeira é o desconto, como acima: mais volume a uma contribuição que já não cobre a base fixa. A segunda é a contribuição negativa: vender um produto ou servir um cliente em que o verdadeiro custo variável excede o preço, o que nenhum volume consegue corrigir. A terceira é crescer através de um custo em degrau que a contribuição adicional não cobre.

A contribuição negativa esconde-se normalmente em custos que são reais mas não estão no custo do produto. Suponha que o mesmo fabricante aceita um contrato a um preço negociado de 190 SAR por unidade. O custo variável de produção é de 160 SAR, a entrega a esse cliente custa 28 SAR por unidade e as devoluções e o novo manuseamento custam 17 SAR por unidade. O custo variável total é de 205 SAR para um preço de 190 SAR, pelo que a contribuição é de menos 15 SAR. Com 1.000 unidades por mês, o contrato perde 15.000 SAR por mês, e quanto mais a equipa comercial trabalhar nele, mais perde. Numas contas mensais vistas de cima para baixo, este contrato aparece como 190.000 SAR de nova receita bem-vinda.

A versão do custo em degrau é mais fácil de detetar, mas fácil de subestimar. Se o café precisar de mais um trabalhador assalariado a 2.100 EUR por mês para servir mais de 8.000 unidades, os custos fixos passam a 21.000 EUR e o ponto de equilíbrio sobe para 21.000 a dividir por 3,15, ou seja, 6.667 unidades. O lucro com 8.000 unidades desceria de 6.300 EUR para 25.200 menos 21.000, ou seja, 4.200 EUR. O volume adicional tem de ser pelo menos 2.100 a dividir por 3,15, ou 667 unidades por mês, só para voltar ao ponto em que o café estava antes da contratação.

O fio condutor é que a receita é uma medida bruta e a contribuição é uma medida líquida. Uma empresa gerida pela receita acabará por aceitar trabalho que lhe custa dinheiro, porque as metas de receita recompensam exatamente esse comportamento. Uma empresa gerida pela contribuição não o fará, porque a aritmética diz que não antes de a encomenda ser aceite.

Economia unitária ao nível do cliente

Para empresas com clientes recorrentes, a unidade que vale a pena analisar é muitas vezes o cliente e não o produto. Os dois números que importam são quanto custa adquirir um e quanto vale depois de adquirido. Se o fabricante gasta 900 SAR em vendas e marketing para ganhar uma conta que gera 120 SAR de margem bruta por mês, o custo de aquisição é recuperado em 900 a dividir por 120, ou seja, 7,5 meses. Se a conta média dura dois anos, produz 24 vezes 120, ou seja, 2.880 SAR de margem bruta face a 900 SAR de custo de aquisição, um rácio de 3,2 para 1.

Daqui decorrem duas coisas. O período de recuperação é uma restrição de tesouraria: quanto mais depressa cresce, mais contas está a financiar ao mesmo tempo durante os seus primeiros meses por pagar, que é o problema do fundo de maneio com outra roupa. E o rácio é um teste de qualidade: uma empresa que adquire clientes que saem antes de pagarem o seu custo de aquisição está a comprar receita com caixa, e fazer isso crescer mais depressa só aumenta o ritmo das perdas.

A análise ao nível do cliente expõe também custos que a análise ao nível do produto não vê. Dois clientes que compram produtos idênticos a preços idênticos podem ter economias muito diferentes quando se contam a frequência de entregas, as devoluções, o crédito utilizado, o tempo de apoio e o custo de cumprir o seu processo de encomenda. Em muitas empresas, um pequeno número de contas exigentes e de baixo volume consome uma parte desproporcionada da capacidade. Isso não é razão para as recusar, mas é razão para lhes atribuir um preço diferente.

Onde os números costumam falhar

A análise vale apenas o que valem os dados de custo que estão por baixo dela, e há um pequeno número de erros que se repetem com frequência suficiente para valer a pena listá-los.

• Tratar a margem bruta como margem de contribuição. A margem bruta inclui muitas vezes gastos gerais fixos de produção e exclui custos de venda que variam por unidade, como comissões, entregas e comissões de pagamento.
• Imputar gastos gerais fixos às unidades e depois tratar o resultado como um custo que varia. Os gastos gerais absorvidos fazem os produtos de grande volume parecerem baratos e os de pequeno volume parecerem não lucrativos, e as decisões tomadas com base nisso saem frequentemente ao contrário.
• Deixar de fora o desperdício, as quebras, as devoluções e as perdas de inventário. São genuinamente variáveis e são muitas vezes a diferença entre um produto que contribui e um que não contribui.
• Ignorar as comissões de processamento de pagamentos e as entregas, que são custos por unidade em quase todos os negócios de retalho ou online.
• Usar um preço médio de venda que já tem descontos incluídos e depois aplicar por cima uma análise de desconto adicional, contando o efeito duas vezes.
• Presumir que o mix de vendas é estável quando se calcula em receita e não em unidades. Uma deslocação para linhas de menor contribuição altera o ponto de equilíbrio em receita mesmo quando nada mais se mexe.
• Esquecer que o empresário tem de ser pago. Se o empresário faz levantamentos em vez de receber um salário, a base de custos fixos está subavaliada e o ponto de equilíbrio está demasiado baixo.
• Calcular uma vez e nunca mais. Os custos derivam, os preços derivam, e um ponto de equilíbrio com dois anos é um artefacto histórico.

Fazer disto uma rotina

Esta análise merece ser feita bem uma vez e depois mantida a baixo custo. Construa o custo variável dos seus principais produtos ou grupos de produtos a partir dos preços de compra reais e dos custos de venda reais por unidade, liste os custos fixos a partir do razão e não de memória, e calcule a contribuição por unidade, o ponto de equilíbrio em unidades e em receita, o ponto de equilíbrio de tesouraria, a margem de segurança e a alavancagem operacional. Esse trabalho demora um dia na maioria das pequenas empresas. Depois reveja-o trimestralmente, ou sempre que os preços de compra, os salários ou a renda mudarem.

O resultado que um empresário deve trazer consigo é pequeno: o rácio de contribuição, o volume diário ou semanal que cobre os custos de tesouraria, e a variação de volume que um desconto proposto exigiria. Esses três números respondem na hora à maioria das perguntas sobre preço e capacidade, que é quando elas costumam ser feitas.

Os dados podem vir de registos que já mantém. Preços de compra, preços de venda, volumes de vendas por linha e o razão de custos fixos estão todos num sistema de contabilidade ou ERP; o Skyline Nexus guarda os preços de compra e de venda ao nível da linha e reporta as vendas por produto e por cliente, que é a matéria-prima desta análise e não a análise em si. A classificação dos custos e as decisões que daí decorrem são suas, e nenhum sistema as tomará por si.