El flujo de caja no es el beneficio

Dos preguntas distintas, dos respuestas distintas

Unas cuentas responden a dos preguntas que los propietarios suelen tratar como una sola. La cuenta de pérdidas y ganancias responde: en este periodo, ¿el valor de lo que entregamos superó el coste de entregarlo? El flujo de caja responde a una pregunta más directa: en este periodo, ¿entró en el banco más dinero del que salió? Ambas respuestas se obtienen de las mismas operaciones y con frecuencia no coinciden, a veces por importes muy grandes y durante meses.

La discrepancia no es un error contable. Es la consecuencia deliberada del principio del devengo, que registra los ingresos cuando se generan y los gastos cuando se incurren, no cuando se mueve el dinero. La contabilidad de devengo existe porque ofrece una imagen más fiel del rendimiento de un periodo. Una empresa que entregó un pedido grande en diciembre ha generado ese ingreso en diciembre, aunque el cliente pague en marzo. Imputar el coste de ese pedido a los mismos ingresos de diciembre le dice si el trabajo mereció la pena. Un criterio de caja no le diría nada en diciembre y todo en marzo, lo que describe su extracto bancario, pero no su negocio.

El precio de esa imagen más fiel es que el beneficio deja de ser una afirmación sobre dinero. Pasa a ser una afirmación sobre lo generado. Una empresa puede ser rentable en todos y cada uno de sus pedidos y aun así quebrar, porque la quiebra no se debe solo a una actividad no rentable. Se debe a quedarse sin dinero un día concreto, cuando vence un pago concreto, sin nada a lo que recurrir. El beneficio no paga nóminas. Los fondos disponibles pagan nóminas.

Esta es la forma más común en que muere una empresa que funcionaba. No por un desplome de la demanda ni por un error de precios, sino por una deriva gradual e invisible en la que el beneficio es real, la cartera de pedidos crece, cada mes parece mejor que el anterior y la posición de tesorería se deteriora en silencio hasta que no se puede pagar una nómina. El propietario suele sorprenderse, porque las cuentas de gestión eran buenas hasta el final. Estaban midiendo lo que no era.

Dónde se separan beneficio y caja

Solo hay un puñado de puntos en los que las dos mediciones divergen, y merece la pena nombrar cada uno, porque cada uno es algo que usted puede ver y gestionar. En cuanto puede señalar las cuatro o cinco partidas que causan la brecha en sus propias cuentas, el misterio desaparece.

Fíjese en el patrón. Casi todas las partidas de esa lista o convierten caja en algo que no es caja, o aplazan un movimiento de caja a una fecha que usted no eligió. La cifra de beneficio no dice nada de todo ello. No es un defecto de la cifra de beneficio; sencillamente, no es su función.

• Cuentas a cobrar. El ingreso se registra al facturar. El dinero llega cuando el cliente paga. Cada factura impagada es beneficio que usted ha reconocido y caja que no tiene.
• Existencias. Comprar mercancía no es un gasto. Convierte caja en un activo. El coste solo llega a la cuenta de pérdidas y ganancias cuando el artículo se vende. La mercancía que no se mueve es caja aparcada, y las cuentas no la señalarán como un coste.
• Cuentas a pagar. Los gastos se registran cuando se incurren, pero la caja sale cuando usted paga al proveedor. El crédito de proveedores es la única línea que juega a su favor, y es la que las empresas erosionan con más frecuencia sin darse cuenta.
• Inversiones en inmovilizado. Comprar un vehículo o una máquina se lleva toda la caja el primer día, pero la cuenta de pérdidas y ganancias solo ve la amortización repartida en varios años. Un año de fuerte inversión puede ser invisible en la cifra de beneficio.
• Principal de los préstamos. Los intereses son un gasto; la devolución del capital no. Sale del banco cada mes y nunca aparece en el beneficio.
• Impuestos e IVA. Los importes que ha cobrado o devengado y aún no ha pagado parecen caja que usted tiene. No son suyos, y la fecha de pago la fija otro.
• Retiradas del propietario y dividendos. Sale dinero, sin efecto en el beneficio.
• Pagos anticipados y fianzas. Un alquiler pagado con un año de antelación, o una fianza depositada ante un proveedor, es caja que se ha ido y gasto que se ha diferido.

Un mes resuelto, a título ilustrativo

Tome una pequeña empresa comercial, inventada aquí únicamente para que la aritmética sea visible. En marzo consigue y entrega un pedido por valor de 100.000 SAR. La mercancía cuesta 65.000 SAR y se compró a un proveedor en febrero con pago a 60 días. El cliente es un gran comprador corporativo con pago a 90 días.

La cuenta de pérdidas y ganancias de marzo muestra unos ingresos de 100.000 SAR, un coste de ventas de 65.000 SAR y un beneficio bruto de 35.000 SAR. Es correcta en todos los aspectos. Y es también el mejor mes que ha tenido la empresa.

Ahora siga el dinero. La factura del proveedor, fechada en febrero, vence en abril, así que en abril salen del banco 65.000 SAR. El cliente, a 90 días desde una factura de marzo, paga en junio y, en la práctica, unos días más tarde. Entre abril y junio la empresa tiene 65.000 SAR de su bolsillo adelantados en el pedido más rentable del año. Si consigue un segundo pedido idéntico en abril y un tercero en mayo, la cuenta de pérdidas y ganancias mostrará una empresa que va de éxito en éxito mientras el saldo bancario cae 65.000 SAR cada mes. Nada ha ido mal. Así es como se ve el éxito desde la cuenta bancaria cuando el ciclo no está financiado.

La brecha aquí equivale aproximadamente a dos meses del coste de cada pedido, arrastrados de forma continua. La empresa no necesita un producto mejor ni un margen más alto para resolverlo. Necesita cobrar antes, obtener plazos más largos de sus proveedores o financiación que cubra la brecha. Son las tres únicas respuestas, y el resto de esta guía trata en buena parte de cómo elegir entre ellas.

El ciclo del capital circulante

El patrón de ese ejemplo tiene nombre. El ciclo del capital circulante es el recorrido que hace la caja por la empresa: la caja compra existencias, las existencias se venden y se convierten en una cuenta a cobrar, la cuenta a cobrar se cobra y vuelve a ser caja. El crédito de proveedores financia parte del recorrido, porque usted tiene la mercancía durante un tiempo antes de pagarla. Toda empresa tiene este ciclo; las diferencias están en cuánto dura cada etapa y en quién la financia.

De la forma del ciclo se derivan dos cosas. Primera: cuanto más largo es el ciclo, más caja está inmovilizada dentro de la empresa en cada momento. Esa caja no se ha perdido; está comprometida. Está en el almacén y en el informe de antigüedad de saldos. Segunda: el importe comprometido crece con el volumen. Haga pasar el doble de ingresos por el mismo ciclo, a la misma velocidad, y quedará inmovilizado aproximadamente el doble de caja. Este es el mecanismo que convierte el crecimiento en un problema de caja, y es aritmética, no mala gestión.

Cada empresa se sitúa en un punto muy distinto. Un restaurante cobra en el momento de la venta, tiene unos pocos días de comida y paga a sus proveedores a plazo, así que su ciclo puede ser negativo: lo financian sus proveedores y tiene caja. Un contratista que compra materiales por adelantado, trabaja tres meses y luego factura al terminar con pago a 60 días financia un ciclo que se mide en meses. El mismo margen de beneficio significa algo completamente distinto en esas dos empresas, porque una genera caja al crecer y la otra la consume.

Por qué una empresa en crecimiento consume caja

Esta es la parte que sorprende a los propietarios, así que conviene decirlo sin rodeos: el crecimiento es un uso de caja, y el crecimiento rápido en una empresa con un ciclo largo es uno de los mayores usos de caja a los que se enfrentará nunca. Las nuevas ventas exigen mercancía comprada antes de la venta y personal pagado antes del cobro. La cuenta a cobrar que crea la venta permanece impagada durante todo el plazo concedido. Mientras tanto, el beneficio de esas ventas llega más tarde y solo en la proporción de su margen neto, que es una fracción de los ingresos, mientras que la necesidad de capital circulante es una proporción de la totalidad de los ingresos.

Esa asimetría es el núcleo de la cuestión. Si su margen neto es del 10 % y su necesidad de capital circulante es el 25 % de los ingresos, cada 100 adicionales de ingresos aportan 10 de beneficio y exigen 25 de caja. Cuanto más deprisa crece, más se retrasa la caja, y la cuenta de pérdidas y ganancias presenta todo el proceso como una mejora. Una empresa puede crecer hasta desaparecer aunque cada uno de sus pedidos sea rentable.

La consecuencia práctica es que el crecimiento debe financiarse de forma deliberada: con beneficios retenidos, con una aportación, con una línea de financiación dimensionada según las cuentas a cobrar y las existencias que genera, o con un ciclo más corto. El crecimiento que no se financia con alguna de esas fuentes se está financiando estirando a los acreedores y con el colchón de la cuenta bancaria, lo que funciona hasta el mes en que deja de funcionar.

El ciclo de conversión de efectivo, en términos sencillos

Puede medir la duración de su propio ciclo con tres cifras, todas ellas obtenibles de sus cuentas. Suelen llamarse DSO, DIO y DPO, y traducen cifras del balance a días, que es la unidad en la que realmente piensan los propietarios.

Use los ingresos para el DSO y el coste de ventas para el DIO y el DPO. Las cuentas a cobrar recogen su precio de venta, así que se comparan con los ingresos; las existencias y las cuentas a pagar recogen el coste, así que se comparan con el coste de ventas. Mezclar ambos es el error más frecuente en este cálculo y hace que las existencias parezcan rotar más deprisa de lo que lo hacen. Use 365 días para una cifra anual, o los días del periodo con la cifra del periodo anualizada, pero sea coherente de un mes a otro, porque la tendencia importa más que el número absoluto.

Un ciclo positivo significa que usted financia la brecha. Un ciclo negativo significa que sus proveedores y clientes le financian a usted, que es la posición que ocupan los supermercados y muchas empresas de suscripción. Ninguno es bueno o malo en sí mismo; lo que importa es conocer la cifra, saber en qué dirección se mueve y saber cuánto vale un día en caja.

• DSO, periodo medio de cobro: cuentas a cobrar de clientes divididas entre los ingresos, multiplicado por 365. Responde a: por término medio, ¿cuántos días después de facturar nos pagan?
• DIO, periodo medio de existencias: existencias divididas entre el coste de ventas, multiplicado por 365. Responde a: por término medio, ¿cuántos días pasa un artículo en el almacén antes de venderse?
• DPO, periodo medio de pago: cuentas a pagar a proveedores divididas entre el coste de ventas, multiplicado por 365. Responde a: por término medio, ¿cuántos días después de recibir la mercancía la pagamos?
• El ciclo de conversión de efectivo es DSO más DIO menos DPO. Es el número de días que transcurren entre pagar algo y cobrarlo.

El ciclo, calculado paso a paso

Tome un distribuidor ilustrativo con unos ingresos anuales de 2.400.000 SAR y un margen bruto del 35 %. El beneficio bruto es por tanto de 840.000 SAR y el coste de ventas de 1.560.000 SAR. Los gastos de explotación son de 600.000 SAR, así que el beneficio neto es de 240.000 SAR, un margen neto del 10 %. En el balance tiene cuentas a cobrar de clientes por 480.000 SAR, existencias por 320.000 SAR y cuentas a pagar a proveedores por 195.000 SAR.

Así pues, esta empresa paga la mercancía unos 102 días antes de cobrarla. La caja inmovilizada en el ciclo es cuentas a cobrar más existencias menos cuentas a pagar: 480.000 más 320.000 menos 195.000, es decir, 605.000 SAR. Es una cuarta parte de los ingresos anuales, comprometida de forma permanente, y es la razón por la que la empresa puede declarar 240.000 SAR de beneficio y tener aun así un saldo bancario que nunca parece mejorar.

Es también una palanca. Un día de DSO equivale aquí a 2.400.000 dividido entre 365, es decir, 6.575 SAR. Reducir diez días el periodo de cobro libera unos 65.800 SAR de caja, una sola vez y de forma permanente, sin vender nada más. Un día de DIO o de DPO equivale a 1.560.000 dividido entre 365, es decir, 4.274 SAR. Veinte días menos de existencias son unos 85.500 SAR. Saber cuánto vale un día cambia la conversación con un director comercial que quiere ofrecer 90 días de plazo para ganar un pedido.

• DSO: 480.000 dividido entre 2.400.000, por 365, igual a 73,0 días.
• DIO: 320.000 dividido entre 1.560.000, por 365, igual a 74,9 días.
• DPO: 195.000 dividido entre 1.560.000, por 365, igual a 45,6 días.
• Ciclo de conversión de efectivo: 73,0 más 74,9 menos 45,6, igual a 102,3 días.

Qué le ocurre a la misma empresa cuando crece

Supongamos ahora que esa empresa aumenta sus ingresos un 40 %, hasta 3.360.000 SAR, y que todos los ratios se mantienen: los mismos márgenes, el mismo periodo de cobro, la misma cobertura de existencias, los mismos plazos de proveedores. Las cuentas a cobrar pasan a 672.000 SAR, las existencias a 448.000 SAR y las cuentas a pagar a 273.000 SAR. La caja inmovilizada en el ciclo sube a 672.000 más 448.000 menos 273.000, es decir, 847.000 SAR.

Es un aumento de 242.000 SAR sobre los 605.000 SAR anteriores. El beneficio neto del año más grande, con el mismo margen del 10 %, es de 336.000 SAR. Así que, de 336.000 SAR de beneficio generado, 242.000 SAR los absorbe el crecimiento del capital circulante antes de pagar un solo riyal de impuestos, devolución de préstamos, dividendos o equipos nuevos. Lo que queda son 94.000 SAR. La empresa es un 40 % más grande, más rentable que nunca, y genera mucha menos caja libre de la que esperaba el propietario.

Si se fuerza aún más el crecimiento, la aritmética se vuelve hostil. Con un crecimiento del 80 %, el aumento del capital circulante rondaría los 484.000 SAR frente a un beneficio de 432.000 SAR, y la empresa consumiría caja en sus operaciones pese a una actividad excelente. Nada en la cuenta de pérdidas y ganancias se lo advertirá. Por eso un plan de crecimiento que no lleva adjunto un plan de tesorería no es un plan.

La misma aritmética a la inversa explica por qué una empresa que se reduce suele sentirse sobrada de caja durante unos meses. Las cuentas a cobrar y las existencias se deshacen y liberan dinero, y a veces los propietarios lo interpretan como una señal de salud justo en el peor momento. La caja liberada por una contracción es puntual, y se acaba.

Las señales de alerta temprana en las cuentas

Lo útil de este modo de fallo es que es lento y deja huellas. Cuando el saldo bancario resulta alarmante, los ratios llevan dos o tres trimestres desviándose. Estas son las señales, y cada una puede leerse en un paquete normal de cierre de mes.

Ninguna de ellas exige un análisis sofisticado. Exigen que alguien mire las mismas cuatro o cinco cifras cada mes y se fije en la dirección. La mayoría de los sistemas que llevan sus libros de ventas y compras pueden producir la antigüedad de saldos, la valoración de existencias y la tendencia sin trabajo especial; Skyline Nexus genera la antigüedad de clientes y proveedores y la posición de existencias a partir del mismo mayor sobre el que se construyen las cuentas, lo que al menos significa que las cifras que compara son coherentes entre sí.

• Cuentas a cobrar que crecen más deprisa que los ingresos. Si los ingresos suben un 20 % y las cuentas a cobrar un 45 %, el cobro se ha deteriorado y la diferencia es caja que usted ha prestado a sus clientes.
• El informe de antigüedad engordando en el tramo más antiguo. Vigile la proporción de más de 90 días, no el total. La deuda antigua rara vez mejora sola y es el primer lugar donde se esconden los incobrables.
• Existencias que crecen más deprisa que el coste de ventas, sobre todo cuando el crecimiento se concentra en referencias de lenta rotación y no en toda la gama.
• Un DPO que sube sin un cambio negociado de condiciones. Eso no es eficiencia, es pagar tarde, y suele ser el primer síntoma, no una estrategia.
• Una dependencia creciente del descubierto o de la línea de crédito en el mismo momento de cada mes, con un pico de disposición más profundo en cada ciclo.
• Saldos de impuestos o de IVA que se arrastran en lugar de liquidarse, lo que es un endeudamiento caro con una administración que no negocia.
• Un beneficio que sube mientras cae la caja generada por las operaciones. Si elabora un estado de flujos de efectivo, esta comparación es la línea más valiosa de todo el estado.
• Un margen bruto que baja mientras suben los ingresos, lo que suele significar que el crecimiento se está comprando con descuentos.

La previsión de tesorería a corto plazo

Los ratios le indican la forma del problema. No le dicen si podrá pagar las nóminas el día 28. Para eso necesita una previsión de tesorería móvil a corto plazo, normalmente de trece semanas, construida sobre fechas y no sobre periodos contables. Trece semanas es un plazo lo bastante largo para ver venir un pago trimestral de impuestos o un bache estacional, y lo bastante corto para que las hipótesis sigan siendo reales.

Constrúyala a partir del mayor real: cada factura de cliente pendiente situada en la semana en que usted espera de verdad cobrarla, no en la semana de su vencimiento contractual; cada factura de proveedor en su fecha de vencimiento; nóminas, alquiler, devoluciones de préstamos e impuestos en sus fechas conocidas. Después añada las ventas nuevas previstas y sus fechas de cobro, que es la única parte verdaderamente incierta. El resultado es un saldo bancario inicial y final para cada una de las trece semanas, y la cifra que hay que mirar es el saldo final más bajo del periodo.

Actualícela cada semana y compare la previsión de la semana anterior con lo que ocurrió realmente. Esa comparación es lo que hace honesta la previsión, porque deja al descubierto las hipótesis de cobro optimistas en dos o tres semanas y no en el momento de la crisis. Una previsión que nunca se compara con el resultado deriva muy pronto hacia las ilusiones.

Qué hacer cuando la caja escasea

Cuando la previsión muestra un bache, hay un número limitado de acciones reales, y conviene ordenarlas por rapidez y por coste. Las más rápidas y baratas están casi siempre dentro del ciclo y no fuera de él.

Dos cosas que no están en esa lista merecen mención. Bajar precios para acelerar las ventas suele empeorar un problema de caja, porque consume más existencias y crea más cuentas a cobrar con un margen menor. Y pagar tarde a la administración tributaria rara vez es la forma de crédito más barata una vez contados los recargos y la pérdida de confianza.

• Facture inmediatamente al entregar. Los días perdidos entre la entrega y la factura son días puros y gratuitos que se añaden a su ciclo, y es el error no forzado más común en las pequeñas empresas.
• Reclame primero los mayores saldos vencidos, por importe y no por antigüedad. Cinco llamadas suelen cubrir la mayor parte del dinero.
• Resuelva las discrepancias. Una parte importante de la deuda muy antigua no es una negativa a pagar, sino una consulta sin resolver sobre una entrega, un precio o un número de pedido que nadie ha cerrado.
• Pida anticipos o pagos por hitos en los pedidos grandes o a medida. Esto cambia el ciclo en su origen y es mucho más fácil de acordar antes de un pedido que después.
• Venda o devuelva la mercancía sin movimiento, aunque sea con un margen pobre. La mercancía que no se ha movido en un año no es inventario, es caja que ya se ha gastado, y mantenerla cuesta más.
• Negocie abiertamente los plazos con los proveedores en lugar de pagar tarde en silencio. Un proveedor que acepta 60 días es un activo; un proveedor al que ha dejado de pagar discretamente se convierte enseguida en un problema.
• Aplace las inversiones discrecionales. Es la cifra grande más fácil de mover y no afecta a la actividad.
• Contrate la financiación antes de necesitarla. Una empresa que no parece desesperada consigue financiación en condiciones mucho mejores.

Qué exigirle a su sistema

Nada de esto requiere un software complicado, pero sí datos fiables y, en concreto, datos actualizados. Un informe de antigüedad con un mes de retraso no sirve para una llamada de cobro. Una valoración de existencias que solo existe tras el inventario de cierre de ejercicio no puede avisarle de que las existencias se están desviando. El mínimo útil es que las facturas se emitan al entregar, que los cobros y pagos se apliquen a medida que se producen y que la antigüedad de saldos y la posición de existencias puedan obtenerse cualquier día sin un ejercicio de reconstrucción.

Más allá de eso, cuatro informes cubren casi todo lo que necesita un propietario: la antigüedad de clientes con el tramo de más de 90 días visible, la antigüedad de proveedores con fechas de vencimiento, una posición de existencias con indicador de lenta rotación y una previsión de tesorería móvil a trece semanas. Si esos cuatro se elaboran cada mes, se leen cada mes y se comparan con el mes anterior, la deriva descrita en esta guía se hace visible mucho antes de volverse peligrosa.

El último punto es una disciplina más que un informe. El beneficio es una opinión sobre un periodo; la caja es un hecho sobre una fecha. Ambos merecen medirse, y ninguno sustituye al otro. Una empresa que solo gestiona el beneficio acabará sorprendida por su saldo bancario. Una empresa que solo gestiona la caja acabará descubriendo que ha estado operando con pérdidas. El trabajo consiste en tener ambos a la vista al mismo tiempo, cada mes, y en saber cuál de los dos está planteando la pregunta que tiene delante.