Юнит-экономика и точка безубыточности

Начинайте с единицы, а не с итога

Большинство владельцев смотрят на свой бизнес сверху вниз. Выручка за месяц, затраты за месяц, остаток. Такой взгляд показывает, что произошло, но почти бесполезен для решения, что делать дальше, потому что каждое стоящее перед Вами решение касается единицы: этого продукта, этого заказа, этого покупателя, этого филиала, этой доставки. Брать ли этот контракт по такой цене? Открываться ли по воскресеньям? Давать ли скидку, чтобы распродать товар? Итог за месяц не ответит ни на один из этих вопросов.

Юнит-экономика — это просто дисциплина знать, сколько зарабатывает и сколько стоит одна единица Вашего бизнеса, отделяя затраты, меняющиеся с объёмом, от тех, что не меняются. Как только это известно, целый класс решений превращается из интуиции в арифметику. Вы можете ответить, сколько нужно продать, чтобы месяц окупился, какой объём должна вернуть скидка, насколько могут упасть продажи, прежде чем начнутся проблемы, и действительно ли прибылен продукт, который выглядит прибыльным.

Альтернатива — картина, повторяющаяся в испытывающих трудности компаниях: сильный рост выручки, загруженный персонал, владелец, который не понимает, почему денег никогда нет, и подозрение, что виноваты накладные расходы. Иногда они и правда виноваты. Но часто настоящий ответ в том, что значительная часть объёма почти не даёт маржинального дохода или не даёт его вовсе, и наращивание такого объёма лишь ухудшает положение. Сверху вниз этого не видно. Снизу, от единицы, это видно сразу.

Постоянные, переменные и промежуточные затраты

Переменные затраты меняются вместе с объёмом. Продали на одну единицу больше — понесли их; продали на одну меньше — нет. Сырьё, сами товары, упаковка, комиссии за обработку платежей, доставка, комиссионные продавцов и расходные материалы на единицу — всё это переменные затраты. Постоянные затраты возникают потому, что бизнес существует, и не зависят от следующей продажи: аренда, персонал на окладе, страхование, подписки на программное обеспечение, бухгалтер, лицензионные сборы.

На практике категории менее очевидны, чем в учебнике, и основная аналитическая работа приходится именно на классификацию. Коммунальные платежи обычно частично постоянные и частично переменные. Почасовой персонал в теории переменный, а на практике постоянный, потому что нельзя отпустить человека домой на двадцать минут. Доставка переменна по каждому заказу, но может покупаться по фиксированному договору. Правильный подход — не мучиться, а разделить действительно смешанные затраты на две части по разумной оценке и быть последовательным, чтобы сравнения между месяцами сохраняли смысл.

Одна категория заслуживает отдельного разговора: ступенчатые затраты. Они постоянны в пределах диапазона, а затем скачком растут. Второй фургон для доставки, вторая смена, более просторное помещение, когда текущее заполнено, дополнительный руководитель при определённой численности. Они ведут себя как постоянные затраты, пока объём не пересечёт порог, после чего точка безубыточности одним шагом сдвигается вверх. Знать, где находится Ваша следующая ступень, — одна из самых ценных вещей, которые даёт юнит-экономика, потому что рост через ступень часто сначала снижает прибыль и лишь потом увеличивает её.

• Переменные: материалы, закупаемые товары, упаковка, доставка на единицу, комиссии за обработку карт, комиссионные, потери на единицу.
• Постоянные: аренда, персонал на окладе, страхование, подписки, профессиональные услуги, амортизация, лицензии.
• Смешанные: коммунальные услуги, связь, часть обслуживания. Разделяются на базовую сумму и сумму на единицу.
• Ступенчатые: дополнительные автомобили, смены, помещения, руководители. Постоянны в пределах диапазона, затем скачок.

Маржинальный доход

Маржинальный доход — это цена продажи за вычетом переменных затрат на единицу. Это сумма, которую каждая продажа вносит в покрытие постоянных затрат, а после их покрытия — в прибыль. Это самое полезное отдельное число в финансах малого бизнеса, и это не то же самое, что валовая маржа, потому что валовая маржа обычно включает часть затрат, не зависящих от объёма, и не включает часть зависящих.

Выраженный в процентах от цены продажи, он становится коэффициентом маржинального дохода, который позволяет работать в выручке, а не в единицах. Это важно для бизнесов без единой естественной единицы: ресторан с двумя сотнями позиций в меню, автосервис с разными видами работ, агентство, продающее время. В таких случаях средний коэффициент маржинального дохода по структуре продаж выполняет ту же роль, что и показатель на единицу, при условии что структура продаж резко не меняется.

Отсюда простое правило, которое часто нарушают. Любая продажа с положительным маржинальным доходом в краткосрочной перспективе улучшает положение, потому что постоянные затраты оплачиваются в любом случае. Любая продажа с отрицательным маржинальным доходом ухудшает его, а чем больше таких продаж, тем быстрее. Объём хорош только тогда, когда маржинальный доход положителен. Эта фраза, честно применённая к перечню продуктов, нередко оказывается самым ценным часом работы владельца за год.

Расчёт точки безубыточности на примере в евро (условные цифры)

Возьмём вымышленную кофейню в европейском городе — только для наглядности арифметики. Средний чек — 4,50 EUR. Переменные затраты на эту продажу — 1,35 EUR: кофе и молоко 0,55, стакан и крышка 0,25, сахар и мелочи 0,10, обработка карты 0,10 и потери 0,35. Маржинальный доход на единицу — 4,50 минус 1,35, то есть 3,15 EUR. Коэффициент маржинального дохода — 3,15, делённые на 4,50, то есть 70 %.

Постоянные затраты — 18 900 EUR в месяц: аренда 5 200, персонал на окладе 9 800, коммунальные услуги 1 400, страхование и лицензии 500, лизинг оборудования 900, бухгалтерия и программное обеспечение 500, маркетинг 600. Точка безубыточности в единицах — постоянные затраты, делённые на маржинальный доход на единицу: 18 900 разделить на 3,15, то есть 6 000 единиц в месяц. Точка безубыточности в выручке — 6 000, умноженные на 4,50, то есть 27 000 EUR. Та же цифра получается делением постоянных затрат на коэффициент маржинального дохода: 18 900 разделить на 0,70 — 27 000 EUR.

Шесть тысяч чашек в месяц — это 200 в день, если кофейня работает ежедневно, или около 231 в день при шестидневной неделе. В этом переводе и состоит смысл упражнения. Теперь у владельца есть дневное число, понятное персоналу, которое можно сверить с кассой в четыре часа дня, а не абстракция, проясняющаяся лишь в конце месяца, когда действовать уже поздно.

Предположим, фактический объём — 8 000 единиц в месяц. Выручка составляет 36 000 EUR, совокупный маржинальный доход — 8 000, умноженные на 3,15, то есть 25 200 EUR, а прибыль — 25 200 минус 18 900, то есть 6 300 EUR. Каждая единица сверх 6 000 добавляет 3,15 EUR прямо к прибыли, а каждая единица ниже этого уровня отнимает 3,15 EUR. Вот почему последний час работы или потеря одного постоянного корпоративного заказа значат гораздо больше, чем подсказывает их доля в выручке.

Денежная точка безубыточности — другое и более высокое число

Бухгалтерская точка безубыточности покрывает затраты, отражённые в отчёте о прибылях и убытках. Она не покрывает погашение основного долга по кредиту, которое не является расходом, и может не покрывать реалистичное вознаграждение владельца, если он делает изъятия, а не получает зарплату. Она также не учитывает налог на прибыль сверх точки безубыточности. Бизнес, находящийся ровно в бухгалтерской точке безубыточности, каждый месяц теряет деньги.

Денежная точка безубыточности добавляет всё это обратно. Если кофейня ежемесячно гасит 1 400 EUR основного долга по кредиту, постоянная потребность в деньгах становится 20 300 EUR, а точка безубыточности — 20 300, делённые на 3,15, то есть 6 444 единицы, с округлением вверх — 6 445. Это на 445 единиц в месяц, примерно на 15 в день, выше бухгалтерской цифры. Если владельцу ещё нужно 3 000 EUR в месяц на жизнь и эта сумма не входит в строку персонала на окладе, добавьте и её — потребность вырастет снова.

Рассчитайте обе и используйте большую как операционную цель. Бухгалтерское число говорит, когда Вы перестаёте работать в убыток. Денежное — когда Вам перестают быть нужны деньги откуда-то ещё, а именно этот порог на деле определяет, выживет ли бизнес.

Запас финансовой прочности

Запас финансовой прочности — это то, насколько могут упасть продажи до точки безубыточности, в процентах от текущих продаж. Для кофейни это текущий объём минус объём безубыточности, делённые на текущий объём: 8 000 минус 6 000, делённые на 8 000, то есть 25 %. В выручке 36 000 минус 27 000, делённые на 36 000, дают те же 25 %.

Запас финансовой прочности в 25 % означает, что четверть бизнеса может исчезнуть, прежде чем начнутся убытки. Комфортно ли это, целиком зависит от того, насколько изменчив Ваш спрос и как быстро Вы могли бы сократить постоянные затраты. Бизнес со стабильной, договорной, регулярной выручкой может безопасно работать с небольшим запасом прочности. Бизнес, зависящий от сезонности, одного крупного покупателя или строительного цикла, — не может. Само число нейтрально; его ценность зависит от формы риска, стоящего за ним.

Запас финансовой прочности стоит рассчитывать для худшего правдоподобного месяца, а не для среднего. Сезонный бизнес с комфортным годовым показателем может три месяца в году находиться ниже точки безубыточности, финансируя их излишком остальных месяцев. Это вполне жизнеспособно, но только если это запланировано и деньги отложены заранее, а не обнаружено в феврале.

Операционный рычаг: почему прибыль меняется быстрее выручки

Операционный рычаг показывает, насколько прибыль усиливает изменение продаж. Он равен совокупному маржинальному доходу, делённому на прибыль. Для кофейни это 25 200, делённые на 6 300, то есть 4,0. Это значит, что изменение объёма на 1 % даёт изменение прибыли примерно на 4 % — в любую сторону, пока постоянные затраты не меняются.

Проверим. Рост объёма на 10 % доводит кофейню до 8 800 единиц. Маржинальный доход — 8 800, умноженные на 3,15, то есть 27 720 EUR, а прибыль — 27 720 минус 18 900, то есть 8 820 EUR. Это прирост на 2 520 EUR к 6 300 EUR — ровно 40 %. Падение на 10 % даёт 7 200 единиц, маржинальный доход 22 680 EUR и прибыль 3 780 EUR — снижение на 40 %. Механизм симметричен и безжалостен на пути вниз.

Высокий операционный рычаг возникает из высокой доли постоянных затрат, которая обычно сопровождается высоким коэффициентом маржинального дохода. Программное обеспечение, гостиницы, фитнес-клубы, рестораны и производители с тяжёлым оборудованием — в верхней части шкалы. Дистрибьюторы, агентства, привлекающие субподрядчиков, и компании, в основном перепродающие товары, — в нижней: с низким коэффициентом маржинального дохода и умеренными постоянными затратами. Ни то ни другое не лучше. Высокий рычаг означает, что хороший год очень хорош, а плохой опасен; низкий рычаг означает, что бизнес скучен и живуч.

Практическое применение — планирование рисков. Если Ваш операционный рычаг равен 4, падение спроса на 25 % полностью уничтожает прибыль — это другой способ выразить запас финансовой прочности. Знание этого заранее меняет то, сколько постоянных затрат Вы готовы добавить и предпочтёте ли платить более высокую переменную ставку за гибкие мощности, чем нести более низкие постоянные затраты, от которых нельзя избавиться.

Во что на самом деле обходится скидка

Возьмём второй условный бизнес — производителя, продающего продукцию в Саудовской Аравии. Цена продукта — 250 SAR при переменных затратах 160 SAR, значит, маржинальный доход составляет 90 SAR, а коэффициент маржинального дохода — 36 %. Постоянные затраты — 540 000 SAR в месяц. Точка безубыточности — 540 000, делённые на 90, то есть 6 000 единиц, или 1 500 000 SAR выручки. Текущий объём — 8 000 единиц, поэтому прибыль составляет 8 000, умноженные на 90, минус 540 000, то есть 180 000 SAR в месяц.

Коммерческий директор предлагает скидку 10 %, чтобы нарастить объём. Цена падает до 225 SAR, переменные затраты остаются 160 SAR, и маржинальный доход снижается до 65 SAR. Снижение цены на 10 % уменьшило маржинальный доход на 27,8 %, потому что вся скидка вычитается из маржинального дохода и ничего — из переменных затрат. Точка безубыточности поднимается до 540 000, делённых на 65, то есть до 8 308 единиц — выше объёма, который компания продаёт сегодня. При текущем объёме бизнес со скидкой работал бы в убыток.

Чтобы сохранить прибыль на уровне 180 000 SAR, компании теперь нужно 180 000 плюс 540 000, делённые на 65, то есть 720 000, делённые на 65, или 11 077 единиц. Это на 38,5 % больше объёма, продаваемого сегодня, — в обмен на скидку 10 %. Выручка выросла бы с 2 000 000 SAR примерно до 2 492 000 SAR, то есть примерно на 24,6 %, а прибыль осталась бы ровно там, где была. Это самая наглядная иллюстрация роста выручки, который ничего не создаёт.

Та же арифметика в обратную сторону обнадёживает гораздо больше, а прибегают к ней намного реже. Повышение цены на 5 % поднимает её до 262,50 SAR, а маржинальный доход — до 102,50 SAR. Чтобы сохранить прибыль на уровне 180 000 SAR, компании нужно 720 000, делённые на 102,50, то есть 7 025 единиц. Она могла бы потерять 975 единиц, или около 12,2 % объёма, и ничего не проиграть. Прежде чем соглашаться на любую скидку, рассчитайте, какой объём она требует. Прежде чем отвергать повышение цены, рассчитайте, какой объём Вы можете позволить себе потерять.

Рост, разрушающий стоимость

Есть три разных способа, которыми бизнес наращивает выручку, ухудшая своё положение, и все три невидимы на графике выручки. Первый — скидки, как выше: больший объём при маржинальном доходе, который уже не покрывает постоянную базу. Второй — отрицательный маржинальный доход: продажа продукта или обслуживание покупателя, при котором истинные переменные затраты превышают цену, и это вообще нельзя исправить объёмом. Третий — рост через ступенчатые затраты, которые дополнительный маржинальный доход не покрывает.

Отрицательный маржинальный доход обычно прячется в затратах, которые реальны, но не входят в себестоимость продукта. Предположим, тот же производитель берёт контракт по согласованной цене 190 SAR за единицу. Переменные производственные затраты — 160 SAR, доставка этому покупателю — 28 SAR за единицу, а возвраты и повторная обработка обходятся в 17 SAR за единицу. Совокупные переменные затраты — 205 SAR при цене 190 SAR, так что маржинальный доход равен минус 15 SAR. При 1 000 единиц в месяц контракт приносит 15 000 SAR убытка ежемесячно, и чем усерднее над ним работает отдел продаж, тем больше убыток. В месячной отчётности «сверху вниз» этот контракт выглядит как 190 000 SAR долгожданной новой выручки.

Вариант со ступенчатыми затратами заметить проще, но легко недооценить. Если кофейне, чтобы обслуживать больше 8 000 единиц, нужен дополнительный сотрудник на окладе за 2 100 EUR в месяц, постоянные затраты становятся 21 000 EUR, а точка безубыточности поднимается до 21 000, делённых на 3,15, то есть до 6 667 единиц. Прибыль при 8 000 единиц упала бы с 6 300 EUR до 25 200 минус 21 000, то есть до 4 200 EUR. Дополнительный объём должен составить не менее 2 100, делённых на 3,15, или 667 единиц в месяц, просто чтобы вернуться к положению до найма.

Общее здесь то, что выручка — валовой показатель, а маржинальный доход — чистый. Бизнес, управляющий выручкой, рано или поздно возьмёт работу, которая стоит ему денег, потому что цели по выручке вознаграждают именно такое поведение. Бизнес, управляющий маржинальным доходом, не возьмёт — арифметика скажет «нет» ещё до принятия заказа.

Юнит-экономика на уровне покупателя

Для бизнеса с постоянными покупателями единицей анализа часто лучше считать покупателя, а не продукт. Важны два показателя: сколько стоит привлечь одного покупателя и сколько он стоит после привлечения. Если производитель тратит 900 SAR на продажи и маркетинг, чтобы получить клиента, приносящего 120 SAR валовой прибыли в месяц, затраты на привлечение окупаются за 900, делённые на 120, то есть за 7,5 месяца. Если клиент в среднем остаётся два года, он приносит 24, умноженные на 120, то есть 2 880 SAR валовой прибыли при 900 SAR затрат на привлечение — соотношение 3,2 к 1.

Отсюда два вывода. Срок окупаемости — денежное ограничение: чем быстрее Вы растёте, тем больше клиентов Вы одновременно финансируете в их первые, ещё не окупившиеся месяцы, — это та же проблема оборотного капитала в другом обличье. А соотношение — проверка качества: бизнес, привлекающий покупателей, которые уходят, не окупив затрат на своё привлечение, покупает выручку за деньги, и ускорение такого роста лишь увеличивает темп потерь.

Анализ на уровне покупателя выявляет и затраты, которые упускает анализ на уровне продукта. Два покупателя, берущие одинаковые продукты по одинаковым ценам, могут иметь совершенно разную экономику, если учесть частоту доставок, возвраты, используемую отсрочку, время поддержки и затраты на соблюдение их порядка оформления заказов. Во многих бизнесах небольшое число требовательных клиентов с малыми объёмами поглощает несоразмерную долю мощностей. Это не повод им отказывать, но повод устанавливать для них другие цены.

Где цифры обычно ошибаются

Анализ стоит ровно столько, сколько стоят лежащие в его основе данные о затратах, и есть небольшое число ошибок, которые повторяются достаточно часто, чтобы их перечислить.

• Валовая маржа принимается за маржинальный доход. Валовая маржа часто включает постоянные производственные накладные расходы и не включает коммерческие расходы, меняющиеся на единицу, — комиссионные, доставку и платёжные комиссии.
• Постоянные накладные расходы распределяются на единицы, а результат затем считается переменными затратами. Распределённые накладные расходы делают массовые продукты дешёвыми на вид, а малообъёмные — убыточными, и решения на их основе часто оказываются прямо противоположными верным.
• Не учитываются потери, бой, возвраты и недостачи. Они действительно переменные и часто составляют разницу между продуктом, дающим маржинальный доход, и продуктом, который его не даёт.
• Игнорируются комиссии за обработку платежей и доставка — затраты на единицу почти в любом розничном или онлайн-бизнесе.
• Используется средняя цена продажи, в которую уже заложены скидки, а поверх неё проводится ещё один анализ скидок — эффект учитывается дважды.
• При расчёте в выручке, а не в единицах, структура продаж предполагается стабильной. Сдвиг в сторону позиций с меньшим маржинальным доходом меняет точку безубыточности в выручке, даже если больше ничего не меняется.
• Забывают, что владельцу тоже нужно платить. Если владелец делает изъятия, а не получает зарплату, база постоянных затрат занижена, и точка безубыточности слишком низкая.
• Расчёт делают один раз и больше никогда. Затраты меняются, цены меняются, и точка безубыточности двухлетней давности — исторический артефакт.

Как сделать это регулярной практикой

Этот анализ стоит один раз сделать как следует, а затем недорого поддерживать. Постройте переменные затраты по основным продуктам или товарным группам на основе фактических цен закупки и фактических коммерческих затрат на единицу, составьте перечень постоянных затрат по главной книге, а не по памяти, и рассчитайте маржинальный доход на единицу, точку безубыточности в единицах и в выручке, денежную точку безубыточности, запас финансовой прочности и операционный рычаг. Для большинства малых компаний эта работа занимает день. Затем пересматривайте расчёт ежеквартально или при каждом изменении цен на входе, зарплат или аренды.

Результат, который владельцу стоит держать в голове, невелик: коэффициент маржинального дохода, дневной или недельный объём, покрывающий денежные затраты, и прирост объёма, которого потребует предлагаемая скидка. Эти три числа отвечают на большинство вопросов о ценах и мощностях на месте — а задают их обычно именно там.

Данные можно брать из записей, которые Вы уже ведёте. Цены закупки, цены продажи, объёмы продаж по позициям и главная книга постоянных затрат — всё это есть в учётной или ERP-системе; Skyline Nexus хранит цены закупки и продажи на уровне строки и формирует отчёты о продажах по продуктам и по покупателям — это исходный материал для такого анализа, а не сам анализ. Классификация затрат и решения, которые из неё следуют, остаются за Вами, и ни одна система не примет их за Вас.