Il flusso di cassa non è l’utile

Due domande diverse, due risposte diverse

Un bilancio risponde a due domande che gli imprenditori spesso trattano come una sola. Il conto economico risponde a questa: in questo periodo il valore di ciò che abbiamo fornito ha superato il costo per fornirlo? Il rendiconto finanziario risponde a una domanda più brutale: in questo periodo è entrato in banca più denaro di quanto ne sia uscito? Le due risposte derivano dalle stesse operazioni sottostanti e divergono regolarmente, talvolta per importi molto elevati e per mesi di seguito.

La divergenza non è un errore contabile. È la conseguenza voluta del principio di competenza, che rileva i ricavi quando sono maturati e i costi quando sono sostenuti, anziché quando il denaro si muove. La contabilità per competenza esiste perché offre un quadro più fedele dei risultati di un periodo. Un’azienda che ha consegnato un grosso ordine a dicembre ha maturato quel ricavo a dicembre, anche se il cliente paga a marzo. Contrapporre il costo di quell’ordine allo stesso ricavo di dicembre dice se il lavoro valeva la pena. Una contabilità di cassa non direbbe nulla a dicembre e tutto a marzo, il che descrive il vostro estratto conto ma non la vostra azienda.

Il prezzo di questo quadro più fedele è che l’utile smette di essere un’affermazione sul denaro. Diventa un’affermazione su ciò che si è guadagnato. Un’azienda può essere in utile su ogni singolo ordine e fallire comunque, perché il fallimento non è causato soltanto da un’attività in perdita. È causato dal restare senza denaro in un giorno preciso, quando scade un pagamento preciso, senza più nulla a cui attingere. L’utile non paga gli stipendi. Li paga la liquidità disponibile.

È il modo più comune in cui muore un’azienda che funzionava. Non un crollo della domanda né un errore di prezzo, ma una deriva graduale e invisibile in cui l’utile è reale, il portafoglio ordini cresce, ogni mese sembra migliore del precedente e la posizione di cassa si deteriora in silenzio finché un pagamento degli stipendi non può essere onorato. L’imprenditore di solito è sorpreso, perché i conti gestionali erano buoni fino alla fine. Misuravano la cosa sbagliata.

Dove utile e cassa si separano

I punti in cui le due misure divergono sono pochi, e vale la pena nominarli uno per uno, perché ciascuno è qualcosa che si può effettivamente vedere e gestire. Una volta individuate le quattro o cinque voci che creano il divario nei propri conti, il mistero scompare.

Si noti lo schema. Quasi ogni voce di quell’elenco trasforma la cassa in qualcosa che cassa non è, oppure rinvia un movimento di cassa a una data che non avete scelto. L’utile tace su tutto questo. Non è un difetto dell’utile: semplicemente non è il suo compito.

• Crediti. Il ricavo si rileva quando si emette la fattura. Il denaro arriva quando il cliente paga. Ogni fattura non pagata è utile che avete rilevato e cassa che non avete.
• Rimanenze. Acquistare merce non è un costo. Converte cassa in un’attività. Il costo arriva al conto economico solo quando l’articolo viene venduto. La merce che non si muove è cassa parcheggiata, e il bilancio non la segnalerà come costo.
• Debiti. I costi si rilevano quando sono sostenuti, ma la cassa esce quando si paga il fornitore. Il credito dei fornitori è l’unica voce che gioca a vostro favore, ed è quella che le aziende erodono più spesso senza accorgersene.
• Investimenti. Acquistare un veicolo o un macchinario fa uscire tutta la cassa il primo giorno, ma il conto economico vede solo l’ammortamento distribuito su più anni. Un anno di forti investimenti può essere invisibile nell’utile.
• Quota capitale dei finanziamenti. Gli interessi sono un costo; il rimborso del capitale no. Esce dalla banca ogni mese e non compare mai nell’utile.
• Imposte e IVA. Gli importi riscossi o accantonati e non ancora versati sembrano cassa a vostra disposizione. Non sono vostri, e la data di pagamento la stabilisce qualcun altro.
• Prelievi dei soci e dividendi. Denaro in uscita, nessun effetto sull’utile.
• Pagamenti anticipati e depositi. Un affitto pagato con un anno di anticipo, o un deposito versato a un fornitore, è cassa uscita e costo rinviato.

Un mese di esempio, a scopo illustrativo

Si prenda una piccola impresa commerciale, inventata qui al solo scopo di rendere visibile l’aritmetica. A marzo acquisisce e consegna un ordine del valore di 100.000 SAR. La merce costa 65.000 SAR, acquistata da un fornitore a febbraio con pagamento a 60 giorni. Il cliente è un grande acquirente aziendale con pagamento a 90 giorni.

Il conto economico di marzo mostra ricavi per 100.000 SAR, costo del venduto per 65.000 SAR e un utile lordo di 35.000 SAR. È corretto sotto ogni aspetto. Ed è anche il miglior mese che l’azienda abbia mai avuto.

Ora si segua il denaro. La fattura del fornitore datata febbraio scade ad aprile, quindi ad aprile escono dalla banca 65.000 SAR. Il cliente, con pagamento a 90 giorni da una fattura di marzo, paga a giugno, e in pratica qualche giorno più tardi. Tra aprile e giugno l’azienda ha un’esposizione di 65.000 SAR sul suo ordine più redditizio dell’anno. Se ad aprile acquisisce un secondo ordine identico, e un terzo a maggio, il conto economico mostrerà un’azienda che va di bene in meglio mentre il saldo bancario scende di 65.000 SAR ogni mese. Non è andato storto nulla. Ecco come appare il successo dal conto in banca quando il ciclo non è finanziato.

Il divario qui equivale a circa due mesi del costo di ogni ordine, sostenuto in modo continuativo. Per colmarlo l’azienda non ha bisogno di un prodotto migliore né di un margine più alto. Ha bisogno di incassare più in fretta, di ottenere termini di pagamento più lunghi dai fornitori o di un finanziamento che copra il divario. Sono le uniche tre risposte, e il resto di questa guida riguarda in gran parte la scelta tra esse.

Il ciclo del capitale circolante

Lo schema di quell’esempio ha un nome. Il ciclo del capitale circolante è il percorso che la cassa compie attraverso l’azienda: la cassa acquista rimanenze, le rimanenze vengono vendute e diventano un credito, il credito viene incassato e torna a essere cassa. Il credito dei fornitori finanzia una parte del ciclo, perché la merce resta in vostro possesso per un certo tempo prima di essere pagata. Ogni azienda ha questo ciclo; le differenze stanno nella durata di ciascuna fase e in chi la finanzia.

Dalla forma del ciclo discendono due conseguenze. Primo, più il ciclo è lungo, più cassa è ferma all’interno dell’azienda in ogni momento. Quella cassa non è persa: è impegnata. Si trova in magazzino e nello scadenzario. Secondo, l’importo impegnato cresce con i volumi. Si faccia passare il doppio dei ricavi attraverso lo stesso ciclo, alla stessa velocità, e al suo interno resterà ferma circa il doppio della cassa. È questo il meccanismo che trasforma la crescita in un problema di liquidità, ed è aritmetica, non cattiva gestione.

Aziende diverse si collocano in punti molto diversi. Un ristorante incassa al momento della vendita, tiene pochi giorni di scorte alimentari e paga i fornitori a termine, per cui il suo ciclo può essere negativo: è finanziato dai fornitori e detiene liquidità. Un appaltatore che acquista i materiali in anticipo, lavora per tre mesi e poi fattura a fine lavori con pagamento a 60 giorni finanzia un ciclo che si misura in mesi. Lo stesso margine di profitto significa cose completamente diverse nelle due aziende, perché una genera cassa mentre cresce e l’altra la consuma.

Perché un’azienda in crescita consuma liquidità

È la parte che sorprende gli imprenditori, quindi conviene dirla apertamente: la crescita è un impiego di cassa, e una crescita rapida in un’azienda con un ciclo lungo è uno dei maggiori impieghi di cassa che dovrà mai affrontare. Le nuove vendite richiedono merce acquistata prima della vendita e personale pagato prima dell’incasso. Il credito generato dalla vendita resta insoluto per tutta la durata dei termini di pagamento. Nel frattempo l’utile su quelle vendite arriva più tardi e solo nella misura del margine netto, che è una frazione dei ricavi, mentre il fabbisogno di capitale circolante è una quota dei ricavi interi.

Questa asimmetria è il cuore della questione. Se il margine netto è del 10 per cento e il fabbisogno di capitale circolante è pari al 25 per cento dei ricavi, ogni 100 di ricavi aggiuntivi porta 10 di utile e richiede 25 di cassa. Più si cresce in fretta, più la cassa resta indietro, e il conto economico presenta l’intero processo come un miglioramento. Un’azienda può crescere fino a scomparire pur essendo in utile su ogni singolo ordine.

La conseguenza pratica è che la crescita va finanziata deliberatamente: con utili trattenuti, con un apporto di capitale, con una linea di credito dimensionata sui crediti e sulle rimanenze che genera, oppure accorciando il ciclo. Una crescita non finanziata in uno di questi modi viene finanziata tirando i pagamenti ai creditori e sfruttando il margine del conto corrente, e funziona fino al mese in cui smette di funzionare.

Il ciclo di conversione della cassa, in parole semplici

La lunghezza del proprio ciclo si misura con tre numeri, tutti ricavabili dal bilancio. Di solito si chiamano DSO, DIO e DPO, e traducono le cifre dello stato patrimoniale in giorni, l’unità con cui gli imprenditori ragionano davvero.

Usate i ricavi per il DSO e il costo del venduto per DIO e DPO. I crediti incorporano il prezzo di vendita, quindi vanno rapportati ai ricavi; rimanenze e debiti incorporano il costo, quindi vanno rapportati al costo del venduto. Mescolare le due basi è l’errore più comune in questo calcolo e fa sembrare le rimanenze più rapide di quanto siano. Usate 365 giorni per un dato annuale, oppure i giorni del periodo con il dato del periodo annualizzato, ma siate coerenti da un mese all’altro, perché la tendenza conta più del numero assoluto.

Un ciclo positivo significa che siete voi a finanziare il divario. Un ciclo negativo significa che fornitori e clienti finanziano voi, che è la posizione dei supermercati e di molte aziende in abbonamento. Nessuna delle due è buona o cattiva in sé; ciò che conta è conoscere il numero, sapere in quale direzione si muove e sapere quanto vale un giorno in termini di cassa.

• DSO, giorni medi di incasso dei crediti: crediti commerciali divisi per i ricavi, moltiplicati per 365. Risponde alla domanda: in media, quanti giorni dopo la fatturazione veniamo pagati?
• DIO, giorni medi di giacenza delle scorte: rimanenze divise per il costo del venduto, moltiplicate per 365. Risponde alla domanda: in media, quanti giorni resta a magazzino un articolo prima di essere venduto?
• DPO, giorni medi di pagamento dei debiti: debiti commerciali divisi per il costo del venduto, moltiplicati per 365. Risponde alla domanda: in media, quanti giorni dopo aver ricevuto la merce la paghiamo?
• Il ciclo di conversione della cassa è DSO più DIO meno DPO. È il numero di giorni che intercorre tra il pagare qualcosa e l’essere pagati per esso.

Il ciclo, passo per passo

Si prenda un distributore illustrativo con ricavi annui di 2.400.000 SAR e un margine lordo del 35 per cento. L’utile lordo è quindi di 840.000 SAR e il costo del venduto di 1.560.000 SAR. I costi operativi ammontano a 600.000 SAR, per cui l’utile netto è di 240.000 SAR, un margine netto del 10 per cento. Nello stato patrimoniale figurano crediti commerciali per 480.000 SAR, rimanenze per 320.000 SAR e debiti commerciali per 195.000 SAR.

Questa azienda, dunque, paga la merce circa 102 giorni prima di essere pagata. La cassa ferma all’interno del ciclo è pari a crediti più rimanenze meno debiti: 480.000 più 320.000 meno 195.000, cioè 605.000 SAR. È un quarto dei ricavi annui, impegnato in modo permanente, ed è il motivo per cui l’azienda può dichiarare 240.000 SAR di utile e avere comunque un saldo bancario che non sembra mai migliorare.

È anche una leva. Un giorno di DSO vale qui 2.400.000 diviso 365, cioè 6.575 SAR. Dieci giorni in meno sui tempi di incasso liberano circa 65.800 SAR di cassa, una sola volta, in modo permanente, senza vendere nulla in più. Un giorno di DIO o di DPO vale 1.560.000 diviso 365, cioè 4.274 SAR. Venti giorni in meno di giacenza valgono circa 85.500 SAR. Sapere quanto vale un giorno cambia la conversazione con un responsabile commerciale che vuole concedere 90 giorni per aggiudicarsi un ordine.

• DSO: 480.000 diviso 2.400.000, per 365, uguale 73,0 giorni.
• DIO: 320.000 diviso 1.560.000, per 365, uguale 74,9 giorni.
• DPO: 195.000 diviso 1.560.000, per 365, uguale 45,6 giorni.
• Ciclo di conversione della cassa: 73,0 più 74,9 meno 45,6, uguale 102,3 giorni.

Che cosa succede alla stessa azienda quando cresce

Si supponga ora che l’azienda aumenti i ricavi del 40 per cento, a 3.360.000 SAR, e che ogni indice resti invariato: stessi margini, stessi tempi di incasso, stessa copertura delle scorte, stessi termini con i fornitori. I crediti diventano 672.000 SAR, le rimanenze 448.000 SAR e i debiti 273.000 SAR. La cassa ferma nel ciclo sale a 672.000 più 448.000 meno 273.000, cioè 847.000 SAR.

È un aumento di 242.000 SAR rispetto ai precedenti 605.000 SAR. L’utile netto dell’anno più grande, con lo stesso margine del 10 per cento, è di 336.000 SAR. Quindi, dei 336.000 SAR di utile realizzato, 242.000 SAR vengono assorbiti dalla crescita del capitale circolante prima di pagare un solo riyal di imposte, rate di finanziamento, dividendi o nuove attrezzature. Ne restano 94.000 SAR. L’azienda è più grande del 40 per cento, più redditizia che mai, e genera molta meno cassa libera di quanto l’imprenditore si aspettasse.

Se si spinge ancora di più la crescita, l’aritmetica diventa ostile. Con una crescita dell’80 per cento l’aumento del capitale circolante sarebbe di circa 484.000 SAR a fronte di un utile di 432.000 SAR, e l’azienda consumerebbe cassa a livello operativo nonostante risultati commerciali eccellenti. Nulla nel conto economico vi avvertirà. Ecco perché un piano di crescita senza un piano di cassa collegato non è un piano.

La stessa aritmetica applicata al contrario spiega perché un’azienda che si ridimensiona spesso sembri piena di liquidità per qualche mese. Crediti e rimanenze si riducono e liberano denaro, e talvolta gli imprenditori lo leggono come un segnale di salute proprio nel momento sbagliato. La cassa liberata dalla contrazione è un effetto una tantum, e si esaurisce.

I segnali d’allarme precoci nei conti

L’aspetto utile di questa dinamica è che è lenta e lascia tracce. Quando il saldo bancario diventa allarmante, gli indici stanno peggiorando già da due o tre trimestri. Questi sono i segnali, e ciascuno si legge da un normale pacchetto di chiusura mensile.

Nessuno di questi segnali richiede analisi sofisticate. Richiedono che qualcuno guardi gli stessi quattro o cinque numeri ogni mese e ne noti la direzione. La maggior parte dei sistemi che gestiscono i partitari clienti e fornitori può produrre lo scadenzario, la valorizzazione del magazzino e la tendenza senza lavoro particolare; Skyline Nexus produce lo scadenzario di crediti e debiti e la posizione delle scorte a partire dalla stessa contabilità su cui è costruito il bilancio, il che significa almeno che le cifre messe a confronto sono coerenti tra loro.

• Crediti che crescono più dei ricavi. Se i ricavi sono aumentati del 20 per cento e i crediti del 45 per cento, gli incassi sono peggiorati e la differenza è cassa che avete prestato ai clienti.
• Lo scadenzario che si ispessisce nelle fasce più vecchie. Osservate la quota oltre 90 giorni, non il totale. I crediti vecchi raramente migliorano da soli e sono il primo nascondiglio delle perdite su crediti.
• Rimanenze che crescono più del costo del venduto, soprattutto se la crescita è concentrata negli articoli a lenta rotazione anziché distribuita sull’intero assortimento.
• DPO in aumento senza una modifica negoziata dei termini. Non è efficienza, è pagamento in ritardo, e di solito è il primo sintomo più che una strategia.
• Ricorso crescente allo scoperto o alla linea di credito nello stesso momento di ogni mese, con il picco di utilizzo più profondo a ogni ciclo.
• Saldi di imposte o IVA rinviati anziché versati, il che equivale a un prestito costoso da un’autorità che non negozia.
• Utile in aumento mentre il flusso di cassa della gestione operativa diminuisce. Se redigete un rendiconto finanziario, questo confronto è la riga più preziosa in assoluto.
• Margine lordo in calo mentre i ricavi salgono, il che di solito significa che la crescita viene comprata con gli sconti.

La previsione di cassa a breve termine

Gli indici dicono la forma del problema. Non dicono se riuscirete a pagare gli stipendi il 28. Per questo serve una previsione di cassa a breve termine a scorrimento, di solito su tredici settimane, costruita su date e non su periodi contabili. Tredici settimane sono abbastanza per vedere arrivare un versamento fiscale trimestrale o un calo stagionale, e abbastanza poche perché le ipotesi restino realistiche.

Costruitela a partire dalla contabilità effettiva: ogni fattura cliente non pagata collocata nella settimana in cui vi aspettate realmente il pagamento, non in quella della scadenza contrattuale; ogni fattura fornitore alla sua data di scadenza; stipendi, affitti, rate di finanziamento e imposte alle loro date note. Aggiungete poi le nuove vendite previste e le relative date di incasso, che sono l’unica parte davvero incerta. Il risultato è un saldo bancario iniziale e finale per ciascuna delle tredici settimane, e il numero da guardare è il saldo finale più basso del periodo.

Aggiornatela ogni settimana e confrontate la previsione della settimana precedente con ciò che è realmente accaduto. È il confronto a rendere onesta la previsione, perché fa emergere ipotesi di incasso ottimistiche nel giro di due o tre settimane anziché al momento della crisi. Una previsione mai confrontata con i risultati scivola molto presto nel pio desiderio.

Che cosa fare quando la cassa scarseggia

Quando la previsione mostra un avvallamento, le azioni concrete disponibili sono poche, e conviene ordinarle per rapidità e costo. Le più rapide ed economiche si trovano quasi sempre all’interno del ciclo, non al di fuori.

Due cose non presenti nell’elenco meritano una menzione. Tagliare i prezzi per accelerare le vendite di solito peggiora un problema di cassa, perché consuma più merce e genera più crediti con un margine inferiore. E pagare in ritardo un’autorità fiscale raramente è la forma di credito più economica, una volta contate le sanzioni e la perdita di fiducia.

• Fatturate subito alla consegna. I giorni persi tra consegna e fatturazione sono giorni puri e gratuiti aggiunti al ciclo, ed è l’errore evitabile più comune nelle piccole imprese.
• Sollecitate per primi i saldi scaduti più elevati, in ordine di importo e non di anzianità. Cinque telefonate di solito coprono gran parte del denaro.
• Risolvete le contestazioni. Una parte consistente dei crediti molto vecchi non è un rifiuto di pagare, ma una questione irrisolta su una consegna, un prezzo o un numero d’ordine che nessuno ha chiuso.
• Chiedete acconti o pagamenti per stati di avanzamento sugli ordini grandi o su misura. Questo cambia il ciclo alla fonte ed è molto più facile da concordare prima dell’ordine che dopo.
• Vendete o restituite la merce ferma, anche con un margine scarso. La merce che non si muove da un anno non è magazzino: è cassa già spesa, e tenerla costa di più.
• Negoziate apertamente i termini con i fornitori anziché pagare in ritardo in silenzio. Un fornitore che accetta 60 giorni è una risorsa; un fornitore che avete smesso di pagare senza dirlo diventa presto un problema.
• Rinviate gli investimenti discrezionali. Sono il numero grande più facile da spostare e non hanno alcun effetto sull’attività commerciale.
• Ottenete le linee di credito prima di averne bisogno. Un’azienda che non appare disperata ottiene finanziamenti a condizioni molto migliori.

Che cosa pretendere dal proprio sistema

Niente di tutto questo richiede software complicati, ma richiede dati affidabili, e in particolare dati aggiornati. Uno scadenzario in ritardo di un mese non può sostenere una telefonata di sollecito. Una valorizzazione del magazzino che esiste solo dopo l’inventario di fine anno non può dirvi che le scorte stanno crescendo troppo. Lo standard minimo utile è che le fatture vengano emesse alla consegna, che incassi e pagamenti vengano abbinati man mano che avvengono e che scadenzario e posizione delle scorte si possano produrre in qualsiasi giorno senza un lavoro di ricostruzione.

Oltre a questo, quattro report coprono quasi tutto ciò di cui ha bisogno un imprenditore: lo scadenzario clienti con la fascia oltre 90 giorni in evidenza, lo scadenzario fornitori con le date di scadenza, una posizione delle scorte con l’indicazione degli articoli a lenta rotazione e una previsione di cassa a scorrimento su tredici settimane. Se questi quattro report vengono prodotti ogni mese, letti ogni mese e confrontati con il mese precedente, la deriva descritta in questa guida diventa visibile molto prima di diventare pericolosa.

L’ultimo punto è una disciplina più che un report. L’utile è un’opinione su un periodo; la cassa è un fatto relativo a una data. Entrambi meritano di essere misurati, e nessuno dei due sostituisce l’altro. Un’azienda che gestisce solo l’utile prima o poi sarà sorpresa dal proprio saldo bancario. Un’azienda che gestisce solo la cassa prima o poi scoprirà di aver lavorato in perdita. Il lavoro consiste nel tenerli entrambi sotto controllo contemporaneamente, ogni mese, e nel sapere quale dei due sta ponendo la domanda che ha davanti.